Основи бенчмаркінгу
Михайлова Е.А.
Сучасний бенчмаркінг
У 90-х роках про
Бенчмаркінг (Benchmarking) заговорили повсюдно. Новий напрямок,
що з'явилося на стику менеджменту і маркетингу, вніс сум'яття в уми як
теоретиків, так і практиків бізнесу. Так що ж являє собою бенчмаркінг?
Чи є він останньою "примхою" менеджменту або сучасної
модою? Чи відрізняється він від традиційно використовуваних технологій? Якщо
відрізняється, то чим?
Сьогодні з певною
ступенем точності можна стверджувати лише те, що існує величезна кількість
трактувань даного поняття. Одні вважають бенчмаркінг продуктом еволюційного
розвитку концепції конкурентоспроможності, інші - програмою по поліпшенню
якості, більшість ж зараховують його до екзотичних продуктів японської
бізнес-практики. У дійсності, правда лежить посередині. Бенчмаркінг --
продукт еволюційного розвитку концепції конкурентоспроможності, що припускає
розробку програм поліпшення якості продукції, вперше з'явилися в Японії.
В основі бенчмаркінгу лежить порівняння продукту конкурента, або будь-якої його
частини, з продуктом компанії, яка проводить аналіз, з метою підвищення
конкурентоспроможності останнього.
Часом народження
бенчмаркінгу можна вважати кінець 50-х років. Саме в цей період японські
фахівці відвідували найбільш відомі компанії, в основному США і Західної
Європи, з метою поглинання ідей, які негайно реалізовувалися в
японських компаніях. Незабаром використання кращих світових технологій і ноу-хау
як в області виробництва, так і менеджменту, якими до недавнього часу
володів лише Захід, японці стали вважати своїми конкурентними перевагами.
Вони ретельно досліджували західні товари та послуги для того, щоб виявити їх сильні
і слабкі сторони, а потім провести більш конкурентоспроможні модифікації,
запропонувавши їх ринку за нижчою ціною. При цьому японці успішно переносили
технології та ноу-хау з однієї сфери бізнесу в іншу. Період інтенсивного
запозичення західних технологій тривав до кінця 60-х років. До цього
часу японські компанії наздогнали західні. Успіх японців у використанні
західних технологій, як бази розвитку національної промисловості, очевидний і
не підлягає сумніву.
На заході бенчмаркінг, в
сучасної його трактуванні, вперше був використаний корпорацією Xerox в 1979
році з метою подолання ринкових проблем, обумовлених катастрофічно швидко
зменшується часткою ринку корпорації. У корпорації не було вибору. Конкуренти
запропонували споживачам аналогічні за якістю товари за більш низькими цінами.
Рішення проблеми було знайдено негайно: для визначення причин, що створилася
ситуації провели порівняльний аналіз товарів конкурентів, виявили і оцінили їх
технічні характеристики і на цій основі розробили унікальне ринкове
пропозицію. Натхнені отриманими результатами, співробітники корпорації
детально вивчили досвід японської компанії Fuji, адаптація і використання
якого привели до успіху і процвітання корпорації Xerox. Після чого концепція бенчмаркінгу
стала невід'ємною частиною бізнес-стратегії корпорації Xerox. В даний час
Xerox по праву є визнаним лідером у галузі використання технологій
бенчмаркінгу. Сьогодні в США володіння та ефективне використання технологій
бенчмаркінгу - невід'ємна умова ринкового успіху компанії. Джексон
Грейсон-молодший, голова International Benchmarking Clearinghouse, так визначив
причини сьогоднішньої популярності бенчмаркетінга:
1. Глобальна
конкуренція
Сьогодні, в епоху
глобалізації бізнесу, компанії усвідомлюють необхідність всебічного та
детального вивчення і подальшого використання кращих досягнень конкурентів
з метою власного виживання.
2. Винагорода за
якість
В останні роки все
більшого поширення набувають що проходять на національному рівні кампанії з
визначення і винагороді фірм - лідерів якості. Умови участі в
подібних програмах припускають, крім демонстрації компаніями-учасниками
конкурентних переваг випускаються ними продуктів, обов'язкове застосування концепції
бенчмаркінгу в практиці управління компанією.
3. Необхідність
повсюдною адаптації та використання світових досягнень в області
виробничих і бізнес-технологій
Щоб не залишитися позаду
своїх конкурентів, всім компаніям, незалежно від розміру та сфери діяльності,
необхідно постійно вивчати та застосовувати передовий досвід в області
виробничих і бізнес-технологій.
Без сумніву, основною
причиною інтересу до бенчмаркінгу є природний розвиток Total Quality
Management (TQM). Використання TQM допомагає компаніям зрозуміти, що вони
"роблять погано і як можна зробити це краще". Компанії, які сповідують
концепцію TQM, ставлять перед собою мету безперервного вдосконалення, вважаючи,
що єдиний шлях, який може привести компанію до успіху, - постійне
відстеження і неодмінна використання досягнень як основних конкурентів,
так і світової практики бізнесу.
Так що ж все-таки
таке бенчмаркінг? Бенчмаркінг - це не тільки передова технологія
конкурентного аналізу. Бенчмаркінг, по-перше, концепція, що припускає
природний розвиток у компаній прагнення до безперервного вдосконалення,
і, по-друге, сам процес вдосконалення. Це безперервний пошук нових ідей,
їх адаптація та подальше використання на практиці. Необхідно зрозуміти, що
порівняльний аналіз конкурентних переваг і усвідомлення необхідності
змін - не завершальний етап процесу бенчмаркінгу. Це лише перший крок,
на якому необхідно дати відповіді на питання: "Як?" і
"Чому?". Найважливішим компонентом концепції бенчмаркінгу є
внутріфірмові технології ведення бізнесу, на основі яких і визначаються
критерії і ступеня порівняння.
Менеджмент компаній,
застосовують концепцію бенчмаркінгу, повинен передбачати постійне стеження
за тим, щоб проводиться політика була зрозуміла і підтримає всіма співробітниками
компанії. Відповідальність за успішну реалізацію концепції повинна бути
розподілена між усім персоналом компанії, що виконують роботу, яка надає
вплив на рівень якості товарів, що випускаються. Зокрема, за якість
яку випускає компанія персональну відповідальність повинен нести
представник вищої ланки управління.
Важливо зрозуміти, що
бенчмаркінг - це діяльність не однієї людини, а цілої команди,
діяльність, яку необхідно стратегічно вбудовувати в бізнес-план
компанії.
Що таке якість?
Навіть побіжно глянувши на
телевізійну рекламу або рекламу в пресі, не можна не помітити, що якість
стало "модним словом" 90-х. Більшість компаній сьогодні, як
ніколи раніше, приділяє величезну увагу процесу вдосконалення якості
своїх товарів або послуг. В даний час, на зламі століть, якість
стає єдиною силою, здатною привести компанію до успіху як на
внутрішньому, так і на міжнародному ринках.
Так що ж таке
якість? Термін "якість" є лідером серед найбільш
неправильно зрозумілих і інтерпретуються понять, значення якого багато в чому
залежить від контексту, в якому він ужитий. Найчастіше термін
"якість" застосовується для опису товарів. Згадайте, скільки разів на
рекламних текстах зустрічалися словосполучення: "якісний годинник" або
"якісне взуття". Як правило, використання подібної
термінології вводить споживачів в оману, оскільки індивідуальне
сприйняття значення терміна "якість" по-різному. Не випадково, в
компаніях, що використовують концепцію бенчмаркінгу, значення терміна
"якість" чітко визначено, в іншому випадку заклики керівництва
"зробити товари якісними" будуть сприйняті співробітниками компанії
по-різному.
У традиційному розумінні
термін "якість" використовується для того, щоб підкреслити
перевагу, красу товару або високі витрати на його виробництво.
Фахівці в області бенчмаркінгу вважають, що під якістю товару слід
розуміти ступінь задоволення потреб споживачів у процесі його
використання. Відповідно, перше, що необхідно зробити при переході на
бенчмаркінговую концепцію - виявити ці потреби. Досить типовою
помилкою є концепція, яка стверджує що, ступінь задоволення
потреб - похідна від технічних характеристик товару, без урахування
рівня цін або умов оплати та поставки.
Total Quality Management
(TQM)
Всі підходи до якості
і, зокрема, до контролю над якістю, націлені на продукт. Коли західні
ринки виявилися насичені, компанії-виробники вперше усвідомили, що
споживачі оцінюють не лише якість товару, а й додається до нього
послуги. Реакція виробників була негайною - з'явилася
концепція TQM (Total Quality Management).
TQM - це стратегічний
підхід до менеджменту, націлений на виробництво найкращого товару або
послуги серед інноваційних та безперервно модифікується аналогів. TQM
підкреслює важливість кожного співробітника компанії, як справжнього професіонала
і експерта, що володіє необхідними знаннями, навичками і досвідом, а,
відповідно, здатного генерувати ідеї щодо вдосконалення
процесу ведення бізнесу.
Як основні
принципів TQM виділяють:
Постійне відстежування
змін в соціо-культурному середовищі компанії, здатних вплинути як на
концепцію якості, прийняту компанією, так і на систему контролю якості.
Наявність працездатною
схеми процесу постійного та безперервного вдосконалення як компанії в
цілому, так і її товарів і послуг.
Орієнтованість на
покупця.
Зацікавленість усього
персоналу компанії.
Залучення вищого
управлінської ланки, який несе персональну відповідальність за реалізацію
концепції TQM.
Визначення витрат,
пов'язаних з підтриманням необхідного рівня якості.
сповідування філософії
"запобігання погроз" з боку зовнішнього середовища.
Постійна підтримка
системи управління якістю.
На додаток до
сказаного, особливо необхідно підкреслити важливість розробки системи
документації якості. Це неодмінна умова реалізації TQM. Придбані
споживачами товари і послуги мають відповідати встановленим стандартам,
при цьому цей процес має контролювати сама компанія. Кожна одиниця
продукції повинна проходити через жорстку систему контролю якості. Більш того,
всі записи результатів тестування якості продукції повинні підлягати
архівації. Зокрема, система документації якості припускає
супроводження кожної партії товару документом, в якому, по-перше,
перераховані основні параметри та характеристики товару і, по-друге, вказана
дата, до якої товар повинен бути розпродано.
Як основні
причин невдалої реалізації системи TQM виділяють:
Відсутність зворотного
зв'язку зі споживачами.
Відсутність у керівництва
компанії ясних стратегічних цілей компанії і недостатня опрацювання
напрямків її розвитку.
Відсутність уваги до
витрат, пов'язаних з підтриманням необхідного рівня якості.
Недостатньо
шанобливе ставлення керівництва до персоналу компанії.
Відсутність реальних
вимірників ефективності діяльності персоналу.
Відсутність або
неопрацьованість системи документації якості.
З чого починається
впровадження системи TQM? Перш за все необхідно з'ясувати, що являє собою
компанія сьогодні і яку позицію вона займає на ринку. Цілком природно, що
перш ніж запроваджувати TQM, необхідно зібрати всю необхідну інформацію. Як
правило, для цього проводяться анонімні опитування як управлінського, так і
виробничого персоналу компанії, мета яких - виявлення невирішених
проблем, пов'язаних з управлінням компанією, зокрема, що виникають у
персоналу при виконанні ними своїх обов'язків. Підготовка до впровадження TQM
припускає усвідомлення керівництвом компанії необхідності об'єднання всього
персоналу для досягнення цілей компанії.
Величезну роль у процесі
досягнення успіху компанією грає розуміння того, що хоче кінцевий
споживач, а також чітке визначення потреб і очікувань споживача. На
практиці лише деякі працівники компанії мають можливість спілкуватися з
кінцевими споживачами продукції та послуг компанії. Кожен працівник компанії,
будь-то секретар, бухгалтер або оператор, відіграє важливу роль у процесі
поліпшення якості продукту, але не усвідомлює цього. У той же час, кожен
працівник компанії виступає в ролі споживача і постачальника одночасно,
оскільки він отримує ресурси - інформаційні, сировинні, управлінські - від
одних співробітників компанії, а результати своєї праці віддає іншим. Тому
надзвичайно важливо допомогти кожному працівникові компанії уявити себе в ролі як
споживача, так і постачальника. Будь-який, нехай навіть тимчасовий збій у відносинах
обміну між покупцем і постачальником всередині компанії, що неминуче відбивається на
якості кінцевого продукту або послуги компанії. Дана концепція - ключ до
постійного вдосконалення як виробничих, так і управлінських
технологій всередині компанії.
Історично склалося
так, що всі "виміри" усередині організації обмежуються розрахунком
продуктивності праці, виробничих витрат і прибутку. Безумовно,
отримується в результаті даних розрахунків інформація вкрай корисна для процесу
вдосконалення управління компанією, але вона не дозволяє визначити ключові
фактори, що впливають на ефективність діяльності компанії. Що дійсно необхідно,
так це уніфікована система вимірювань, яку можна використовувати для
планування, моніторингу та постійного та безперервного вдосконалення
виробничого процесу. Ключ до створення успішної внутрішньофірмової системи
вимірювань - простота.
Важливим моментом системи
вимірювань є визначення основних критеріїв успіху діяльності компанії.
Критерії успіху повинні відображати прогресивний розвиток компанії і давати повну
об'єктивну картину її стану. Як правило, в якості основних факторів
успіху виділяють: величину прибутку, рівень витрат, обсяги продажів, терміни
поставок продукції та ін Практика свідчить: кількість критеріїв має
бути обмежена - від 6 до 8, в крайньому випадку, 12, але не більше. Після
визначення критеріїв успіху вони можуть використовуватися у визначенні цілей,
моніторингу та стратегічного бенчмаркінгу. Не можна забувати: система вимірників
також повинна піддаватися безперервному удосконаленню. Для цього необхідно
визначити ключові вимірники по кожному конкретному виробничому або
управлінського процесу, що дозволяють визначити успіх або невдачу, які, в
свою чергу, також повинні постійно вдосконалюватися. Більшість процесів
всередині компанії перетинають її горизонтально, тобто від відділу до відділу, від
працівника до працівника. Тому не дивно, що часто покупець не отримує
того, що він запитував.
Для моніторингу
прогресивного розвитку компанії можуть використовуватися різні види
вимірників ефективності виробничого і управлінського процесів.
Складовими ефективності є точність, надійність і своєчасність.
Обсяг також відноситься до важливих показників, а продуктивність і витрати
свідчать про те, наскільки ефективно були використані ресурси.
Вимірники ефективності
виробничих та управлінських процесів дозволяють забезпечити кожного
співробітника компанії зворотним зв'язком, що дозволяє приймати рішення з питань
вдосконалення використовуваних їм технологій або методів задовго до визначення
ефективності роботи всього колективу компанії в цілому. Такого роду зворотний
зв'язок дозволяє працівникам, по-перше, не повторювати вже скоєних одного разу
помилок, а, по-друге, не додавати ресурси в ще ефективну систему.
Перш ніж переходити до
більш детального розгляду концепції бенчмаркінгу, необхідно ознайомитися з
внутріфірмовими процесами і виділити фактори, за якими можна виміряти успіх
або невдачі компанії. Якщо дані фактори не виділені - неможливо визначити,
які процеси потребують бенчмаркінг.
Виникає питання:
"Як необхідно побудувати систему управління компанією, щоб полегшити
визначення, опис та аналіз що відбуваються вній процесів? "У цьому можуть
допомогти різні схеми, які, по-перше, дають не тільки документовану,
а й візуальну інформацію про що відбуваються в системі процесах і, по-друге,
допомагають визначити негативні сторони і розробити пропозиції по тому, які
дії необхідно зробити. По-третє, допомагають виявити проблемні сторони
і слабкі місця, а також можливі та вже існуючі конфлікти, відстрочення та
аномалії. Подібну схему слід використовувати з метою контролю за
виробничим процесом, незважаючи на високі витрати, пов'язані з її
реалізацією, оскільки результат вартий того - висока якість продукту або послуги.
Крім того, важливим
чинником успіху є конкурентна позиція компанії. Сьогодні для багатьох
компаній конкуренція носить глобальний характер і, невипадково, основна мета
більшості компаній - досягнення світових стандартів якості. Бенчмаркінг --
найкращий метод для того, щоб цілі компанії відповідали вимогам
світового ринку, а не були визначені орієнтуючись на показники минулого року.
Бенчмаркінг довів свою спроможність не тільки у виробничій сфері.
Його успішно використовують і у сфері послуг, і в громадському, і в приватному секторах.
Порівняння результатів
діяльності компанії з результатами основних конкурентів - ідея не нова. Збір
інформації про діяльність конкурентів і, зокрема, про їх товарному
асортимент та ціни - функція оперативного маркетингу. Бенчмаркінг в даний
час є більш ефективним засобом, ніж просто збір інформації. Це
інструмент менеджменту, який використовується для виявлення можливостей
самовдосконалення, визначення об'єктів вдосконалення і стимулювання
безперервності цього процесу з метою підвищення конкурентоспроможності компанії
на міжнародних ринках.
Основи бенчмаркінгу:
еволюція концепцій якості.
Щоб простежити
еволюцію бенчмаркінгу, розглянемо його в контексті ранніх концепцій якості: від
розвитку статистичного підходу до контролю якості до концепції TQM, а,
згодом, до японської концепції бенчмаркінгу. В дійсності,
бенчмаркінг - це продукт еволюційного розвитку концепцій якості.
Статистичний підхід до
оцінки якості
Розвиток статистичного
підходу до контролю якості почалося в 1920 році в США, коли В. Стюард вперше
застосував статистичні методи до вимірювання та контролю якості.
Переваги цього
підходу відразу стали очевидні. Замість того, щоб здійснювати контроль на
кінцевому етапі виробництва, рівень якості відслідковувався протягом всього
виробничого процесу, що стало можливим завдяки спеціально
розробленим для цієї мети діаграм та схем, в яких відбивалися всі
найважливіші етапи процесу виробництва продукції. Розроблена технологія
дозволяла не тільки проконтролювати якість продукції, що випускається, але й
виявити і, що найцінніше, швидко усунути технічні несправності та збої в
виробничому процесі.
За твердженням
практиків, методологія В. Стюарта сприяла поліпшенню якості що випускаються
продуктів. В. Стюарт підкреслював, що розроблена ним система націлена на
виявлення та усунення причин виникнення шлюбу, викликаного збоєм у
технологічному процесі.
Відразу після Другої світової
війни в США і Великобританії на базі концепції В. Стюарта виникли технології
виміру, оцінки і контролю якості, значно посилені статистичними
методами. Вперше були створені основи концепції управління якістю, яка
за короткий період часу трансформувалася в концепцію TQM. Фахівці
стверджують, що TQM з'явився ключовим фактором успіху японської промисловості,
що дозволив продукції японських компаній в короткий термін зайняти провідні позиції
на світовому ринку.
Було б несправедливо не
згадати всіх дослідників, які зробили істотний внесок у розвиток TQM і
бенчмаркінгу.
Професор В. Едвардс
Демінг
Професор В. Едвардс
Демінг, випускник Єльського університету, познайомився з В. Стюартом в 1927
році і став тісно співпрацювати з ним. У той час, як В. Стюарт приділяв особливу
увагу виробничих процесів, Е. Демінг намагався застосувати ту ж
концепцію в інших сферах. У 1939 році, коли Е. Демінг став працювати в
National Bureau of Census, він застосував методи В. Стюарта до рутинним конторським
операціях. Результат перевищив очікування - шестиразову збільшення
продуктивності праці конторських службовців і істотна економія витрат.
Незабаром після війни Е.
Демінг неодноразово відвідує Японію і, зокрема, демонструє керівництву
Bell Telephone Laboratories, як статистичні методи можуть бути використані
з метою посилення контролю та поліпшення якості продукції та послуг японської
телекомунікаційної індустрії.
Е. Демінг познайомив
японських фахівців з комплексним, системним підходом до вирішення проблеми
підвищення якості продукції та послуг, відомим як цикл Стюарта, цикл Демінга
або PDCA цикл. PDCA цикл - абревіатура від слів plan, do, check, action --
сплануйте, підготуй, перевір, зроби. Цикл PDCA є не чим іншим як
уніфікованої методології безперервного вдосконалення. Як правило,
персонал компаній концентрує всю свою увагу на "дії", не
приділяючи належної уваги планування, підготовки і попереднього контролю.
Зокрема, Е. Демінг підкреслював, по-перше, важливість тісних контактів з
постачальниками, що дозволяє бути впевненими в якості що поставляються матеріалів,
і, по-друге, важливість своєчасного ремонту обладнання. Не меншу увагу
Е. Демінг закликав приділяти дослідженню покупців [1, 3].
На заході ідеї Е.
Демінга визнали тільки в сімдесятих. Світову популярність Е. Демінга принесли
розроблені ним 14 заповідей успішного менеджменту.
Професор Джозеф М.
Джуран
М. Джуран --
представник наступного покоління дослідників у галузі управління якістю.
Об'єктом його досліджень були технології планування та організації робіт з
управління якістю. М. Джуран підкреслював, що контроль якості повинен бути
невід'ємним елементом системи управління компанією.
М. Джуран довів, що
80% проблем в області якості пов'язані з неефективною організацією
виробництва. Він був першим, хто застосував принцип Парето для визначення
пріоритетних управлінських дій - виділити кілька найважливіших проблем з
безлічі існуючих та сконцентрувати ресурси компанії на їх вирішенні.
М. Джуран неодноразово
підкреслював необхідність планування діяльності по вдосконаленню
якості, на практиці довівши трехстадійность даного процесу: планування
якості, контроль якості, поліпшення якості.
Контроль якості
є обов'язком операторів, що стежать за технологічним процесом і
виявляють відхилення від заданих параметрів. Поліпшення якості є тим,
що М. Джуран називає "хронічними проблемами якості". На думку
М. Джуран, якість вимагає постійного вдосконалення і повинен розміщуватися
в безперервному розвитку. Планування якості здійснюється на основі висновків,
зроблених у процесі поліпшення якості, з тим, щоб уникнути подібних помилок
і вийти на "новий виток якості". Згідно з М. Джурану, основними
елементами системи стратегічного планування якості є: постійне
відстеження тенденцій зміни потреб і уподобань покупців;
встановлення оптимальних цілей у сфері якості; створення і впровадження системи
методів вимірювання якості; планування процесів, що сприяють досягненню
цілей у сфері якості; оптимізація цін; зниження рівня шлюбу як
управлінського, так і виробничого.
Кожна фаза процесу
планування якості має вхідні (постачальників) і виходять (споживачі)
потоки. М. Джуран стверджує, що відносини "постачальник-споживач"
повинні переноситися на всі етапи процесу виробництва і постачання продукту
кінцевому споживачу.
Що стосується процесу
вимірювання якості, то його тип, частота і метод залежать від специфіки
виробничого процесу та особливостей кінцевого споживача.
Професор Арманд В.
Фейгенбаум
А. Фейгенбаум --
американський експерт з питань якості, який відвідав Японію в п'ятдесятих
роках. У ті роки він очолював службу контролю якості компанії General
Electric і, з обов'язку служби, мав широкі контакти з фахівцями японських
компаній Toshiba і Hitachi.
А. Фейгенбаум
стверджує, що стратегія вдосконалення якості повинна реалізовуватися на
всіх етапах виробничого процесу. Основна ідея його концепції
вдосконалення якості - визначення рівня якості на ранній стадії
виробничого процесу, замість проведення разового контролю якості
готового продукту на завершальній стадії виробництва. У своїх роботах А.
Фейгенбаум доводить, що якість - ключ до успіху компанії як на
національному, так і на світовому ринках.
А. Фейгенбаум вважає,
що ефективне управління факторами, що впливають на якість, припускає
необхідність постійного контролю за:
процесом розробки
нового продукту;
вступником сировиною;
процесом виробництва
продукту;
використовуваними
управлінськими і виробничими технологіями.
А. Фейгенбаум
розглядав контроль як управлінський інструмент, який передбачає
послідовне виконання наступних дій:
встановлення стандартів
якості;
оцінка відповідності
об'єкта контролю прийнятим стандартам;
система дій у
разі невідповідності прийнятим стандартам;
планування
вдосконалення стандартів.
А. Фейгенбаум
підкреслює, що статистичні методи контролю якості повинні застосовуватися
скрізь, де тільки можна, але вони є лише частиною загальної корпоративної
системи якості. Безумовно, програми якості повинні відрізнятися в
Залежно від особливостей що розробила її організації, але основні аспекти
системи якості будуть спільними для всіх компаній. Структура та інструменти
системи спільного контролю якості використовуються для управління якістю з метою
орієнтації організації на лідерство в цій галузі.
Пильної уваги заслуговують
запропоновані А. Фейгенбаум концепція системи контролю якості і підхід до
класифікації операційних витрат на підтримання заданого рівня якості.
Система контролю
якості в організації може бути представлена у вигляді:
комунікаційного каналу
для передачі інформації про якість продукту;
частини загальної програми
якості, прийнятої в організації.
Операційні витрати на
підтримання заданого рівня якості можуть бути класифіковані в такий
так:
запобігли витрати
(витрати, яких вдалося уникнути), включаючи витрати на планування
якості;
оціночні витрати
(витрати на оцінку рівня якості), включаючи витрати на заключне
тестування готової продукції;
витрати, пов'язані з
виробництвом "внутрішнього" шлюбу, включаючи витрати на утилізацію
бракованої продукції;
витрати, пов'язані з
"зовнішнім" шлюбом, включаючи гарантійні витрати.
Професор Каору Ішикава
К. Ішикава отримав
широку популярність за розробку діаграми "джерела (причини) і
ефекту "(Cause and Effect Diagram або Fishbone Diagram), названу на його
честь. Діаграма була запропонована професором у 1952 році, як доповнення
до існуючих методик, технік та інструментів виміру, оцінки, контролю і
поліпшення якості виробничих процесів в японських компаніях.
К. Ішикава володів
рідкісною здатністю застосовувати на практиці теорію якості, причому стосовно
до всіх рівнів організації. Він перший об'єднав у систему те, що сьогодні
називають "сімома інструментами контролю якості":
графіки Парето - для
виділення пріоритетів;
діаграми "причини
і ефекту "- для визначення причин відхилень;
розшарування - для
поділу даних по категоріях;
контрольні листи - для
збору даних;
гістограми - для
графічного зображення відхилень;
діаграми розкиду - для
підтвердження взаємозв'язку двох факторів;
графіки та діаграми
контролю Стюарта.
Ці інструменти
використовувалися К. Ішикава не тільки для контролю якості, а й для
вдосконалення діяльності організації на всіх рівнях. Оскільки всі
перераховані вище методи графічні - сприйняття викладеної інформації
значно полегшується.
К. Ішикава - засновник
загальорганізаційних системи контролю якості. Ця система припускає
оволодіння навичками оцінки рівня якості всього персоналу організації. Всі
працівники організації вивчають і застосовують статистичні методи оцінки
якості. Кожна функція і кожен рівень організації беруть участь у
загальорганізаційних процесі вдосконалення: дослідження, розробки,
інжиніринг, виробництво ... Ідеї концепції контролю якості К. Ішикава
використовуються для вимірювання, спостереження і поліпшення сировини, що надходить,
виробничих процесів, продуктивності персоналу, обсягів продажів. За
теорії К. Ішикава, термін "якість" має на увазі не тільки якість
продукту, але і якість післяпродажного обслуговування, якість управління,
якість організації в цілому. В якості основних результатів застосування
системи загальорганізаційних контролю якості необхідно вказати [2, 5]:
· постійно високий
рівень якості продукції;
· високий рівень
якості продукції, закріплений в стандартах якості;
· безперервне зниження
відсотка шлюбу;
· підвищення надійності
продукції;
· зниження витрат;
· збільшення
продуктивності праці;
· поява можливості раціоналізації
виробничих графіків;
· істотне поліпшення
застосовуваних технологій;
· зниження витрат на
підтримання заданого рівня якості;
· встановлення
взаємовигідних відносин між організацією-виробником і споживачами;
· стійке зростання
обсягів продажів;
· підвищення рівня
корпоративної культури;
· підвищення
демократичності та результативності обговорення внутрішніх проблем організації;
• висока ступінь
організації внутрішньокорпоративних зборів;
· раціоналізація і
підвищення ефективності планових ремонтів устаткування;
· істотне поліпшення
відносин між співробітниками організації.
Групи контролю якості
Створення груп контролю
якості - одна з відмінних рис системи загальнокорпоративного контролю
якості, що втілює ідею К. Ішикава - "освіта та вимірювання для
всіх ". Процес організації в японських компаніях груп контролю якості
проходив на емпіричній основі: робітники і виробничі менеджери
спільними зусиллями розробляли, апробували і відпрацьовували методологію
контролю якості.
Безумовно, склад і
роль груп контролю якості варіюються залежно від специфіки компанії,
проте можна виділити і загальні риси, властиві всім групам і всім
компаніям. Групи контролю якості, як правило, складаються з 5-10 співробітників
одного виробничого підрозділу, які регулярно обговорюють проблеми,
що виникають в області оцінки і контролю якості, а також пов'язані з ними
виробничі проблеми. У переважній більшості випадків групою керує
начальник цеху. Найбільш раціональним вважається застосування семи інструментів
контролю якості. Остаточне рішення щодо розглянутої проблеми
приймається правлінням компанії, або самої групою: все залежить від
наявності або відсутності у групи права прийняття рішення. Члени групи контролю
якості не отримують фінансової винагороди за свою роботу.
Цілями груп контролю
якості є:
внесок у
вдосконалення сьогоднішньої діяльності компанії, а також у її майбутнє
розвиток;
формування високорозвиненої
корпоративної культури, що грунтується на взаємоповазі та творчій атмосфері;
найбільш повне
використання здібностей та потенціалу кожного співробітника компанії.
Сьогодні групи контролю
якості працюють не тільки у виробничих компаніях, але і в організаціях,
надають послуги. У Японії більше 10 млн. чоловік складаються в таких групах.
К. Ішикава називають
"батьком японського якості". Він був удостоєний премії Е. Демінга, премії
Nihon Keizai Press, а також премії Grant Award.
Професор Генічі Тагучі
і професор Шигео Шинг
Г. Тагучі і Ш. Шинг --
не менш відомі "гуру японської якості", які розробили методи
запобігання виникнення виробничих проблем в області якості.
Причому і Г. Тагучі і Ш. Шинг запропонували різні підходи до вирішення даної
проблеми. В останнє десятиліття розроблені вченими методи активно
застосовуються і західними компаніями.
Генічі Тагучі
Г. Тагучі народився в 1924
році в Японії. У 1949 році він був запрошений Electrical Communications
Laboratory (ECL), заснованої Nippon Telephone and Telegraph Company, для
проведення робіт в області підвищення ефективності проведених досліджень. Його
перша книга, опублікована в 1951 році і згодом отримала приз Е.
Демінга, була присвячена статистичних методів мінімізації процесу
тестування наукових розробок.
Протягом 12 років,
присвячених вирішенню проблем Electrical Communications Laboratory (ECL), Г.
Тагучі також надавав консультаційні послуги різним японським компаніям,
серед яких була і Toyota. Як і К. Ішикава, він зміг спростити статистичні
методи, що застосовуються для контролю якості, роблячи їх зрозумілими всім. Методи Г.
Тагучі, що дозволяють протестувати рівень якості майбутнього продукту ще на
стадії його розробки, з кінця п'ятдесятих років одержали широке поширення
в японських компаніях.
Основна мета наукової
діяльності Г. Тагучі - розробка методів оцінки ефективності процесів
розробки та виробництва нового ринкового продукту. Як виділити, врахувати і
протестувати чинники, від яких залежить якість цих процесів? Які з
факторів найбільш важливі і наскільки? Чи завжди вони важливі або тільки при
певних умовах? Оцінити, виміряти якість всіх виділених факторів і їх
можливих комбінацій складно. Тому робота з системою факторів повинна, в
першу чергу, дати обгрунтовану відповідь на головне запитання: "Коли
необхідно вивести новий продукт на ринок? "
Як показує практика,
швидке визнання ринком нового продукту, як правило, пояснюється
використанням у процесі його розробки попереднього досвіду і напрацювань
компанії, що виключають необхідність проведення тривалих і ретельних
досліджень.
У разі виникнення
проблем, пов'язаних із просуванням на ринок нового продукту, як-то: високий
відсоток браку або незадоволеність покупців, у першу чергу, вони
вирішуються за допомогою збільшення виробничих витрат. Потім зусилля
компанії спрямовуються на зниження відсотка браку в загальному обсязі випуску
продукції.
Підхід Г. Тагучі
передбачає використання стандартного набору діаграм, що дозволяють знайти
оптимально необхідну кількість випробувань нового продукту, які повинні
проводитися, починаючи з першого етапу робіт над ним. Використання даного
підходу дозволяє скоротити кількість випробувань за допомогою впровадження емпірично
розробленого еталона процесу створення нового продукту, що дозволяє провести
ефективне вимірювання всіх можливих комбінацій факторів. Наприклад, оцінка
семи різних факторів, які впливають на якість процесу розробки
нового продукту тільки на двох його фазах, вимагає 128 звичайних випробувань, Г.
Тагучі запропонуй
