Система підзвітності та стратегічне планування

Після ейфорії створення стратегічного плану його виконання здається важкою і буденною процедурою. Виникають сумніви в успіху задуманого і прийнятого на папері. Тим часом практика показує, що реалістичний стратегічний план має шанс на впровадження, якщо призначаються конкретні працівники, персонально відповідальні за проведення окремих заходів плану. На перший погляд ця істина очевидна, але тільки на перший погляд. Будь-які заходи стратегічного плану повинні мати кількісні або якісні оцінки, а цей момент часто не береться до уваги розробниками. Тільки на такій основі можлива побудова системи підзвітності, що дозволяє винагородити тих, хто виконує стратегічний план, і не винагородити тих, хто його не виконує.

Давайте задамо собі просте запитання: "Що таке підзвітність?" У спеціальній літературі визначень багато, і ми намагалися знайти в них точки дотику.

Отже, підзвітність -- це:

по-перше, система підтримки апарату в напрузі, необхідному для виконання стратегічних цілей,

по-друге, цілі, сприйняті індивідуумом, командою, організаційним підрозділом, за якими визначається ефективність трудової діяльності і встановлюється система винагороди,

по-третє, методологія визначення, чому завдання не виконано і що слід зробити, щоб воно було виконано надалі.

Незважаючи на бравурності формулювань, дані визначення не дають відповіді на наступні важливі питання:

Як виявити процеси, які слід тримати під контролем?

Як визначити тих, хто відповідатиме за виконання конкретних цілей стратегічного плану?

В якому обсязі можна делегувати повноваження?

Як часто контролювати виконання?

Як впровадити систему покарань і заохочень?

Це досить об'ємні питання, тому ми спробуємо на них відповісти в декількох статтях.

Як система підзвітності мотивує людей

Не секрет, що люди працюють для досягнення стратегічних цілей компанії з різних причин. Деякі люблять брати бар'єри. Вони відчувають радість від чергової перемоги над перешкодою. Інші на перше місце ставлять фактор одержання винагороди у формі грошей, просування по службі, зростання репутації. Треті працюють, боячись не отримати визнання або залишитися без роботи.

Однак незалежно від мотивації всі ці люди будуть прагнути досягти встановлених цілей при наявність на підприємстві системи регулярного контролю та оцінки. І навпаки, коли мети сформульовані абстрактно, система контролю ослаблена, вони будуть працювати "на власний розсуд" - і це в кінцевому підсумку приведе до профанації системи стратегічного планування.

Система контролю особливо потрібна на початкових етапах стратегічного планування, коли потрібно створити велику кількість нормативних документів і в великому кількості можливі "відписки".

Впровадження системи підзвітності - небезпечне захід

Компанія, оголосивши впровадження стратегічного планування, повинна реально бажати вкласти гроші, час і зусилля в те, щоб система запрацювала. В іншому випадку керівництво втрачає "обличчя" і продуктивність системи стратегічного планування падає.

Система підзвітності працює в тому випадку, коли:

Вище керівництво розглядає її як основний засіб збереження в компанії системи стратегічного планування.

Система підзвітності продумана, а працівники докладно поінформовані про її дії, важливість і необхідності використання.

Вище керівництво ретельно документує всі дії персоналу, залучаючи його до впровадження системи підзвітності, аналізуючи помилки, перемоги і поразки, стимулюючи працівників, які виконали заходи плану в термін, перерозподіляючи ресурси, позбавляючи компанію від тих, хто імітує діяльність.

Вище керівництво оцінює менеджерів середньої ланки, в тому числі і по тому, як вони впроваджують систему підзвітності усередині своїх підрозділів.

Система чесна за своєю суті, в ній немає місця виключень в частині заохочень і покарань.

Система підзвітності НЕ буде впроваджена, якщо:

Основним завданням верхнього керівництва є писанини.

Сама система підзвітності носить показний характер.

Керівники різних рівнів бояться чесно зізнаватися у своїх помилках і звикли вказувати на помилки іншим (культурна особливість багатьох організацій).

Відповідальність розмита і існує зрівнялівка в винагороди.

Ми заздалегідь хочемо попередити наших читачів, що впровадження системи підзвітності - брудна і кляузное справу. Причин цього кілька:

По-перше, система підзвітності відноситься до класу складних систем, тому що об'єднує цілі, в досягненні яких беруть участь кілька підрозділів по горизонталі.

По-друге, впровадження системи підзвітності зачіпає інтереси тих людей, які можуть чинити опір змінам і спробам оцінити їхню працю.

По-третє, це тривалий за часом впровадження нововведення, особливо в перший рік роботи системи стратегічного планування, коли потрібно відокремити людей, реально працюють над впровадженням стратегічного плану, від імітаторів діяльності.

По-четверте, це витратна нововведення, тому що пов'язано з великим обсягом навчання персоналу не тільки техніці оцінки, а й технікою виконання заходів стратегічного плану.

По-п'яте, це конфронтаційне нововведення, тому що пов'язано з виявленням поганих працівників, повідомленням поганих новин, ламкої опору персоналу, звільненнями.

По-шосте, це нововведення вимагає від виконавців гнучкості, оскільки необхідна постійна модифікація курсу впровадження системи відповідно до напрацьованим досвідом.

Етапи впровадження

Після того як ми вас гарненько налякали, назвемо етапи впровадження системи підзвітності:

Виділення основних елементів стратегічного плану, пов'язаних з конкретними діями, і визначення пріоритетів серед них.

Визначення підрозділів і керівників верхньої ланки, що відповідають за ці елементи.

Ув'язка зазначених вище елементів плану з конкретними цифрами. Необхідно, щоб максимально можливе кількість планів дій супроводжувалося кількісними або якісними показниками.

Впровадження системи контролю виконання планів дій.

Ув'язка системи контролю виконання з системою річної оцінки та атестації персоналу.

Переконання персоналу в необхідність створення системи підзвітності.

Впровадження системи делегування повноважень, націленої на балансування закріплених за конкретними особами дій і виділяються ресурсами.

Ув'язка системи матеріального заохочення і системи підзвітності.

Заохочення тих, хто дійсно заслужив винагороду, і покарання тих, хто імітує діяльність.

Впровадження системи підзвітності супроводжується необхідністю комбінувати виконання стратегічного плану та оперативної роботи. Нас часто питають, скільки пріоритетних напрямків і випливають з них стратегій може мати компанія, розробляє стратегічний план. Наша практика показує, що достатньо 3-5 пріоритетних напрямків, за якими розробляється приблизно 20-25 стратегій. Саме ці стратегії є полігоном для створення системи підзвітності, тому організація проходить дуже складний етап у своєму розвитку, пов'язаний зі зміною стилю роботи.

У будь-якій ієрархічній структурі кожен представник верхньої ланки управління має власне поле діяльності. В умовах впровадження стратегічного планування до оперативної роботі верхньої ланки додається виконання стратегій. Є ймовірність, що на деяких представників верхньої ланки може лягти більше навантаження, ніж на інших. У результаті керівник починає задихатися від необхідності одночасно виконувати декілька робіт, рівнозначно важливих для компанії. Отже, буде потрібно час для переорієнтації керівників верхнього ланки на виконання ними контрольних функцій. Тому не варто лякатися того, що терміни виконання планів зриваються. Необхідна гнучкість при коригуванні планів. Важливо навчитися відрізняти огріхи планування від саботажу новацій чи найпростішої некомпетентності керівників у галузі управління

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru