Закономірності організаційних змін

Михайло Гордєєв, Максим Соболєв

Нормальний розвиток організації принципово залежить від того, наскільки керівництво готове прийняти чергові зміни. Причому, якщо правильність частини рішень очевидна (наприклад, у фінансовому середовищі), то з питань організації бізнес-процесів вірні рішення сховані і помилка виявляється тільки після провалу зміни.

Комерційна організація - Динамічно змінюється система, для якої зупинка практично завжди означає витіснення конкурентами. Незважаючи на все різноманіття існуючих компаній, можна виділити ряд закономірностей у їхньому розвитку.

Так, у середині 70-х гг.амеріканскій фахівець з управління Л. Грейнер запропонував концепцію еволюційно-революційної "фазової трансформації бізнесу, що підтверджує реальними фактами. Відповідно до цього підходу розвиток організації проходить у кілька етапів. Причому перехід між етапами пов'язаний з розміром підприємства: чим більший масштаб, тим вище можливе складніше система управління і, природно, вищий етап розвитку.

Кожен етап закінчується кризою зростання, в ході якого організація може перейти в період спаду і закінчити своє існування або на наступний етап, отримавши можливості для підйому.

Принцип розвитку та параметри порівняння

За Марксом, причина зміни суспільно-економічних формацій полягає в тому, що постійно що розвиваються продуктивні сили переростають поточні виробничі відносини (в основному права власності на засоби виробництва). В результаті складається революційна ситуація, в ході якої виробничі відносини змінюються і продуктивні сили отримують поштовх для нового росту.

Комерційна організація при ринкових відносинах являє собою соціальну систему, що розвивається по аналогічним принципом, але в якості рушійних сил виступають виробничі потужності і система управління. Якщо система управління на початку етапу оптимальна, виробничі потужності зростають досить швидко і починають стримуватися відстає системою управління. У результаті неузгодженості виникає криза, що приводить або до стагнації і втрати конкурентних переваг, або до кардинальної перебудови системи управління та відкриття нових горизонтів.

Таким чином, порівнюючи різні етапи розвитку, необхідно розглядати основні характеристики виробничих потужностей і системи управління. Для виробничих потужностей організації це продукти та їх споживачі, а також основний спосіб виробництва. Систему управління характеризують стратегія, тактичне та оперативне управління (прийняття рішень), регламентація діяльності (виконання рішень) і переважні способи мотивації співробітників.

Схема п'яти етапів розвитку комерційної організації наводиться на малюнку. Суцільний лінією позначено розвиток виробничих потужностей, пунктирною - системи управління.

Етап особистого ентуазіазма

На початку стадії виробничі потужності дуже слабкі: невеликі і чисельність співробітників, і оборот. Проводиться один продукт, причому в основному це послуга, але з дуже розмитими межами. Наприклад, торгові операції, коли складу немає, оборотні кошти обмежені, та й нормального транспорту лише пара одиниць. Продаж турів, встановлення пластикових вікон, роздрібний продаж в магазинчику, зборка комп'ютерів тощо Чого б не попросив черговий покупець за профілем компанії - Все йому роблять, бо яка різниця, встановлювати пластикове вікно або дерев'яне, якщо деталі все одно закуповувати у виробника - на своєму складі нічого не лежить. Споживачем може бути хто завгодно, тобто будь-який зацікавили послуги компанії "обробляється" по повній програмі. Навіть якщо він заглянув просто так, йому все розкажуть, покажуть і пообіцяють.

З системою управління взагалі все дуже просто. Осмисленої і цілеспрямованої стратегії немає. Вона цілком заснована на інтуїції групи ентузіастів-засновників: ну вірять вони в те, що продукт матиме попит. Управління здійснюється за відхиленнями: транспорт підвів - вистоює логістику; податкова оштрафувала - вводимо облік і шукаємо фахівця з податків; зайві кошти з'явилися - думаємо, куди вкласти, і т.п.

Головний двигун такого бізнесу - ентузіазм співробітників. Їхня мотивація створюється особистим прикладом і переконанням: "Роби, як я, і у нас будуть золоті гори!"

Про внутрішні стандарти й мови немає ні по відношенню до продукту, ні по відношенню до розподілу відповідальності і повноважень, ні по відношенню до вимог до виконання проектів або процесів.

Криза лідерства

Якщо інтуїція засновників не підвела, запалу і кваліфікації вистачило, прибуток не витрачали на особисті потреби, а реінвестувати в розвиток, то бізнес починає рости. З'являється все більше найманих працівників, яких важко віднести до групи засновників - ентузіастів. На початковому етапі можна було ділитися лише проблемами і роботою з непередбачуваним результатом. А навіщо зараз, у період зростання, ділитися прибутком? На найманих працівників усе слабше діє стимулювання особистим прикладом. Через розширення бізнесу відхилень виникає так багато, що час перших осіб зайнято тільки текучкою, а спроби делегувати повноваження з прийняття рішень призводять або до "уводу" бізнесу, або до зниження його ефективності. І найголовніше - ціна прийнятих стратегічних рішень стає занадто високою, щоб довіряти інтуїції. Поступово внутріфірмова складається революційна ситуація ( "криза лідерства "), Коли верхи в особі засновників-власників вже не можуть керувати по-старому, а низи в особі менеджерів середньої ланки і висококваліфікованих фахівців не хочуть. Загальний розвиток починає "пробуксовувати", тобто обороти ще ростуть, але норма прибутку неухильно знижується.

Даний криза має безліч результатів, які не ведуть до переходу на наступний етап. Наприклад, догляд частини менеджерів і фахівців до конкурентів або створення ними нової компанії. Або під час безрезультатних спроб вирішити ситуацію втрачається конкурентну перевагу, і як наслідок відбувається втрата потужностей і повернення на старий добрий етап особистого ентузіазму. Або компанія поглинається більш успішною фірмою-суперником, яка зуміла перейти на наступний етап. Нарешті, повне закриття з відходом споживачів до того ж конкурента.

До подальшого розвитку веде тільки повна перебудова системи управління, що полягає в конкретизації стратегії, запровадження чіткого поділу областей відповідальності при прийнятті рішень, дуже жорстких стандартів виконання і чітко прописаної системи матеріального стимулювання.

Головна умова переходу на наступний етап - вибір свого споживача зі зменшенням групи продуктів по принципом Парето, тобто концентрація на тих 20% споживачів, які дають 80% дохода.Переходний період може виявитися дуже складним і тернистим, але в "очищеному" вигляді включає приблизно наступні кроки. Спочатку проводиться аналіз продажів, "розмитий" продукт поділяється на кілька однорідних по споживачах і будується спрощена "бостонська матриця продуктів", тобто виділяються "зірка" і "дійна корова", а всі "собаки" і "темні конячки" відкидаються. Для перспективних продуктів проводиться SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін). Після чого система управління змінюється так, щоб продавати тільки "зірок" і "дійних корів". Вводиться вузька спеціалізація, стандарти, сувора субординація з вибудовуванням дуже жорсткої системи як виробництва, так і реалізації.        

Приклад   

На початку   90-х рр.. невелика фірма, що торгує морозивом, розпочала свій бізнес з того, що   дістала пару рефрижераторних автомобілів. Люди вирішили будувати справу,   оскільки володіли незаперечною перевагою. Бізнес полягав в торгівлі   будь-якими видами замороженої продукції. Поступово склалася стійка мережа   клієнтів, з'явилися гроші. Придбали 2-й, а потім 3-й і 4-й рефрижератори.   Потім вони подумали, навіщо працювати "на дядю"? Давайте купимо свій   магазинчик. Виявилося, що магазинчики в місті всі вже давно   "розібрані". Після аналізу було знайдено вільна на той момент   ринкова ніша - кіоски з продажу морозива. І почали їх встановлювати.   Спочатку один, потім другий ... Після того, як з'явилося 10 кіосків, назріла   необхідність у складі, і був вдало придбаний склад-рефрижератор. Після 15   - Уклали вигідну угоду з місцевим холодокомбінатів на викуп 30% його   продукції.   

До   моменту, коли керівництво зрозуміло, що вже не справляється з керуванням, у   них було 19 кіосків, склад, 3 рефрижератора і блокуючий пакет акцій   холодокомбінату, який дозволив посадити свого комерційного директора.     

Криза, який можна описати багатосторінковим романом, був дозволений; в його ході були зроблені наступні правильні кроки: o зосередилися на торгівлі тільки продукцією холодокомбінату, відмовившись від усіх інших товарів; обмежили кількість своїх продуктів двома: роздрібний продаж через торгові точки і дрібнооптові продажу зі складу холодокомбінату; o серйозно спростили систему управління і ввели жорстке функціональний розподіл праці; o створили відділ реклами і почали активно розкручувати власний торговий бренд.

Це дало можливість за 2 року поставити свої кіоски не лише в обласній "столиці", але й відкрити свої торгові точки в кожному райцентрі. За рахунок накопичених коштів вдалося викупити контрольний пакет акцій підприємства, змінити продуктову лінійку холодокомбінату, поширити свій бренд на всю його продукцію і відкрити нові бізнес-напрямки: постачання власних товарів в роздрібну мережу за всіма правилами мерчендайзингу.

Етап регулярного менеджменту

Отже, регулярний менеджмент побудований. Продукт - саме те, що ми можемо виробляти на даний момент краще за всіх або точно не гірше. Стандартизований нема куди. Як говориться, ви можете вибрати будь-яку марку автомобіля і будь-який колір за умови, що це буде чорний "Форд" моделі Т. Ви або берете наш продукт, або ні. Іншого не дано. Крок вліво чи вправо - ви не наш клієнт. Виходячи з цього і споживач - тільки той, який забезпечить нам максимальний прибуток. Ресурси не витрачаються ні на що інше, інший споживач для нас нерентабельний.

Такий підхід дозволяє побудувати відносно просту систему менеджменту. Але це вже система, а не непередбачувано структурований хаос, як на попередньому етапі. Проста система дає можливість збільшити виробничі потужності.

Головна стратегія -- концентрація зусиль, яка жорстко формалізується у вигляді бізнес-плану, бюджету або набору ключових показників (KPI). Вона може бути тупа і банальна, але саме це і є головним ключем до успіху на даній стадії в порівнянні з першим. Суворе розподіл функцій і повноважень з вузькою спеціалізацією працівників. Процес дуже негібок, але максимально поділений на прості процедури - дуже жорсткі стандарти діяльності. Мотивація персоналу досить ефективно підтримується системою матеріальних заохочень. При цьому значна частина фонду оплати праці витрачається на оклади з невеликими преміями за чітке виконання функціональних обов'язків. Навіть продає персонал вже не сидить на відсотку, оскільки продажі мають "пасивний" характер, тобто продавець не носиться стрімголов і не "впарюють" невідомо що незрозуміло кому, а обслуговує клієнтську мережу. Розширення ж клієнтської мережі займаються фахівці з відділу розвитку (продаж).

Криза автономії

Якщо управління не містить системних помилок, то робота не виходить з норми і бізнес отримує можливість нарощувати виробничі потужності - обіг, персонал, прибуток ... Причому в першу час справа розвивається екстенсивним шляхом, тобто розширюється початкова організація. Далі починається відтворення таких же бізнес-одиниць в іншому районі або створюються нові бізнес-одиниці за схожому продукту. Базовим залишається тільки принцип "Якщо тобі потрібний продукт, якого у нас немає, іди в магазин через дорогу, ми все одно тебе не обслужимо, скільки б клонованих бізнес-одиниць не було в організації ". Природно, функціональні підрозділу головної організації поступово починають виконувати штабні функції, але не в чистому вигляді - свій-то бізнес під боком, хто ж його віддасть добровільно?

Якщо в ході розвитку компанії не виникає відхилень від стратегії, то ресурси організації виростають настільки, що виникають дві тенденції. З одного боку, місцева специфіка вимагає більшої гнучкості при прийнятті рішень, а з центру шлють стандартні директиви, не враховуючи особливості. По суті, той самий продукт в іншому регіоні -- уже дещо інший продукт. З іншого боку, можливості значного зростання в даному секторі ринку вичерпуються, т.к.целевая аудиторія поступово насичується продуктом. Починаються спроби диверсифікувати бізнес: у рамках діючої системи управління створюються бізнес-одиниці на принципово інших продуктах. Ці дві тенденції призводять до того, що система все активніше гальмує подальше розвиток виробничих потужностей, оскільки вона дуже інертна і ефективно працює тільки у вузькій групі продуктів.

Рішення, покладені на функціональних фахівців, приймаються вкрай повільно, а необхідність численних погоджень ще більше уповільнює цей процес. Оптимум диверсифікованим продуктів різко знижується. Починаються проблеми зі стратегією. Бажання "підстрахувати" бізнес породжує програш конкурентам певних позицій. Знижується норма прибутку. В оперативному управлінні різко зростають інформаційні потоки з даними про проблемні ситуації Жорсткі стандарти починають відверто заважати.

У системі мотивації все за Марксом: якщо для нижчого персоналу система матеріального стимулювання залишається прийнятною, то для людей, що приймають відповідальні рішення, - вже немає. Вона демотивує їх. Наприклад, якщо одна управлінська команда загубила філію, а інша успішно забезпечує ефективне зростання, то це майже ніяк не позначається на матеріальне стимулювання їх керівників. Ну звільнять першим команду, але ж другій команді від цього не легше. Верхи не справляються з збільшеними інформаційними потоками від керованої системи, а низи в особі менеджерів і висококваліфікованих фахівців, що відповідають за нестандартне вирішення завдань, вже не хочуть працювати з повною віддачею. Починається масовий відтік найбільш здібних кадрів, а апарат цього не тільки не помічає, але навіть стимулює, т.к.пишним кольором розцвітають апаратні ігри і діє закон "виродження підлеглих". Виникає криза автономії, точніше, її відсутності. Нові напрямки поступово "з'їдають" прибуток старих. Організація починає втрачати споживачів: вони поступово йдуть до конкурентів. Так як виробничі потужності на даному етапі вже великі, процес згасання займає тривалий час і виливається в поступове розтягування бізнесу. Але його можуть значно прискорити невдалі спроби диверсифікації або реорганізації.

Вихід - в черговий перебудові системи управління, яка полягає в делегуванні повноважень спочатку менеджерам бізнес-одиниць, потім менеджерам проектів і, нарешті, менеджерам процесів. Головна умова переходу - створення системи гнучкого стратегічного управління організацією з прописаними правилами прийняття рішень і зафіксованими повноваженнями менеджерів різних рівнів, що включають як права на прийняття самостійних рішень, так і відповідальність за їх виконання. Благо механізм контролю над виконанням рішень вже створений на попередньому етапі і його треба тільки модифіковані.        

Приклад   

Продовжимо   розповідь про нашу фірму. Успішне ведення бізнесу привело до того, що   власники викупили парочку холодокомбінатів в сусідніх областях і почали там   впроваджувати три своїх продукту: роздрібну мережу, продаж через магазини і   дрібнооптові продажу. Досить швидко керівництво зіткнулося з кризою   автономії, коли центр почав виступати активним гальмом розвитку інших   секторів. Це призвело до деякого зниження обсягів продажів і значного   падіння рентабельності. А у зв'язку з тим, що два інших холодокомбінату були   куплені на позичені гроші, зниження рентабельності вилилося в о?? ень більшу   проблему. У ході її рішення були зроблені наступні кроки:   

створені   обласні представництва, яким делегували досить широкі   повноваження, включаючи визначення цінової політики, але зі збереженням цілісності   бренду;   

посилена   система контролю над фінансовими потоками, кадровими призначеннями,   управлінням якістю та стандартами діяльності;   

створений   штаб (окреме головне підприємство від продавців і виробничих   підрозділів).     

Етап делегування повноважень

Припустимо, що всі пройшло вдало: продукція диверсифікована, компанія функціонує на декількох ринках, бізнес-одиниці працюють по різних продуктів. Їх відносна незалежність дозволяє більш чутливо реагувати на зовнішні і внутрішні дії, і новий етап відкриває простір для подальшого зростання виробничих потужностей.

Для управління диверсифікованими бізнесами виділяється головна компанія - так званий штаб. Стратегія фіксується вже не просто в бізнес-плані або бюджеті або в детальному стратегічному плані розвитку, а штаб розробляє план на основі аналізу ринку. Крім того, штаб займається створенням і контролем "правил гри "для бізнес-одиниць, причому не детальних, а на рівні стратегії, цілей. У штабі визначається політика: цінова, асортиментна, рекламна, маркетингова і т.д. Мається на увазі набір правил, які встановлюють діапазон прав на прийняття самостійних рішень.

Друга найважливіша функція штабу - контроль над реалізацією стратегії і політик.

У рамках штабних функцій з'являється така нова сфера діяльності, як управління кадровим ресурсом (в рамках кадрової політики), основна мета якої в даний момент -- формування і розвиток кадрового резерву.

Якщо на даному етапі бізнес-одиниці потрібні інвестиції, вона подає бізнес-план, і в разі відповідності нового проекту сукупності політик і стратегії їй виділяють гроші.

У самих бізнес-одиницях також починається поступовий процес делегування повноважень менеджерам проектів і процесів, однак на низових рівнях діяльність залишається жорстко стандартизованої. Мотивація менеджерів, яким делеговані повноваження, міцно пов'язана з результатами їх діяльності. Вводяться такі інструменти, як бонуси та участь у прибутках.

Криза контролю

Новий етап у розвитку відкриває дуже серйозні можливості - аж до покупки готових бізнес-одиниць або будівництва підприємств. Саме в цьому причина наступної кризи. Отримавши широкі можливості, штаб починає робити "свою гру", тобто вести бізнес від цільової аудиторії в інші більш рентабельні або перспективні сектора ринку. Звичайно, диверсифікація не переходить у розпорошення ресурсів, але виникає серйозна психологічна проблема: менеджери бізнес-одиниць починають все менше розуміти, навіщо їм потрібен і штаб, і холдинг у цілому. Що вони дають їх підрозділу? І роблять цілком обгрунтований висновок -- тільки обмеження і контроль. У кращому випадку дозволяють реінвестувати частину прибутку.

Звичайно, на цьому етапі розвитку з організації вже важко відвести частину бізнесу або піти з клієнтами, як це було в ще невеликої компанії на етапі особистого ентузіазму. Основні фонди, налагоджена інфраструктура - все це надійні захисники власників, але ... Починається "витік мізків", тобто чергове зниження мотивації у тих, хто відповідає за ефективність діяльності, з усіма наслідками, що випливають у вигляді її (ефективності) зниження.

Основна причина того, що відбувається - брак координації в стратегії. Адже основний принцип диверсифікації бізнесу - ми займаємося тим, що вигідно, причому в будь-якій області діяльності.

Для успішного виходу з даного кризи бізнес-одиниці повинні досягти синергії, тобто почати отримувати реальні плюси від спільної роботи на ринку. Вихід з кризи - концентрація діяльності всіх підрозділів організації навколо єдиних цільових груп споживачів. Надання повного комплексу продуктів, які працюють за взаємно доповнює принципом.

До телевізору -- відеомагнітофон, до відеомагнітофона - відеокамера і відеофільми, а також повний сервіс. Природно, що для такої зміни стратегії потрібна чергова перебудова системи менеджменту на основі координації ресурсів.        

Приклад   

Наша   компанія з попередніх прикладів не доросла до 4-й стадії, тому нижче   наведемо дії з подолання кризи керівництва Baskin Robbins. Було   створено кілька бізнес-одиниць, які стали займатися тільки розробкою   нових продуктових лінійок. Керівництво розробило і впровадило цілеспрямовану   емоційну широкомасштабну рекламну кампанію. А також втілив перехід до   кардинально нового продукту: від роздрібного продажу морозива до нового виду   сімейного відпочинку.     

Етап координації ресурсів

Якщо на попередньому етапі основним принципом визначення стратегії були прибуток і потенціал розвитку продукту, то тепер головний принцип - концентрація навколо цільових груп споживачів з набором взаємодоповнюючих продуктів. Ресурси організації вже цілком достатні для того, щоб не зациклюватися на прибутку окремих бізнес-одиниць. З'являється можливість створювати свої дослідницькі центри як центри витрат і за рахунок цього розширювати свій вплив на споживачів, створюючи все нові і нові продукти. При цьому використовується такий механізм координації, як залучення до визначення стратегії менеджерів бізнес-одиниць. Проводяться корпоративні наради та конференції, думки Узгоджуються, нагорі цілеспрямовано створюється управлінська команда.

Стандарти діяльності, зберігаючи свою жорсткість внизу, зазнають деяких змін: вони стають більш універсальними. Створюються стандарти на стандарти, т.е.определяется, яким вимогам повинні відповідати стандарти діяльності кожної бізнес-одиниці, щоб задовольняти споживачів за якістю, ціною та сервісу.

Мотивація менеджерів бізнес-одиниць реалізується за рахунок застосування механізмів перехресного участі в власності, надання опціонів, ротації і т.п.Для не настільки високопоставлених співробітників розробляються програми розвитку кар'єри та проводиться цілеспрямована в рамках стратегії навчання. Це дає більше глибоку зацікавленість працівників у реалізації стратегії організації і разом з усіма іншими змінами створює можливість для нового витка розвитку виробничих потужностей.

Криза кордонів

Організації, що успішно перейшли на етап координації ресурсів, мають у своєму розпорядженні вже такими величезними виробничими потужностями, що їм через деякий час стає тісно в рамках сформованих потреб цільових груп споживачів. Однак система управління, що включає множинні узгодження і перевірки, починає гальмувати прийняття та розробку інноваційних продуктів. Наприклад, приносять у Hewlett-Packаrd суперідеї - апарати для копіювання документів, а експерти оцінюють можливість продажу у кілька тисяч на рік і рада директорів не приймає її. Ідея і мільйони потенційних користувачів спливають, але з'являється потужний конкурент - Xerox. Виникає чергова кризова ситуація -- криза кордонів. Організація сама себе заганяє в замкнене коло обслуговування споживачів, а потенціалу вже може вистачити на їх цілеспрямований розвиток, тобто формування у споживачів принципово нових потреб за рахунок створення принципово нових продуктів. Для цього в черговий раз відбувається зміна стратегії і перебудова системи управління - все більше ресурсів вкладається в дослідницькі розробки.

Криза на даній стадії вже не може зруйнувати організацію, просто буде сприяти зниженню темпів зростання. Все це пояснюється тим, що компанія має такі колосальні ресурси, що серйозно похитнути її вже важко.        

Приклад   

В   середині 90-х рр.., коли Microsoft поставив свої "Вікна"   (додатково ще і "Офіс") всім, кому тільки можна, величезний   потенціал і ресурси компанії були спрямовані на створення принципово нової   галузі - Internet. Адже і розкрутили! Згадайте, що можна було отримати в   Інтернеті в середині 90-х? Кілька мегабайт порнографії. А що представляє   з себе "павутина" зараз?     

Стадія корпоративного співробітництва

Вершина розвитку комерційної організації (майже "комунізм" за Марксом). Фактично компанія вже не тільки працює на існуючих ринках, а й цілеспрямовано їх формує.

Створюються принципово нові продукти. Природно, що вони вимагають колосальних ресурсів, але компанія вже може собі дозволити витрати, порівнянні з бюджетом державних організацій. Наприклад, розробку стандарту VHS або Video 8, розкрутку Internet.

Персонал та систему його стимулювання об'єднує складені поняття - корпоративна культура, яка включає всі способи стимулювання в складній комбінації. Управлінська міць повністю концентрується на формуванні ринків, створення ідеології товару, підтримці репутації. Все робиться так, що споживач вже не може обходитися без даного ринку, а компанія на цій базі створює цілу гаму продуктів.

Криза довіри (запаморочення від успіху)

Організацій, що досягли етапу корпоративного співробітництва, дуже мало, і вони витрачають значні кошти на підтримку своєї репутації. Тому складно узагальнити одиничні випадки виникнення у них кризи, про що до того ж є тільки перекручена інформація. За Грейнеру, на цьому етапі може виникнути криза психологічної втоми або довіри, і автори теоретично з ним згодні. Просування принципово нових інноваційних продуктів те саме що повороту сибірських річок, коли користь і шкода стають дуже глобальними категоріями. Люди в організації починають замислюватися: "А навіщо все це потрібно, і не наносимо чи ми нашим споживачам шкоду, і куди ж іти далі? "

Втім, комерційним організаціям нашої країни ця криза, так само як і попередня стадія розвитку, у найближчому майбутньому не загрожує, оскільки на рівні етапу "Координації ресурсів" комерційних підприємств поки що немає. Не можна ж вважати комерційними, тобто ринковими, організації, які працюють переважно на адміністративних ресурсах. Вони живуть і розвиваються за іншими принципами ... Привести приклад вдалого подолання цієї кризи неможливо в силу того, що наступний етап поки що не визначений. Організації, які досягли останнього можливого кордону, роблять спроби подолати кризу і відкочуються назад. Приклад - Microsoft і провал NASDAQ.

Отже, стають зрозумілі джерела проблем при проведенні організаційних змін. Наприклад, очевидно те, що не можна делегувати повноваження, поки не поставлений регулярний менеджмент. Або те, що для диверсифікації потрібно мати дуже серйозний запас ресурсів, інакше відбудеться не диверсифікація, розпорошення і т.д.

Критичні значення чисельності персоналу, при досягненні яких виникає актуальна необхідність переходу на наступний етап при збереженні динаміки розвитку Компанії        

Етап   розвитку         

Продукти   високоінтел-лектуальной сфери бізнесу         

Товар   масового споживання з високими технологіями         

Товари   масового споживання         

Коротка   характеристика Компанії             

1            

9-18         

25-50         

80-150         

регіональна   компанія             

2         

80-120            

500-800         

6-10   тис.         

рівень   країни компанія з філіями             

3         

700-1000         

15-50   тис         

300-500   тис.         

міжнародний   рівень штабу і два рівні дочки/внучки             

4            

6-15   тис.         

200-300   тис.         

Подальший   зростання іде за рахунок приросту високоінтелектуальних кадрів         

глобальний   світовий рівень є штаби по континентах/великих країн             

5         

50-100   тис.         

Подальший   зростання іде за рахунок приросту високоінтелектуальних кадрів     

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru