Герої, бульдозери та бунтарі: виправлення стереотипів поведінки

Тімоті Батлер (Timothy Butler), керівник програми організації і планування кар'єри в програмах МБА Гарвардської школи бізнесу.

Усім нам доводилося працювати з прекрасними фахівцями, що володіють будь-яким серйозним недоліком, який заважає як оточуючим, так і їм самим. Один звалює на себе занадто багато роботи, інший не враховує прихованих процесів, які впливають на перебіг більшості проектів, а третій сприймає в багнети будь-які можливі зміни.

Для стислості ми називаємо такі деструктивні моделі поведінки «поганими звичками», маючи на увазі глибоко вкорінені психологічні вади. Ми застосовуємо цей термін щодо працівників, психологічні особливості яких служать причиною систематичного проблемного поведінки. «Погана звичка» -- центральна складова особистості такої людини, саме вона визначає те, як він веде себе з дня на день. При цьому власник «звички» в кращому випадку вибудовує для себе «скляна стеля», який обмежує його просування вгору і зменшує внесок, внесений ним у спільну справу; в гіршому -- незважаючи на всі свої знання і таланти, поступово руйнує власну кар'єру.

Існують дієві, перевірені способи для того, щоб допомогти їм усвідомити свої проблеми і скорегувати свою поведінку. Ось уже майже двадцять років ми вивчаємо цю тему, займаючись психологічним консультуванням вищого керівного складу. Наш досвід дозволив нам виділити 12 моделей поведінки, або звичок, негативно впливають на розвиток кар'єри. Шість з них залишають керівнику реальні шанси на те, щоб допомогти співробітникові впоратися з ними. Перерахуємо їх:

Герой - Постійно завдає на себе і, відповідно, на своїх підлеглих важку ношу.

меритократії - Вважає, що оптимальне рішення має грунтуватися на об'єктивних показниках, і не бажає враховувати присутні в більшості випадків суб'єктивні чинники.

Бульдозер - В прагненні наблизитися до вершин влади йде по головах оточуючих.

Песиміст - Вишукує недоліки в будь-яких передбачуваних нововведення, фокусується на те, що може піти не так, замість того щоб подумати про плюси планованих змін.

Бунтар - Невпинно бореться проти всіляких правил і авторитетів.

честолюбець - Намагається в нереальні терміни домогтися нереальних результатів (бажає навчитися бігати раніше, ніж ходити).

Слід зазначити, що ми не закликаємо керівників заглибитися в нетрі психологічної науки і почати проводити з підлеглими сеанси психоаналізу. Однак, хочемо ми того чи ні, менеджмент сьогодні не обмежується правильною розстановкою робочих уздовж конвеєра; він вимагає розуміння глибинної сутності людей, якими ви керуєте.

При це, щоб бути «гарним психологом», зовсім не потрібно копатися в минулому співробітників, намагаючись зрозуміти, чому вони поводяться саме так. Ваше завдання -- використовуючи перевірені методики, допомогти Герою, Бульдозер, песиміст чи Честолюбці навчитися діяти більш ефективно. Ми виступаємо з суто практичних позицій. Ця публікація присвячена тому, як допомогти вашим кращим фахівцям максимально реалізувати свої можливості.

Глибинні причини

В основі формування «поганих звичок» лежать чотири психологічні характеристики.

Нездатність бачити світ очима інших людей. Багатьом людям складно вийти за межі власної системи координат і подивитися на проблему з позиції співрозмовника. Іншими словами, вони не здатні до емпатії. У відомому сенсі ці люди так і не виросли, зберігши в собі властивий дітям егоїзм. Ні батьки, ні інші оточуючі не навчили їх розуміти точку зору, відмінну від власної. Розвинуте почуття емпатії - обов'язкова умова успішного спілкування з колегами, підлеглими, керівниками, клієнтами та конкурентами.

Невміння правильно застосовувати владу. Існує чимало людей, які мають суперечливе ставлення до влади. У його основі лежить часто несвідомий страх перед людської здатністю до руйнування. Багато хто плутають вживання влади зі зловживанням нею. В результаті вони або взагалі уникають прийняття на себе будь-яких повноважень, або отримують їх, але не використовують - що також рівносильно відмови від влади. Інші, навпаки, прагнуть влади і розмахують нею як дубиною, замість того щоб уподібнити скальпелю в руках вправного хірурга. Одним словом, переважна більшість ділових людей не знайомі з принципами ефективного застосування влади.

Неадекватна ставлення до авторитетів. Більшості з нас властиво суперечливе ставлення до авторитетів. Будучи дітьми, ми нерідко повстає проти батьків, спрага при цьому їх захисту. Деяких же людей прибиває до різних полюсів. На одному опиняються ті, хто за будь-якої можливості всіма можливими способами відкидає всілякі авторитети. На іншому - ті, хто відчуває до них зайве шанування: «Якщо начальник сказав, що це правильно, значить, так воно і є». Основна маса людей при цьому займає певну проміжну позицію. Наприклад, за нашими спостереженнями, багато хто підтримує ідею наставництва, але протестують, коли це стосується безпосередньо їх самих.

Негативний уявлення про самого себе. Низька самооцінка може пояснюватися різними причинами. Іноді позначається вплив сучасної культури, яка вимагає від людини досягти видатних результатів - причому в короткий термін, без урахування того, що застрахуватися від невдач практично неможливо. В інших випадках недолік самоповаги призводить до помірної або средневираженной депресії. Якими б не були ці причини, будувати кар'єру на базі низької самооцінки - це все одно що зводити хмарочос на піщаній дюні. Дивно велике число менеджерів, включаючи новачків і генеральних директорів, страждають від цього недоліку. Генеральний директор успішної компанії, який несвідомо спровокував власне звільнення, згодом зізнався, що ніколи не відчував себе по-справжньому впевненим і дорослим. Мова не йде про те, що йому - Або будь-кому іншому - варто переконатися у власній непогрішності. Потрібно навчитися діяти ефективно, приймаючи недосконалість світу і самого себе як даність.

Досягненню цієї мети і служать наші поради про те, як допомогти проблемним співробітникам впоратися з «поганими звичками». Розглянемо докладніше кожен з стереотипів поведінки.

Герой

Багато керівники не вважають, що поведінка такого працівника потребує корекції. Навіщо лізти до того, хто за день робить стільки, скільки інші не встигають і за тиждень? Однак у довгостроковій перспективі напір Героя дорого обходиться компанії - нехай навіть це важко помітити за блиском миттєвих результатів. Одні її співробітники йдуть, втративши надію наздогнати надлюдськими темпами Героя; інші вибиваються з сил і просто перегорають. Виснаження врешті-решт загрожує і самому Герою.

Люди, постійно змушують себе та оточуючих працювати на межі сил, поступають так з різних причин. У деяких із самого раннього віку формується пристрасть до успіху, інші намагаються в такий спосіб зміцнити свою хитку самооцінку. Часто Героями рухає бажання «показати їм усім». Очевидно, що такі люди не здатні зрозуміти, наскільки важко навколишнім йти з ними в ногу.

Коректуючи поведінка Героя, почніть з визнання його заслуг, проте не розвивайте цю тему, а відразу ж переходите до обговорення небезпеки виснаження. Поговоріть з ним про те, як помічати ознаки перевтоми у нього самого і у його товаришів. Дайте йому зрозуміти серйозність цієї проблеми, поясніть, що він систематично перетинає межу, за якою «більше» вже не значить «краще». Йому потрібно навчитися вчасно себе гальмувати.

Герой повинен усвідомити, що важливо регулярно контролювати «температуру» колективу, відстежуючи такі тривожні симптоми, як мішки під очима або стримувати позіхання. Під час зборів йому потрібно звертати увагу на невербальні комунікаційні прояви, що свідчать про неспокій або роздратований.

Хороший генерал знає, коли треба відступити, щоб на завтра з новими силами кинутися в бій. Відповідно, вам слід заохочувати Героя, коли він демонструє націленість на перспективу, і робити йому зауваження, якщо він захоплюється сьогохвилинними результатами. Підкресліть, що основне його завдання - прийняття стратегічних рішень; їх практичну реалізацію він повинен по можливості доручати кому-небудь іншому.

Нарешті, абсолютно необхідно, щоб хтось офіційно взяв на себе обов'язок стежити за поведінкою Героя. Ваша мета - стримати його запал, але не остудити його до кінця. Тому тут потрібна людина, точно відчуває, де проходить ця межа. Можливо, ви вирішите хоча б частково взяти цю роль на себе, однак буде корисно залучити до цього процесу кого-то еще. Запропонуйте Герою самому назвати колегу, якій він довіряє. Принаймні перший час ця людина повинна допомагатиме йому відстежувати «температуру» колективу: адже, як правило, підлеглі намагаються не говорити Герою про те, що втомилися і потребують відпочинку.

Коригувати поведінки співробітника такого типу - досить делікатне заняття. Вам потрібно, щоб Герой продовжував діяти так само ефективно, як і раніше, але при цьому зрозумів, що в вимативаніі себе і інших немає абсолютно нічого героїчного. Цим людям, які вносять настільки великий внесок у загальну справу, потрібно «тонка настройка».

меритократії

меритократії щиро вірять в те, що життя - це чесне спортивне змагання, в якому перемога гарантована об'єктивно кращим. Такі люди відмінно вчилися в школі і інституті. Вони чудово здавали всі заліки, отримуючи найвищі бали; наслідком цього стала їх простодушна впевненість у пріоритетності об'єктивних, піддаються вимірюванню фактів. Меритократії не усвідомлюють того, що в Насправді ідею необхідно подати, проштовхнути, адаптувати до політичним і організаційним реаліям. Треба вміти торгуватися і йти на компроміси, щоб домогтися бажаного. Люди, що ігнорують ці прописні істини, не досягають того, чого могли б добитися, - про яку б сфері діяльності ні йшла мова.

Допомагаючи Меритократії, потрібно в першу чергу поспівчувати йому. Погодьтеся, жахливо шкода витрачати час на докази розумності очевидно розумних ідей, на торгівлю про взаємні поступки, утихомирення одних демонів і ублажения інших. У ідеальному світі емоції і політичні міркування, безумовно, не грали б у прийнятті рішень ніякої ролі.

Після цього потрібно задати меритократії важкий, але дуже важливе питання: наскільки результативно він хоче діяти? Меритократії, як правило, належать до найбільш старанних, талановитих і освічених працівників. Завдання керівника -- показати їм можливість існування проміжних варіантів, що дозволяють добитися більшого, практично (скажімо, на 90%) не поступаючись принципами.

Дайте Меритократії час, щоб усвідомити сказане вами, але не чекайте, поки він перейметься жалем до самого себе. Перейдіть до якої-небудь конкретної ситуації: «Отже, обговоримо цю чудову ідею, про яку ви говорили мені на минулого тижня. Давайте її реалізуємо. Хто нам знадобиться, щоб досягти цієї мети? Чиє опір потрібно буде нейтралізувати? На які поступки нам доведеться піти? Як переконати в доцільності цієї ідеї тих, від кого залежить остаточне рішення? Чи існує що-небудь, про що є сенс попросити спочатку, щоб згодом використовувати це як розмінної монети? »і т.д.

Потрібно донести до меритократії думка про те, що насправді йти до поставленої мети надзвичайно цікаво - це як грати в гру, в якій значення має кінцевий результат. Немає нічого приємніше свідомості, що ти домігся того, чого хотів, і от цього-то задоволення меритократії, швидше за все, позбавляв себе своїми категоричними вимогами і безапеляційними заявами. Один раз відчувши смак успіху, він, як правило, хоче повторити цей досвід, і друга спроба дається йому набагато легше.

Як і Герою, меритократії треба навчитися бачити інших людей. Тільки розуміючи і враховуючи особливості кожного з гравців, меритократії може заручитися підтримкою оточуючих і залучити їх до активної участі у задуманому ним проекті. Спочатку Меритократії буде нелегко брати до уваги всі суб'єктивні чинники, що впливають на процес прийняття рішень. Як керівник ви повинні допомогти йому сприймати їх як даність, яку неможливо ігнорувати. Не всіх Меритократії вдається переконати у правильності цієї точки зору; дехто з них може залишити вас у пошуках істинної меритократії. Радість перемоги, проте, служить сильнодіючою засобом, який змушує всіх, окрім самих невиліковних, поступово змінити свою поведінку.

Бульдозер

Цей людина ще в ніжному віці впевнився у ворожості навколишнього його світу і вивів для себе правило: розштовхувати ліктями всіх, щоб ніхто не відштовхнув тебе. Він тероризує і налаштовує проти себе всіх, хто зустрічається на його шляху. Він нікому не довіряє, і ніхто не довіряє йому. У той же час він у вищій ступеня лояльний до начальства і вміє робити справу, тому гідний того, щоб ви спробували йому допомогти.

Бульдозери, як правило, дуже неохоче відмовляються від високоефективного з їхньої точки зору стилю, тому, щоб змінити Бульдозера, вам доведеться стати ним самому. Поцікавтеся у нього, чи представляє він, скількох ворогів нажив собі всередині компанії. Для більшої вагомості в цьому місці ми зазвичай помічаємо: «Якщо б питання про ваше перебування в компанії вирішувалося голосуванням, ви б, без всяких сумнівів, вже були звільнені ».

Коли Бульдозер проявив нарешті готовність слухати, пора ініціювати кампанію з відновлення відносин. Вимагайте від нього скласти список жертв -- співробітників компанії, яких він скривдив і образив. Як би банально це не звучало, Бульдозер повинен неодмінно вибачитися за всі минулі злодіяння, що, звичайно, вимагатиме від нього певної мужності. Щоб полегшити йому цю завдання, ви можете виступити в ролі скривдженого ним людини і розіграти з ним сцену примирення. Хоча масового принесення вибачень недостатньо для того, щоб повністю виправити ситуацію, це саме те, з чого обов'язково потрібно почати.

Кінцева ж наша мета - змусити Бульдозера припинити тероризувати оточуючих. Для цього йому потрібно навчитися помічати провісники, що свідчать про те, що він ось-ось «переїде» будь-кого (напруга тих або інших груп м'язів, прокручування в голові певних думок), щоб мати можливість вчасно зупинити самого себе. В такий момент він може попросити про перерву в зборах або швидко завершити розмову, пославшись, наприклад, на необхідність терміново зробити важливий дзвінок. Ці прості методи виявляються дивно дієвими.

З самого початку необхідно говорити з Бульдозером твердо і серйозно. Важливо також звернутися до нього безпосередньо після одного з його «наїздів»: йому буде легше розпізнати внутрішні провісники насувається, бурі, якщо ви вкажете йому на її зовнішні прояви тоді, коли вони ще свіжі в його пам'яті. Це правило справедливо і для інших «поганих звичок». Подібно доказів на місці злочину, спогади стираються надзвичайно швидко.

Песиміст

Песиміст песимістичний з найкращих спонукань. Він намагається захистити організацію від напастей, якими загрожують їй непотрібні нововведення. Проблема полягає в тому, що непотрібними Песиміст вважає всі пропоновані зміни.

Іноді його тривога буває виправданою - заснованої на знанні помилок, зроблених ким-небудь у минулому. Частіше, однак, він тільки душить на корені будь-яку ініціативу і блокує перспективні варіанти. Він також схильний до дріб'язкового контролю і намагається стежити за кожним кроком оточуючих, щоб вони не допустили промахи.

песимістом рухає перш за все страх осоромитися, страх опинитися неправим або неспроможним. Прагнення застрахуватися від невдач може непомітно заразити всю організацію, наклавши відбиток на прийнятий в ній стиль роботи, а це вкрай плачевно позначиться на здібностях компанії йти на ризик і впроваджувати нововведення.

До щастя, існують зредства, що дозволяють вилікувати Песимісти від його недуги. Насамперед завірте такого співробітника, що ви, так само, як і він, боретеся за розумну обережність при розгляді запропонованих змін. Це допоможе вам уникнути безплідних сперечань про плюси і мінуси кожної конкретної ініціативи. Потім вкажіть, що, як це сталося з хлопчиком з дитячої історії про пастушці і вовків, що оточують поступово перестають звертати увагу на сигнали Песимісти. Гірше того, він привчає їх ні про що не турбуватись: «Їм нема чого турбуватися і вже, звичайно, немає чого говорити про якісь сумніви. Вони поклали цей тягар на вас ». Потрібно змусити Песимісти зрозуміти, що переживати і хвилюватися -- природно, однак компанія чекає від нього не бездумного відстоювання статус-кво, а конструктивного аналізу можливих змін.

Один із способів направити енергію песиміст у мирне русло - навчити його грамотно оцінювати ризики. Песимісти не тільки відмовляються бачити потенційні вигоди від пропонованого дії, але і, як правило, не враховують втрати, пов'язані з бездіяльністю. Доручіть Песимісти кожного разу, як тільки мова зайде про будь-яких змінах, складати таблицю і заносити до неї не тільки всі за і проти реалізації змін, але також і всі за і проти збереження існуючого положення. Коли такий систематичний аналіз запропонованих починань увійде у нього в звичку, він волею-неволею стане більш об'єктивний в оцінці ризиків.

Бунтар

Підліткам здається, що, одягаючись в викликають наряди і роблячи собі шалені зачіски, вони повстають проти традицій і стандартів. Насправді більшість з них як раз підлаштовується під стандарти - але тільки ті, що прийняті в їхньому колі. Співробітники-бунтарі також бувають досить передбачувані у своєму автоматичному заперечення будь-яких установок і правил. Хоча вони і вважають себе революціонерами, їх виступи проти «системи» обмежуються простим бурчанням. Як правило, такі люди не вживають реальних кроків, щоб змінити не влаштовує їх стан речей.

Розпізнати Бунтаря зовсім нескладно. Він задає недоречні питання на зборах, постійно відпускає жарти про керівництво компанії і публічно ставить під сумнів мотиви, продиктовані те чи інше важливе рішення. Бунтар настільки сильно підриває моральний дух колективу, що, безумовно, слід спробувати скорегувати його поведінка - звичайно, якщо ви вважаєте його цінним для компанії працівником. Найбільше Бунтар любить займатися «перетягуванням каната». Позбавте його цього задоволення. Не втрачайте самовладання і не піддавайтеся на провокації. Спробувати відучити Бунтаря від звичного для нього поведінкового стереотипу можна двома способами.

Перший - Кооптувати Бунтаря, доручивши йому реалізацію досить помітного проекту, що вимагає взаємодії з іншими членами колективу. Таким чином ви досягнете того, що він перестане бути частиною критиканство натовпу і виявиться на сцені, у світлі прожекторів. Можливість очолити цікавий і значний проект - свого роду підкуп. Хтось із бунтарів розуміє це, але все ж таки йде на угоду. Інші вперто відмовляються - і в цьому випадку можна скористатися другим способом.

Без будь-яких попереджень, намагаючись триматися абсолютно нейтрально, запитайте у Бунтаря, чи не збирається він звільнятися. Коли, здивований таким питанням, він дасть негативну відповідь, скажіть, що на цю думку вас навели його постійне невдоволення, протести і принизливі відгуки про компанію. Якщо співробітник почне пояснювати, що у нього «просто така манера говорити» і що він «всього лише дуріє і жартує », різко осадив його, заявивши:« У будь-якому випадку ваше поведінка зачіпає людей і підриває мораль організації. Більше так тривати не може ».

Потім переведіть розмову в іншу площину: «Якщо говорити по суті, ви, як я розумію, вважаєте, що компанія має потребу в революційні зміни? »З цим Бунтар, швидше за все, погодиться. Тут-то і настане момент кинути йому виклик: «Намагаючись боротися з недоліками системи, чи хочете ви, як справжній революціонер, домогтися реальних змін? Або ж ви з тих, хто буде вимовляти на палкі промови до тих пір, поки його не поведуть на розстріл? »

Навряд Чи другий варіант комусь видається привабливим, і виходить, у вас з'явиться шанс зробити вашого Бунтаря справжнім каталізатором змін. Підштовхніть Бунтаря до логічного висновку: «У вас є вибір. Ви можете працювати і міняти компанію на краще чи можете продовжувати бути буркотуном і подразником. Вибравши останнє, ви застопорить вашу кар'єру і не зможете істотно впливати на стан справ. Я дуже сподіваюся, що ви зробите по-іншому, оскільки, як ви справедливо зазначили, наша компанія недосконала і, щоб зробити її краще, нам потрібні такі люди, як ви ».

Бунтар, якого дійсно хвилює стан справ у компанії (і власна кар'єра), зробить правильні висновки. З заперечення заради заперечення він переключиться на конструктивну критику і викорінення недоліків, щоб поліпшити становище справ в компанії. Звичайно, Бунтар не зможе змінитися відразу, тому якийсь час вам доведеться відстежувати ситуацію, періодично з ним зустрічаючись. Однак результат виправдає затрачені зусилля.

честолюбець

Такий людина постійно марить про захоплених оваціях натовпу, що вітає його. Або, переходячи до реалій бізнесу, уявляє себе на обкладинці журналу Forbes в ролі засновника могутньої Інтернет-імперії або мріє отримати замовлення від великого клієнта. Проблема полягає в тому, що він ставить перед собою грандіозні цілі, бажаючи досягти їх у нереально короткий термін.

Як керівник честолюбця, ви повинні донести до нього два моменти. Перший: ви вітаєте його енергійність, амбітність і впевненість у своїх силах. Другий: ви налаштовані на те, щоб активно просувати його вгору максимально можливими темпами, які забезпечать йому стабільний прогрес.

честолюбець повинен зрозуміти: ви гальмуєте його не тому, що не вірите в його сили. Навпаки, ви неодноразово переконувалися в його здібностях та вмінні правильно їх застосовувати. Зрозуміло, що він хоче швидше дістатися до вершини, - і це абсолютно природно для такого відмінного працівника. Ви абсолютно впевнені в тому, що він досягне своєї мети, якщо буде дотримуватися запропонованого вами плану.

Далі слід пояснити, в чому, власне, полягає цей план. У нього можуть входити стажування, щільна робота з конкретними клієнтами, участь в проектах компанії. Честолюбці корисно буде вивчити кар'єрні траєкторії співробітників, що займають що його цікавлять посади; це допоможе йому зрозуміти, що свої теперішні посади ці люди отримали не відразу, як тільки прийшли в компанію з вулиці.

честолюбці турбуються, що не зможуть просунутися так далеко, як хотіли б. Їм здається, що їх титанічні старання залишаються непоміченими. Тому важливо частіше обговорювати з ними їх кар'єрне просування і регулярно хвалити - як за великі успіхи, так і за малі. Така тактика допоможе вам переконати честолюбця в тому, що через якийсь час він неодмінно підніметься на п'єдестал пошани.

***

Як керівника, вас хвилюють дії підлеглих і результати, до яких вони приводять. Хоча запропоновані нами методи не гарантують стовідсоткового успіху (деякі просто не бажають змінюватися, інші вже занадто зіпсували свою репутацію в компанії, щоб ним можна було допомогти), вони тим не менш достатньо ефективні для більшості людей. Скориставшись ними, ви зможете принести користь як їм самим, так і компанії в цілому.

Однак перш ніж кидатися рятувати когось із співробітників від «дурної звички», необхідно зрозуміти, чи варто ця людина ваших майбутніх зусиль. Чи потрібно спробувати йому допомогти чи краще делікатно його позбутися?

Для цього розгляньте можливі варіанти розвитку подій. Кращий і гірший сценарії очевидні. Найбільш імовірно, однак, що людина сприйме ваш сигнал і постарається змінитися, але так і не зможе до кінця викорінити проблемне поведінку. Які ваші критерії «позитивного результату»? В якій точці доходи починають превалювати над витратами? Пам'ятайте про те, що, вимагаючи від людини абсолютної досконалості, ви неминуче прирікаєте себе і його на невдачу. Ви також повинні запитати себе, чи варто саме вам братися за це завдання. Якщо ви вирішили діяти самостійно, ретельно сплануйте ваш перший розмову. Переконайтеся, що у вас буде достатньо часу, щоб докладно проаналізувати ситуацію. Таку тему не можна обговорювати поспіхом, на бігу.

Вам потрібно буде чітко вказати причини, які, на вашу думку, вказують на присутність того чи іншого поведінкового стереотипу. Зробіть потрібні позначки, щоб говорити вагомо і аргументовано. Краще за все навести приклади з самого недавнього минулого. Ви також повинні підготувати конкретні пропозиції про те, що може допомогти вашому співрозмовнику змінити свою поведінку. Їх можна буде доопрацювати і відкоригувати в ході розмови, проте важливо, щоб вам було від чого відштовхнутися. Нарешті, заплануйте контрольну зустріч незабаром після вашого першого розмови - найкраще приблизно через тиждень. Допомога у боротьбі з поведінковими стереотипами не може носити разовий характер. «Погані звички» формуються роками, і від них неможливо позбутися за один день.

Також дивіться:

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/