Як реалізувати бенчмаркінговий проект в
вашої компанії
Наталя Козак
Суть бенчмаркінгового
проекту можна представити на прикладі розробки стратегії компанії. По-перше,
для того, щоб відібрати напрямок діяльності, розмістити ресурси і виявити
зв'язок між напрямками своєї діяльності, компанія повинна розуміти
особливості своєї галузі. Тому галузевий аналіз найчастіше є першим
щаблем до розробки стратегії. Наступний етап - аналіз конкуренції. Після
того, як отримані результати галузевого аналізу та аналізу конкурентів,
слід розробка стратегії. Яка ж тут роль бенчмаркінгу і його суть?
Розглянемо приклад. У
1983 AT & T вважало за необхідне вторгнутися в світову комп'ютерну
індустрію. Гордо вважаючи, що фірма володіє найбільшим відділом досліджень
і розробок, і маючи великий досвід поставки обладнання для телефонних мереж,
керівництво фірми зробив припущення, що фірма має можливість робити
комп'ютери, так само як і IBM. "У нас є все для цього, ми можемо
домінувати на ринку ", - заявили керівники компанії. П'ять років по тому
перспективи виглядали менш райдужні. Протягом цих п'яти років AT & T
постійно опускало планку своїх цілей: від протистояння IBM до боротьби за
другу позицію в галузі, а потім і утримання частки на ринку. 1988 рік - рік
реструктуризації компанії, показав, що успіх не передбачається і мільйони
доларів викинуті в кошик.
Що ж було зроблено
погано? Чому мрії керівників компанії закінчилися провалом? Відповідь лежить не в
те, що AT & T зробило, а в тому, що воно не зробило.
Перш за все, компанія
не змогла визначити, що ж дійсно необхідно зробити для того, щоб
виграти в комп'ютерному бізнесі. Детальне дослідження галузевого оточення і
конкурентів повинно було показати (але не показало), що не дослідження і
розробки, а якість продажу, доставки та обслуговування є ключовими
чинниками успіху в цій галузі. До середини 80-тих років майже кожен міг
робити комп'ютер. Запорука успіху знаходився в наявності великого, досвідченого і
якісного контингенту продавців і технічних фахівців для утримання
корпоративних клієнтів та переконання їх у необхідності покупки продукту. IBM
зрозуміли це, AT & T немає.
Крім того, AT & T не
змогло реалістично оцінити своє становище на ринку відносно конкурентів і
основні фактори успішної діяльності на ринку. Цей аналіз повинен був би
відобразити кілька великих відмінностей в реалізації та обслуговуванні товарів
(послуг), що виробляються в той час IBM (комп'ютери) і AT & T
(телекомунікації), а саме:
Хоча AT & T і мало
великий контингент людей, що займалися продажем і технічним обслуговуванням
(результат відносного монополізму), ці люди не мали досвіду продажів на
ринках жорстокої конкуренції, яким був комп'ютерний ринок.
Відділи продажів і
технічної підтримки AT & T просто не мали досвіду продажу та обслуговування
комп'ютерів, а їх попередній досвід не можна було прикласти до відносин між
клієнтом і постачальником в комп'ютерній індустрії.
Операційні витрати
AT & T були набагато вищими, ніж у комп'ютерних конкурентів і навіть
якби компанія і захопила великий шматок ринку комп'ютерів, навряд чи можна
було б розраховувати на задовільний рівень прибутковості для стабільного
підтримки бізнесу.
Наведений приклад
показує взаємозв'язок стратегічного планування з маркетинговими
дослідженнями. Практично неможливо проводити бенчмакінг без огляду на
стратегічні заходи компанії. І навпаки, жодне стратегічне планування
не можливо без бенчмакінгового аналізу.
Застосування в наведеному
прикладі методології бенчмаркінгу дозволило б AT & T "стягнути" в
систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів. Тобто
оцінити і порівняти "найкращих у класі" конкурентів (в першу чергу --
IBM) по відношенню до ключових факторів успіху в комп'ютерній галузі, визначити
яким чином "кращі в класі" досягають своїх показників і
використовувати ці дані як основу для визначення цілей, стратегії AT & T
і методів її впровадження.
Фактично бенчмаркінг в
описаному випадку - це альтернативний метод стратегічного планування не від
досягнутого, а за досягненнями конкурентів (тобто орієнтиром при розробці
стратегічних планів будуть не власні досягнення, а найкраща практика
конкурентів). Проте частіше у світовій практиці бенчмаркінг використовується не
стільки для формулювання стратегії, скільки для вирішення менш комплексних
завдань: знизити виробничі витрати, збільшити ефективність процесу
реалізації продукції, раціоналізувати організаційну структуру і т.д.
У даному випадку буде
описаний саме комплексний підхід до реалізації бенчмаркінгових проектів, в
результаті якого створюється система удосконалення результативності
роботи організації, іншими словами - постійно діючий механізм
ідентифікації, копіювання і адаптації досягнень інших до своєї організації.
Бенчмаркінг, як система
удосконалення результативності роботи компанії, є процесом, а не
простим набором одноразових дій щодо удосконалення. Стандартний
процес бенчмаркінгу, що відображає колективну мудрість і 20-ти річний досвід
багатьох керівників-практиків в різних точках земної кулі представлений на
малюнку 1.
Малюнок 1. Етапи
бенчмаркінгового реалізації проекту
Етапи реалізації
бенчмаркінгового проекту
Компанія QTS --
австралійський виробник сантехнічного обладнання, поставила перед собою
мета - завоювати лідируючі позиції на ринку сантехнічного обладнання
Австралії. У 1997 році на зборах акціонерів було проголошено, що компанія
досягла своєї стратегічної мети, а, отже, виникла потреба в
досягненні нових горизонтів. Якщо бізнес не зростає, він помирає. Збори
акціонерів ухвалили реалізувати нову стратегію - стратегію зростання.
Результатом проведеного маркетингового дослідження стало визначення стратегії
конкуренції як стратегії диференціації. Дотримуючись стратегії диференціації,
стратегічними цілями компанії вибрані збільшення обсягу продажів і розширення
клієнтської бази. Агресивний зростання має досягатися за рахунок виходу на нові
географічні сегменти - домінуюча позиція у всіх регіонах Австралії та
вихід на ринки Малазії, Сінгапуру, Індонезії і за рахунок виходу на нові цільові
сегменти - будівництво - з новим продуктом.
Для реалізації
поставлених стратегічних цілей було вирішено використовувати бенчмаркінговий
підхід.
1-й етап. Планування
проекту
Для здійснення
результативного бенчмаркінгового проекту, в першу чергу повинна бути
сформована команда бенчмаркінгу. На цьому етапі проекту вона складалася з 2-х
співробітників відділу з розвитку бізнесу. Їх першим завданням був вибір критичних
процесів, повне їх опис і розуміння (визначення параметрів і інших
характеристик найбільш важливих для реалізації стратегії процесів необхідні для
порівняння з "базовими" процесами партнера).
Тому, перш за все,
команда бенчмаркінгу зробила аналіз функціонування і детальний опис
бізнес-процесів компанії відповідно до міжнародно прийнятих стандартів --
стандарти International Benchmarking Clearinghouse.
Очевидно, що вихідним
чинником ефективності роботи будь-якого підприємства є розуміння
потреб його ключових клієнтів. Критичні фактори успіху - це саме
висока якість, найвищий рівень сервісу, висококваліфікований і
мотивований персонал, найкраща програма просування продукції та нові
продукти, що відповідають вимогам ринку.
Перераховані фактори
досягнення успіху були покладені в основу при виборі критичних
бізнес-процесів, тобто процесів, що підлягають трансформації в першу чергу.
Згідно з оцінкою фахівців, найбільш критичними для реалізації стратегічних
цілей компанії QTS є: процес "Маркетинг, збут і після продажний
сервіс "і процес" Ідентифікація потреб споживачів /
Моніторинг задоволення потреб споживача ".
Наступний крок у реалізації
бенчмаркінгового проекту - створення робочої команди, до складу якої вводяться
фахівці підрозділів, задіяних у критичних бізнес-процесах. У
даному випадку до її складу увійшли по два співробітники з відділу маркетингу, збуту і
розвитку бізнесу.
У результаті роботи
команди бенчмаркінгу на цьому етапі були отримані такі результати:
Визначено ступінь
впливу ринку на успішність функціонування компанії.
Визначено критичні
фактори успіху функціонування на ринку.
Виділено критичні
процеси, пов'язані з реалізацією критичних факторів успіху.
Встановлено, що не
існує невідповідність між метою проведення бенчмаркінгу і основними
цілями компанії.
Визначено яка
інформація необхідна і яким чином вона може бути зібрана.
Так, була виявлена
потреба в інформації про найбільш ефективною схемою протікання критичних
процесів. Ці дані (схеми, реалізовані кращими підприємства світу в цій
галузі, методології досягнення показників результативності) можуть бути
отримані в одній з бенчмаркінгових організацій.
2-й етап. Дослідження
На другому етапі перед
командою бенчмаркінгу ставляться наступні цілі:
визначення системи
показників (ключових факторів успіху, індикаторів результативності та інших
необхідні характеристики процесу);
ідентифікація кандидатів
в партнери (компанії, чия практика може бути використана як benchmark
- "Бази") по бенчмаркінгу;
збір цікавлять
даних.
Перед збиранням інформації
про інші компанії, команда бенчмаркінгу повинна зібрати максимальну кількість
даних про свої власні процесах. Збір цих даних скоротить і очистить
процес дослідження, дозволить скласти вичерпний список параметрів,
необхідних для проведення бенчмаркінгового зіставлення.
Виявлені на попередньому
етапі критичні фактори успіху послужили основою для формулювання цілей,
яких компанії QTS необхідно досягти відповідно до обраної
стратегією. Цілі були покладені в основу формування індикаторів, за якими
аналізується реалізовуваність цілей. Індикатори повинні послужити
"базою" для порівняння з використовуваними компанією-партнером методик
досягнення поставлених цілей.
Так, за критичним
процесу "Маркетинг, збут і після продажний сервіс" встановлені
наступні індикатори досягнення поставлених цілей відповідно до
критичними факторами успіху.
Таблиця 1. Індикатори
досягнення поставлених цілей в процесі "Маркетинг, збут і після продажний
сервіс "
Критичний
фактор успіху
Індикатор
Самое
висока якість
скарг
на якість обслуговування;
помилок
при виконанні замовлень;
витрати
часу на виконання замовлень.
Самий
високий рівень сервісу
скарг
на швидкість обслуговування;
середній
термін виконання замовлення;
рентабельність
послуг
сума
знижок
Висококваліфікований
і вмотивований персонал
корисних
інвестицій на навчання персоналу зі збуту;
показник
задоволеності покупців роботою персоналу зі збуту, наприклад,
виконання взятих зобов'язань, ввічливість у спілкування, інформованість про
продається продукт і т.д.
Краща
програма просування продукції та нові продукти, що відповідають вимогам
ринку
інформованість
споживачів про новий продукт;
час
на впровадження програми поліпшень
вартість
впровадження програми поліпшень
бюджет
на просування товару по відношенню до зростання обсягів продажів
Наступний крок
бенчмаркінговой команди - ідентифікація потенційних партнерів (об'єктів
порівняння) по бенчмаркінгу. Відповідні партнери повинні бути не тільки
першокласними самі по собі, а й мати по можливості високий ступінь
порівнянності з компанією QTS (табл. 2). Найпростіший і найбільш ефективний
метод підбору партнера - через вже створені мережі, які включають в себе від
десятка до декількох тисяч підприємств і організацій, що об'єдналися (в
деяких випадках за галузевою ознакою) з метою обміну передовим досвідом.
Список деяких що діють за кордоном організацій, що сприяють пошуку
партнера по бенчмаркінгу, представлений у таблиці 3.
Що стосується наявності
подібної організації в Україні, проект зі створення бенчмаркінговой бази даних
українських підприємств знаходиться на стадії розробки і чекати його
повноцінного функціонування слід не раніше ніж через 1-2 роки. Як правило,
умови вступу до таких спільноти з метою отримання інформації різні --
від грошових внесків, до надання в обмін на запитувану адекватної
інформації про власному підприємстві. Всі подібні союзи пов'язані взаємними
зобов'язаннями, кодексами, правилами, які гарантували б нерозголошення
отриманої інформації.
Таблиця 2. Типи
партнерів по бенчмаркінгу
Тип
партнера
Опис
Переваги
Недоліки
ВНУТРІШНІЙ
Власна
організація, будь-яке її підрозділ, дочірнє підприємство і т.д.
Загальні
мовні/культурологічні системи;
Доступ
до даних;
Канали
зв'язку;
Гарна
"практика випробування",
Щодо
швидка віддача
Не
сприяє зовнішньої спрямованості організації;
Тільки
адекватні доходи, тобто низька ймовірність досягнення якісно нового
рівня, "стрибка" підвищення результативності бізнесу
ЗОВНІШНІЙ
Інші
організації, краще в ключових галузях діяльності
Подібна
структура/завдання;
Зовнішня
спрямованість організації.
Покрокове
зміна практично нездійсненно;
Юридичні /
етичні міркування;
Промислові
парадигми можуть сповільнювати творчий потенціал.
КРАЩА
ПРАКТИКА
Організації,
вибрані як "кращі" в ключових областях
Висока
ймовірність швидкого удосконалення;
Потенційні
високі доходи;
Зовнішня
спрямованість організації
Безперервне /
довгострокове інвестування;
Потенційно
важко здійсненний проект
Таблиця 3. Деякі
зарубіжні бенчмаркінговие організації
Компанія
Контактний
телефон,. www, e-mail
International Benchmarking Clearinghouse (IBC) - засновник APQC
(800)
776-9676
http://www.apqc.org
American Productivity & Quality Center (APQC)
713-685-4642
[email protected]
Competitive
Benchmarking Associates
1-888-309-7287
[email protected]
Best
Practices, LLC
(919)
403-0251
[email protected]
Help
Desk Institute
(800)
248-5667
http://www.helpdeskinst.com/surveys.htm
American Society for Training and Development (ASTD)
(703)
683-8100
http://www.astd.org
Крім звернення до
перераховані закордонні організації, можна скористатися і такими
джерелами інформації як звіти про діяльність фірм, що знаходяться у вільному доступі;
журнали, книги, бази даних, участь у спеціалізованих конференціях,
семінарах та ярмарках і т.д.
Робоча команда компанії
QTS в галузевій бенчмаркінговой асоціації отримала інформацію про можливі
бенчмаркінгових партнерах - 15 найбільших виробників і дистриб'юторів
сантехнічного обладнання. У результаті переговорів з ними була відібрана
"найкраща практика" - італійська компанія, яка завдяки
ефективних методиках просування та продажу в минулому році досягла 25%-ого
зростання обсягів продажів на нових для неї ринках.
3-й етап. Спостереження,
збір інформації
Цей етап включає в
себе відвідування бенчмаркінговой командою організації-партнера (вивчення об'єкта
бенчмаркінгового порівняння). У нашому випадку була вивчена постановка у партнера
таких процесів як "Маркетинг, збут і після продажний сервіс",
"Ідентифікація потреб споживачів/Моніторинг задоволення
потреб споживача ", а також інструменти та методології, що використовуються
для досягнення цільових індикаторів результативності бізнесу.
Третій етап можна
вважати найбільш важким етапом бенчмаркінгового проекту, що проводиться на
т?? рріторіі СНД (якщо потенційний партнер знаходиться на території СНД) по
причини необізнаності вітчизняних підприємств про можливість здійснення
описаної практики (обміну інформацією) такої практики, а, отже, і
існуючому недовіру. У разі партнерства з зарубіжними підприємствами
слід керуватися принципами конфіденційності, взаємної довіри.
Зазвичай компаніям, що бажають отримати інформацію від партнера, слід
надати йому результати проведеного аналізу та досягти угоди
щодо того, як ці дані будуть використовуватися.
За кордоном існує
дуже цікава практика: якщо хто-небудь з партнерів досяг результатів, які
набагато перевершують ваші з досліджуваного питання, відбувається перейняття
"зворотного" досвіду. Так, наприклад, у випадку з компанією QTS, яка
через 1,5 роки після запуску бенчмаркінгового проекту значно перевершила
свого партнера за показником "час на впровадження програми поліпшень по
атрибуту ", вже представники італійської компанії-партнера відвідали
Австралію для вивчення методик, які дозволили досягти таких високих результатів.
4-й етап. Аналіз
Цей етап висуває
найвищі вимоги до творчих і аналітичним здібностям що беруть участь у
процесі бенчмаркінгу. Аналізувати - означає не тільки усвідомлювати подібності та
відмінності, але й розуміти взаємозв'язку. Крім того, необхідно виявити
впливу, які можуть ускладнити порівняння та фальсифікувати результати.
Після підсумовування і
інтерпретації даних, бенчмаркінговая команда виявила та проаналізувала
"дельту" між критичними процесами й аналогічними процесами
компанії-партнера, побудувавши прогноз "поведінки дельти". На завершення
були поставлені нові цільові установки результативності процесів
(індикаторів).
Щоб форсувати
"дельту" бенчмаркінгу, необхідно вжити стратегічні рішення
на додаток до операційних удосконаленням.
5-й етап. Адаптація
Керуючись тим, що
бенчмаркінг, як техніка удосконалення процесу, вимагає тієї ж структури
управління змінами, в якій потребують всі удосконалення,
бенчмаркінговая команда зробила наступні дії. По-перше, про
результати бенчмаркінгу були проінформовані всі працівники, які в тій чи іншій
ступеня залучені в проект, тобто співробітники підрозділів, задіяних у
реалізації критичних процесів. По-друге, була розроблена програма по
впровадження удосконалень, розписані ролі в реалізації цієї програми і
призначені відповідальні особи за реалізацію програми удосконалень
(власники реорганізованих процесів).
Кращі результати від
впровадження бенчмаркінгу були в тих організаціях, які екстраполювали і
узагальнювали результати бенчмаркінгового тестування в кілька основних
принципів. Вжиті цього кроку перш за прийняття стратегічних рішень, дають
відправну точку для створення зв'язаного і безперервного процесу адаптації до
змінюється ринку.
Результати
бенчмаркінгового дослідження компанії QTS були зведені до декількох основних
принципам, які були сформульовані наступним чином: "створювати середу
кращої якості з фокусом на довгострокове задоволення потреб
споживачів "," постійно поліпшувати роботу процесів компанії,
використовуючи сучасні інструменти управління "," безперервно підвищувати
професіоналізм та компетентність персоналу "," знизити витрати шляхом
усунення робіт, що не приносять додаткової вартості споживачу ",
"реалізувати в компанії систему індикаторів по процесах усіх рівнів
згідно з виділеним критичних факторів успіху в цільових сегментах "і
"створити та підтримувати філософію вивчення кращого і безперервних
поліпшень: завжди є кращий шлях ".
Адаптація результатів
бенчмаркінгу може стати досить важким кроком. Ніякі дві організації не
можуть бути абсолютно ідентичні, тому запозичені у партнера по
бенчмаркінгу ідеї удосконалення роботи процесу і чудово себе
що показали в роботі компанії-партнера, даватимуть відмінні результати. Під
уникнути цього, рекомендується вибирати тільки ті стратегії, які враховують
зворотний зв'язок, і, значить, дають можливість переконатися, що рекомендації
дієві і на іншому підприємстві. Вибрані стратегії потім повинні бути
розібрані і на оперативному рівні.
6-й етап. Поліпшення
Ключове завдання цього
етапу процесу бенчмаркінгу полягає в тому, щоб вибрати ті елементи процесів,
перейняті методології та інструменти, які містять елемент безперервної
удосконалення. Основним таким елементом проекту компанії QTS стала
постановка системи індикаторів ведення бізнесу по всіх процесів компанії, в
результаті чого компанія отримала можливість оцінювати свої досягнення і
управляти ними.
Друге завдання впровадження
полягає в тому, щоб винести бенчмаркінг за межі спеціалізованих груп
(бенчмаркінговой команди і працівників, задіяних у реалізацію критичних
процесів), підключити всі процеси і всіх співробітників компанії.
Прийняття рішення про
винесенні бенчмаркінгу на рівень всієї компанії обумовлено розумінням того,
що будь-які методи і процеси піддаються постійним змінам. Те, що ще
недавно було найкращими досягненнями, незабаром може стати стандартом або навіть
опуститися нижче нього. А для цього необхідно регулярно перевіряти, чи мають ще
силу виявлені найкращі практики. Заключним кроком бенчмаркінгового
проекту компанії QTS стало планування наступного проекту бенчмаркінгу.
Уроки, отримані в
результаті попереднього проекту бенчмаркінгу компанії QTS послужили джерелом
для безперервного удосконалення процесу бенчмаркінгу в організації.
Витрати на повторний бенчмаркінговий цикл значно знизилися, тому що:
бенчмаркінговой командою
було проведено детальне і систематизоване документування всіх перш
зібраних відомостей по методології бенчмаркінгу;
співробітники компанії QTS
навчилися і перейнялися довірою до такого інструменту, як бенчмаркінг;
були зав'язані контакти
порівнюємо з підприємствами, які можна підтримувати за допомогою
регулярного обміну;
були ідентифіковані
важливі джерела інформації, створені бази даних.
Як ми побачили у прикладі
компанії QTS, бенчмаркінг здатний пов'язати кожен процес в організації з
стратегією удосконалення та організаційними цілями, які, у свою
чергу, пов'язані з потребами клієнта. Це посилило редагування
зобов'язання між клієнтом і компанією. Недостатньо безперервно поліпшуватися,
якщо конкуренти удосконалюються більш швидкими темпами. Бенчмаркінг наповнив
компанію QTS відчуттям безперервного удосконалення, проводячи моніторинг
навколишнього середовища, що гарантує довгострокове організаційне виживання.
Рішення про застосування
бенчмаркінгу до всіх процесів компанії QTS призвело до необхідності навчання
бенчмаркінговому процесу всіх службовців, а також до необхідності навчання
власників процесів і ключових фігур компанії принципам бенчмаркінгу таким
чином, щоб вони могли управляти процесом бенчмаркінгу. Як тільки вони
відчули віддачу і повну підконтрольність процесу, бенчмаркінг став ще
одним ефективним інструментом управління організацією.
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
