Як подолати опір персоналу змін

Тетяна Панова, виконавчий директор з персоналу, ЗАТ «ЧОП« Альфа-Еверест », Москва

Чому люди не люблять зміни. Як персонал висловлює свою незгоду з нововведеннями. Які заходи стимулюють співробітників лояльно ставитися до змін.

Які аргументи наводить голова ради директорів холдингу «Оптіма-Інвест», пояснюючи колективу необхідність змін

, як Генеральний Директор єкатеринбурзького Заводу радіоапаратури повідомляє співробітників про зміни і що, на його думку, не можна передоручати заступникам

Часто Генеральний Директор думає, що необхідність змін у компанії зрозуміла підлеглим. У результаті він виявляється психологічно не готовим до жорсткої, часом агресивної реакції персоналу на нововведення. Причина такої поведінки людей - страх: співробітники бояться втратити робоче місце, втратити в результаті реорганізації певний статус, не зуміти пристосуватися до нових вимог. На думку персоналу, заради цілей, практичні результати яких не очевидні, не варто маєте шкоди. Більшість людей вважають за краще на роботі стабільність і визначеність.

Каже Генеральний Директор

Олександр Єрмошкін | Голова ради директорів холдингу «Оптіма-Інвест», Москва

До холдингу «Оптіма-Інвест» входять компанії «Інтергород» (напрям діяльності -- девелопмент), «Совелектро» (інновації), «Теніс +» (видавництво), «Ентайл плюс »,« Арбітр »(юриспруденція),« Оптіма-Інвест Транс »(ПІФи),« Богданов і партнери » (інформаційні технології), «Нова» (будівництво).

Підприємство, яке не змінює свого становища на ринку, не можна вважати стабільним. Цю думку Вам обов'язково потрібно донести до персоналу. Опір окремих співробітників нововведень -- це не прагнення до стабільності, а прояв консерватизму. З досвіду можу сказати: працівник, який принципово не приймає будь-які зміни, просто не відповідає своїй посаді. Коли амбіції не підкріплені професіоналізмом, людина змушений захищатися: він закривається і до кінця чинить опір будь-яким змінам, здатним похитнути його положення.

Чому менеджери проектів прийняли зміни

У ВАТ «ІВП «ВНІПІТрансгаз» запускали систему управління проектами, що викликало опір з боку менеджерів проектів. Їм треба було збирати інформацію про хід проекту, а це трудомісткий процес. При цьому діяльність менеджерів ставала прозорою. Маючи докладні звіти, керівник міг побачити всі прорахунки і порушення менеджерів, які привели до провалу. Щоб зацікавити менеджерів проектів, члени правління прийняли важливе рішення: віддали в розпорядження команди проекту бюджету робіт. Це стимулювало менеджерів. В їхніх інтересах стало подавати достовірні звіти, оскільки вони почали рахувати свої гроші.

За матеріалами спільної прес-конференції ВАТ «ІВП« ВНІПІТрансгаз »і ТОВ« Технології управління Спайдер Україна »(Київ, 16 березня 2005 року)

Як виявляється опір співробітників

Залежно від характеру змін і корпоративної культури опір співробітників змінам може приймати різні форми.

Акції протесту. Вони можуть бути викликані, наприклад, масовим скороченням персоналу. Не розуміючи, чому керівництво застосовує такі драконівські заходи, працівники обурені тим, як у них на очах звільняють товаришів по службі, з якими вони пліч-о-пліч пропрацювали не один рік. Ними рухає також страх втрати своєї роботи.

Масові заворушення співробітників краще попередити, ніж долати їх потім ціною величезних зусиль.

Внутрішні конфлікти. У результаті реструктуризації компанії може змінитися кількість «поверхів» управлінської вертикалі, статус низки керівних співробітників або відділів. Це призводить до конфліктів, іноді між цілими підрозділами. Ініціаторами внутрішніх конфліктів, як правило, стають керівники відділів.

бойкотування нововведень. У російських компаніях через острах прояву ініціативи або недовіри до «верхів» працівники надають мовчазну, але дуже впертий опір змінам. Наприклад, Ви можете зіткнутися з цим явищем при переході на нову систему автоматизованого обліку, при введенні дрес-коду, нових правил поведінки в офісі і т. п.

«Італійська страйк ». Це форма протесту, за якої співробітники дотримуються нових правил, але лише формально, оскільки не бачать сенсу в проведених реформ. У підсумку ефективність їх роботи значно знижується. Наприклад, обов'язкова щотижнева здача керівнику письмових звітів про виконану роботу, коли «План і так виконувався», може призвести до зниження мотивації до роботи, пригніченого стану.

Як крадіжка допомогла подолати опір персоналу

По периметру величезною території заводу розташовані контрольно-пропускні пункти (КПП). Через них проїжджав величезну кількість машин, проходили люди за перепустками. Щоб оперативно отримувати дані про пропуск транспорту і осіб на територію заводу, Генеральний Директор вирішив ввести автоматизовану систему обліку і створити мережеву електронну базу даних. Це викликало опір охоронців і начальників змін. Однак незабаром працівники самі зрозуміли, що нововведення необхідно. Сталося це після інциденту. З території об'єкту, що охороняється спробувала виїхати машина з краденим вантажем. Щоб затримати автомобіль, пильного охоронцю на КПП була необхідна оперативна інформація про те, коли, через яке КПП і з яким вантажем ця машина в'їжджала. Через відсутність автоматизованого обліку було втрачено багато часу: довелося гортати журнали обліку автомобілів, що проїжджають через інші КПП.

Як зробити, щоб нововведення прижилися

Працівники повинні розуміти причини змін: як змінився ринок і чому компанії довелося відреагувати таким чином.

Подолати опір персоналу можна, якщо Генеральний Директор залучить до процесу нововведень керівників всіх рівнів і вживатиме таких заходів.

Забезпечте інформаційну відкритість. Якщо в невеликих компаніях працівники можуть отримати інформацію про зміни безпосередньо від Генерального Директора, то на підприємствах з великою кількістю цей процес ускладнюється (тут, як правило, передача інформації відбувається в односторонньому порядку - зверху вниз). Досить часто офіційна інформація про зміни запізнюється: люди вже отримали відповіді на запитання по сарафанному радіо. Боротися з чутками набагато складніше, ніж їх попередити.

Бар'єри в передачі інформації доцільно усунути, звернувшись до всіх співробітників (наприклад, з корпоративного радіо або через корпоративну газету, сайт компанії, за допомогою інформаційних листів). У зверненні треба роз'яснити цілі та завдання нововведень, позитивні моменти змін, розповісти про плановані заходи та їх учасників. Однак майте на увазі: дані канали ефективні тільки в тому випадку, якщо вони користуються довірою у персоналу.

Потім команда лінійних менеджерів повинна продовжити роз'яснювальну роботу серед співробітників.

Каже Генеральний Директор

Олексій Федосєєв | Генеральний Директор компанії «Інталєв», Москва

Компанія «Інталєв» займається управлінським консалтингом, автоматизацією систем управління, розробкою типових програмних продуктів, бізнес-навчанням. Має офіси в Москві і Петербурзі, спільні підприємства в Нижньому Новгороді, Ростові, Краснодарі, Новосибірську, Єкатеринбурзі, Казані, Києві, Алма-Аті й Астані. Партнерська мережа «Інталєв» налічує більше 50 компаній по всій Росії і в країнах ближнього зарубіжжя. У компанії працюють 168 чоловік. Оборот за 2006 рік - 173 млн рублів.

Генеральному директорові необхідно зробити персонал своїм союзником. Коли ми в компанії автоматизували всі процеси, що я і моя команда роз'яснювали персоналу переваги та правила роботи в новій системі, організовували навчання. Мені як керівнику було важливо дати зрозуміти співробітникам, що впровадження нової технології є незворотнім. Зовсім необов'язково робити це жорсткими методами - важливо саме продемонструвати незворотність процесу. На мій погляд, гарний спосіб - Особистий приклад Генерального Директора, який працює за новими правилами (наприклад, використовує нову автоматизовану систему).

Забезпечте стабільність для ключових співробітників. Деякі співробітники працюють на підприємстві довгий час, добре знають його історію, користуються повагою в колективі. Такий персонал може вплинути на хід подій у вирішальний момент. Тому важливо, щоб ключові співробітники поділяли ідеї Генерального Директора і працювали з ним на «одній хвилі ». Добре, якщо сам Генеральний Директор спонукає їх до взаємовигідної співпраці, наприклад, залучаючи до обговорення майбутніх змін.

Також провідниками змін можуть стати і неформальні лідери. Доцільно роз'яснити користь від нововведень і цієї категорії працівників, щоб залучити їх на свій бік.

Розповідає практик

Микола Непорада | Директор з персоналу групи компаній Verysell, Москва

Група компаній Verysell працює в області інформаційних технологій. Заснована в 1990 році як спільне підприємство з міжнародної дистриб'юторської компанією Merisel, Inc. До 1993 року були підписані дистриб'юторські угоди з корпораціями Intel, Microsoft і Hewlett-Packard. Згідно з рейтингом журналу Forbes за жовтень 2006 року, Verysell увійшла до десятки найбільших приватних IT-компаній і в трійку провідних системних інтеграторів Росії. Чисельність персоналу - понад 700 чоловік. Оборот компанії за 2006 рік - 470 млн дол США.

Впровадження інновацій вимагає роботи зі старожилами компанії. При переході на нові технології проблема полягає не стільки в збільшенні (або, навпаки, в незбільшення) зарплати, скільки в підвищенні виробничої навантаження. Основний склад, тобто «Старички», зазвичай впевнені, що успіх бізнесу можна забезпечити і колишніми методами, без ускладнення технологій. Опір змінам зі сторони основного складу може тривати дуже довго, якщо не намагатися пояснити, навіщо потрібні нові технології.

У моїй практиці був цікавий випадок, коли рядовий співробітник, функції якого повинні були змінитися, задав стандартне запитання: «Навіщо мені це треба?». Справа стосувалася ріелторського бізнесу. А суть зводилася до того, що зміна системи обмежувало права фахівця в роботі з дозвільними органами (цю функцію брала на себе компанія). Співробітник, про який йде мова, був дуже успішний у вирішенні питань оформлення угоди, і його не цікавили найближчі перспективи організації в цілому. Він повідомив мені, що він «пересічний громадянин» і що його займають особисті перспективи. Мені залишалося тільки погодитися з ним і запитати: «Добре, а у Вашому професійному житті є щось, чого Ви не встигли в глобальному сенсі або не встигаєте щодня? ». З'ясувалося, що в роботі рядового ріелтора маса стандартних дій, що цю рутину нікому доручити і що співробітник отримує другу освіту за фахом «юриспруденція», щоб мати можливість на рівних говорити з юридичним відділом. Через три місяці «рядовий громадянин »став керівником групи. А міг піти до конкурентів.

Коли вичерпані аргументи, опір може стати лише справою принципу: «Я просто не хочу так працювати ». У цьому випадку співробітник, швидше за все, сам прийме рішення залишити компанію.

Спілкуйтеся з середнім управлінським ланкою. На підприємстві головне джерело офіційної інформації для співробітника - його безпосередній начальник. Проте лінійні менеджери часто не вважають за потрібне або не вміють донести до підлеглих рішення вищого керівництва, що призводить до значних інформаційних втрат. Цього можна уникнути в тому випадку, якщо лінійні керівники підтримують зміни не на словах, а на ділі, будучи учасниками проектів, що входять до плану організаційних змін.

Наприклад, доручіть службі персоналу створити спільно з менеджерами середньої ланки схему поділу відповідальності, що відображає реальний розподіл функцій у компанії. Це дозволить кожному керівникові мати чітке уявлення про те, чим займаються інші підрозділи, оцінити обсяги виконуваної ними роботи.

Як була впроваджена нова система оцінки

При введенні нової системи щоквартальної оцінки роботи персоналу ми опитали начальників змін. Виявилося, що нововведення не викликає захоплення, більшість керівників не бажають оцінювати підлеглих, розглядаючи це завдання як перешкоду в роботі і додаткову навантаження. Для ряду начальників змін серйозною проблемою стала необхідність давати працівникам негативні оцінки: простіше змиритися з поганою роботою підлеглого, ніж оголосити, наприклад, що він позбавлений премії, знижений на посаді і т. д.

Подолати опір персоналу введення нової системи оцінки нам допомогли такі заходи:

Служба персоналу організувала робочу групу із керівників, які взяли участь у розробці методів оцінки робочих показників. Таким чином підвищилася особиста зацікавленість керівників в успішному функціонуванні системи.

Служба персоналу розповіла, як проводити оцінку. Таке навчання підвищує зацікавленість в системі оцінки, розкриває перед керівниками її цілі і завдання. Крім того, для введення щоквартальної оцінки праці службою персоналу були розроблені бланки оцінки та інструкція для керівників підрозділів (відділів, змін) щодо їх заповнення.

Ми провели збори з лінійними керівниками, яких торкнуться перетворення, відповіли на запитання. Наприклад, наш Генеральний Директор аргументував корисність нововведень тим, що без регулярної оцінки результатів роботи служби охорони неможливо зменшити плинність кадрів в ній. Для утримання хороших працівників необхідна справедлива система стимулювання праці, яку можна створити на основі об'єктивних результатів оцінки.

Ми поєднали нову систему оцінки з уже існуючими процедурами підведення підсумків, системами оплати праці та матеріального стимулювання кращих працівників.

Після проведених обговорень офіційно (під підпис) ознайомили всіх керівників з відповідними документами (наказом і додатками). Тепер їхнє завдання - довести сенс нововведень до підлеглих.

За матеріалами, наданим автором статті

Каже Генеральний Директор

Олександр Єрмошкін | Голова ради директорів холдингу «Оптіма-Інвест», Москва

Наш бізнес розростався, кількість проектів збільшувалося. Виникла необхідність галузевого відокремлення, компанія перетворилася в холдинг. Функція контролю була передана керуючої компанії, і це зіграло позитивну роль на першому етапі, але надалі стало стримувати розвиток підприємства. Пізніше ми спробували обмежити владу керуючої компанії, тепер це, швидше, експертне співтовариство, тобто ми змінили сам принцип відносин керуючої компанії й окремих бізнес-напрямів: замість тиску - взаємодія. Ця ідея була оцінена позитивно, і сьогодні ми вдосконалюємо прийняту модель відносин.

Починати роботу з персоналом стоїть з проведення зустрічі з близькими за духом топ-менеджерами або навіть сторонніми людьми (консультант). У мене, наприклад склалася група людей, до яких я можу звернутися за порадою. Вони допомагають уточнити ідею, передбачити можливі ускладнення методом мозкового штурму. Після цього готується програма, описує, як все буде проходити, обов'язково запускається механізм внутрішнього PR. Наприклад, ми проводимо семінар, де ділимося планами з широким кругом менеджерів.

З'ясуйте, як співробітники сприймають перетворення. Складність управління змінами в тому, що потрібно не тільки грамотно налагодити передачу інформації всередині організації, але і добитися, щоб ідеї керівництва приймалися керівниками підрозділів і рядовими співробітниками. Тому для ефективного впровадження нововведень потрібно цілеспрямовано формувати канали «зворотного зв'язку». Доручіть службі персоналу проанкетовано працівників, проводити опитування лінійних керівників, тренінги, тобто використовувати будь-які можливості для збору інформації.

Заручіться підтримкою служби персоналу. Важливо, щоб дир?? ктор з персоналу мав достатньо повною інформацією, розумів, що й до кого донести, які небажані відомості можуть просочитися, які проблеми можуть через це виникнути і як їх запобігти. Доручіть службі персоналу розробити локальний нормативний акт (інструкцію, наказ, положення), в якому будуть викладені суть і методика проведених змін

Каже Генеральний Директор

Олександр Єрмошкін | Голова ради директорів холдингу «Оптіма-Інвест», Москва

Визначити, чи приживається нововведення, дуже просто. Якщо працівник без нагадування користується нової програмою, значить, інновація освоєна успішно. Наприклад, коли ми впроваджували програму Microsoft Project, щоб зрозуміти, як сприйнято це нововведення, достатньо було звернути увагу, в якій програмі підготовлено звіти топ-менеджерів: чи роблять вони звіти як раніше чи користуються новою програмою.

Сім правил роботи з персоналом в період радикальних змін

Сергій Новосельцев | Генеральний Директор ВАТ «Завод радіоапаратури», Єкатеринбург; доктор ділового адміністрування

ВАТ «Завод радіоапаратури »існує з 1959 року як підприємство ВПК, що спеціалізується на виробництві апаратури дальнього радіозв'язку для всіх родів військ. Чисельність персоналу - приблизно 1600 чоловік. Більша частина продукції холдингу -- цивільного призначення.

Щоб вивести підприємство з кризового стану, ми провели цілий ряд серйозних реформ. Ліквідували частина підрозділів і технічних процесів, виробництво побудували із продуктового принципом, передбачивши перехід до холдингової структурі, стали широко застосовувати аутсорсинг. Ці реформи викликали серйозне протидія персоналу, в тому числі мого найближчого оточення. Щоб подолати опір і довести реформи до кінця, я робив все, що тільки міг придумати (іноді вдало, іноді - ні). Узагальнюючи особистий досвід, я сформулював наступні рекомендації:

Чекайте опору персоналу. Це природна реакція, тому не злитеся, а заздалегідь готуйтеся до роз'яснювальної роботи.

Визначте вогнища максимального напруження, дайте відповідь на питання: «Хто буде надавати найбільшу опір? ». Відзначте людей (групи), з чиїм опором треба боротися в першу чергу.

Знайдіть союзників. Виявити людей (групи), які підтримають зміни. Будь-якою ціною зробіть союзником найавторитетнішого противника. Якщо він публічно не підтримає зміни, не залишайте його в організації.

Обговорюйте інновації спочатку з ключовими співробітниками, як би радячись з ними. Доводити плани, пов'язані з радикальними змінами, відразу до широкої аудиторії не можна.

Не вимагайте від людей швидкого згоди на інноваційні пропозиції, дайте їм час подумати. Але довго не чекайте.

Коли взяли остаточне рішення, ідіть до кінця, інакше дискредитуєте себе та ідею.

Беріть на себе саму неприємну роботу. Важко особисто пропонувати заступнику або головному спеціалісту звільнитися, непросто виступати на мітингу в підрозділі, який скорочуєш. Але я впевнений: Генеральний Директор повинен робити це сам, не передоручаючи складну роботу заступникам.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru