Стратегічний аналіз - практична
методологія
Сергій Суханов
"Порівнювати треба не свої
успіхи в минуле та сьогодення, а свої
успіхи з успіхами конкурентів ".
(Дональд Кресс)
Сьогодні можна
констатувати факт переходу основних ринків країни від етапу "Заповнення порожніх
ніш ", в якому вигравав той, хто швидше за інших розставляв товар на полицях, до
етапу щільної конкуренції "Пліч-о-пліч", де для успішного розвитку бізнесу
мало просто грамотно розставити товар, необхідно ще вміти успішно його
просувати, "штовхаючись" з конкурентами.
У жорсткій боротьбі за
успішне виживання в довгостроковій перспективі вже недостатньо використовувати
тільки широко застосовуються інструменти фінансового аналізу, першочерговим
стає необхідність думати і діяти профілактично, регулярно проводячи
стратегічний (якісний) аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища компанії.
У даній роботі ми
виділяємо чотири великих центри відповідальності за комерційний успіх
підприємства - "Виробництво", "Дистрибуція", "Маркетинг", "Фінанси". Тільки при
грамотному проектуванні загальних стратегій розвитку на ці центри відповідальності
та оптимальний розміщення в них ресурсів і компетенцій, необхідних для
досягнення поставлених цілей, і приходить успіх. При такому підході в управлінні
створюється команда, що працює на єдину мету - довгострокове отримання прибутку з
рівнем вище, ніж в середньому по галузі.
Фундаментом в
відбудовуємо нами системах менеджменту є модель стратегічного
управління, яка дозволяє, прогнозуючи майбутнє і відстежуючи зміни у
зовнішньому і внутрішньому середовищі, ставити і досягати високі цілі.
Дану модель у
Останнім часом намагаються застосовувати багато. Але, на жаль, часто доводиться
стикатися не з застосуванням моделі, а з декларуванням її застосування. Навіть у
самих "просунутих" компаніях у питаннях менеджменту, часто після нашвидкуруч
виробленого бачення, місії та довгострокового курсу розвитку відразу ж переходять
до постановки цілей, розробки стратегій їх досягнення (причому, забуваючи їх
проектувати на функціональні та оперативні рівні) і конкретних заходів,
формально "накидав" перед цим простеньку модель SWOT-аналізу з порушенням
всіх правил його проведення.
Таке ігнорування
найбільш важливих і трудомістких етапів стратегічного управління - діагностика
(аудит) зовнішнього і внутрішнього середовища і стратегічний аналіз - призводить до того,
що всі стратегії розвитку, а значить і ринкові заходи, грунтуються лише
на інтуїції та імпровізації конкретних менеджерів (причому досить обмеженого
кількості), що на порядок збільшує ризики компанії. Спочатку невірно
заданий вектор руху бізнесу в підсумку (в умовах жорсткої конкуренції)
неминуче призводить до невдачі в довгостроковому періоді.
На жаль, у
спеціалізованої літератури та періодичних виданнях даних питань
приділяється дуже мало уваги (не кажучи вже про навчальні програми вузів та тренінгових
компаній). Тому, в даній статті основну увагу ми приділимо практичним
аспектів проведення стратегічного аналізу внутрішніми силами менеджерів
компанії, методології його проведення (крок за кроком, дія за дією),
докладно зупинившись на п'яти обов'язкових правилах проведення SWOT-аналізу.
Стратегічний аналіз
зовнішнього і внутрішнього середовища - найважливіший етап розробки успішної довгострокової
програми розвитку компанії.
Для успішного розвитку
бізнесу важливо не тільки визначити цілі, але і вибрати, відбитий в наборі
взаємопов'язаних стратегій, образ дій, який гарантує найбільш
ефективний шлях їх досягнення.
Головним етапом при
постановці довгострокових цілей та вироблення ефективної стратегії є
стратегічний аналіз, що має дати реальну оцінку власних ресурсів і
можливостей, стосовно до стану (і потребам) зовнішнього середовища, у
якій працює компанія. На основі цього аналізу і повинен відбуватися
раціональний вибір стратегій з можливого безлічі варіантів.
Стратегічний аналіз
зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства приділяє особливу увагу двом групам
факторів: по-перше, умовами в галузі та конкуренції, по-друге,
конкурентоспроможності, положення на ринку, сильних і слабких сторін компанії.
Стратегічний аналіз
зовнішнього середовища компанії
Стратегічні рішення
пов'язані радше з зовнішніми, ніж з внутрішніми проблемами компанії, особливо
рішення щодо вибору номенклатури продукції і сегментів ринку. Причому на ці
стратегічні рішення можуть позначатися як фактори "ближнього", так і
"Далекого оточення компанії".
Тому, зовнішній аналіз,
крім оцінки ринкової кон'юнктури, повинен охоплювати такі сфери, як
економіка, політика, технологія, міжнародне становище і соціально-культурне
поведінка ( "далеке оточення"), тобто проводиться відповідно до моделі
GETS, що означає чотири групи зовнішніх сил тиску:
government --
уряд;
economy - економіка;
technology - технологія;
society - суспільство.
Аналіз проводиться в
контексті виявлення можливостей та загроз "далекого оточення", фактори якого
оцінюються в площині: вплив на компанію - імовірність їх реалізації.
Дослідження
діяльності компанії в контексті зовнішнього середовища передбачає також аналіз загальної
ситуації і конкурентних умов галузі ( "близьке оточення"). Мета такого
аналізу - оцінка семи ключових факторів зовнішнього середовища:
1. Основні
економічні характеристики галузі.
Розмір та темпи зростання
ринку, масштаби конкуренції, кількість компаній-учасників, їх відносні
розміри, умови входу в галузь і виходу з неї, ступінь вертикальної
інтеграції, темпи технологічних змін, розміри економії на масштабі і за
рахунок ефекту здатності до навчання, ступінь стандартизації або персоналізації продукції
компаній-конкурентів, рівень прибутковості.
2. Форми та інтенсивність
конкуренції.
У галузі присутні
зазвичай п'ять чинників конкуренції: суперництво між учасниками галузі,
можливість входження в галузь нових конкурентів, конкуренція з боку
виробників товарів-замінників, вплив постачальників, вплив
компаній-споживачів. Завдання аналізу конкуренції в галузі - оцінити кожен
фактор, визначити рівень конкурентного тиску і виробити стратегію
конкуренції, щоб, по-перше, у міру можливості убезпечити компанію від
впливу п'яти чинників конкуренції, по-друге, використовувати правила
конкуренції в галузі на благо компані, по-третє, досягти конкурентного
переваги.
3. Причини змін до
структурі конкуренції та зовнішньому середовищі.
Умови в галузі і
конкуренція змінюються під впливом різних сил і чинників. Головні
рушійні сили - зміни в довгострокові тенденції економічного зростання
галузі, зміни в складі споживачів, впровадження нових товарів, вихід на
ринок або вихід з нього великих компаній, глобалізація, зміна структури
витрат та рівня продуктивності, зростання (зниження) попиту на
персоналізовані або стандартні товари, зміни в законодавстві і
політиці, зміна суспільних цінностей і способу життя, зменшення
невизначеності і ступеня ризику.
4. Сильні та слабкі
конкуренти.
Розробка карти
стратегічних груп - цінний (якщо не необхідний) інструмент для оцінки і
порівняння ринкових позицій конкуруючих компаній. Суперники, що належать до
однієї або сусідять стратегічним групам, активно конкурують один з
одним, а компанії, що належать до віддалених стратегічним групам, як
правило, не є конкурентами зовсім.
5. Можливі дії
конкурентів.
Цей етап аналітичного
аналізу включає в себе аналіз стратегій конкурентів, виявлення сильних і
слабких суперників, оцінку їх конкурентних можливостей, прогноз їх найближчих
дій. Добре налагоджений збір інформації про суперника дозволяє передбачити
його дії, підготувати ефективні контрзаходи і включити їх до плану дій
компанії. Менеджери, не вивчають конкурентів, ризикують отримати неприємний
сюрприз у вигляді несподіваних дій суперників. Компанія не може розраховувати
на перемогу, якщо не відстежує і не прогнозує діяльність конкурентів.
6. Ключові фактори
успіху в конкурентній боротьбі.
Ключові фактори успіху
- Це стратегія, конкурентні можливості, результати діяльності,
визначають комерційний успіх або провал компанії, і її
конкурентоспроможність. Ключові фактори успіху відіграють величезну роль, тому
всі компанії повинні їх виявляти і аналізувати. Чітке уявлення про
факторах, які відіграють вирішальну роль у досягненні довгострокового конкурентного
переваги, сприяє розробці успішної стратегії.
7. Загальна
привабливість галузі та перспективи прибутковості фактори привабливості
і непривабливість, специфічні проблеми галузі, сприятливі і
несприятливі перспективи отримання прибутку).
Якщо галузь визнана
привабливою, є сенс обрати агресивну стратегію, спрямовану на
зміцнення конкурентної позиції, розширення продажів, розвиток виробничої
бази та оновлення обладнання. В іншому випадку, слід шукати інші
можливості - слабкі компанії будуть поглинуті конкурентами, у той час як
сильні обмежать інвестування і оберуть стратегії зниження витрат і (або)
інноваційні для підвищення конкурентоспроможності та забезпечення прибутковості в
довгостроковій перспективі. Іноді, в цілому неприваблива галузь, може
привернути увагу компанії з хорошими позиціями і необхідними ресурсами і
досвідом, що дозволяють відвоювати частку ринку в більш слабких конкурентів.
Аналіз ресурсів і
конкурентних можливостей компанії
У процесі аналізу
положення компанії досліджується за п'ятьма параметрами:
ефективність
діючої стратегії компанії;
сильні і слабкі сторони
компанії, можливості та загрози;
конкурентоспроможність
компанії за цінами і витрат;
стійкість
конкурентної позиції компанії в порівнянні з основними суперниками;
стратегічні проблеми
компанії.
Для отримання відповіді на
ці питання застосовують чотири види аналізу:
SWOT-аналіз;
аналіз ланцюжка
цінностей;
стратегічний аналіз
витрат;
комплексна оцінка
конкурентоспроможності компанії.
Спрощений варіант
стратегічного аналізу внутрішнього середовища компанії.
У повному обсязі
стратегічний аналіз доступний лише дуже великим компаніям. Однак в умовах
динамічно змінюється середовища, навіть для порівняно невеликих підприємств,
однієї інтуїції керівника стає недостатньо для успішних дій на
ринку. Цим обумовлена необхідність постановки в таких компаніях
обмежених, більш "дешевих" варіантів вироблення стратегій.
Тому, як основний
інструмент регулярного стратегічного управління, пропонується вибрати матрицю
"Якісного" стратегічного аналізу (SWOT).
SWOT-аналіз - це визначення
сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, які виходять з
його найближчого оточення (зовнішнього середовища).
сильні сторони
(strengths) - переваги організації;
слабкості (weaknesses) --
недоліки організації;
можливості (opportunities)
- Фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації
на ринку;
загрози (threats) --
фактори, які можуть потенційно погіршити стан компанії на ринку.
SWOT-аналіз у
довгостроковій програмі розвитку підприємства SWOT-аналіз - це проміжне
ланка між формулюванням бачення, місії та довгострокового курсу вашої
компанії та визначенням її цілей і завдань (рис. 1).
Рис. 1. Положення
SWOT-аналізу у виробленні довгострокової програми розвитку організації.
Етапи довгостроковій
програми розвитку підприємства:
Визначення основних
напрямків розвитку своєї компанії (її бачення, місію і довгостроковий курс
розвитку).
Оцінка ринкової ситуації
для виявлення можливостей і способів руху у вибраному напрямку
(SWOT-аналіз).
Постановка цілей з
урахуванням реальних можливостей підприємства.
Розробка комплексу
стратегій досягнення обраних цілей.
Вироблення функціональних
планів (організаційного, маркетингового, збутового, кадрового,
виробничого, інвестиційного, фінансового і т. д.).
Контроль та корекція
виконання планів у випадку непередбачених раніше змін у зовнішньому середовищі.
Методологія проведення
SWOT-аналізу
Оцінка сильних і слабких
сторін підприємства по відношенню до можливостей і загроз зовнішнього середовища
визначає наявність у компанії стратегічних перспектив і можливостей їх
реалізації. Зрозуміло, що при цьому будуть виникати перешкоди (погрози), які
необхідно долати. Звідси випливає "... переорієнтація методів управління
розвитком підприємства з опори на раніше досягнуті результати, освоєні товари
і технології, що використовуються (внутрішні фактори), на вивчення обмежень, що накладаються
зовнішньої ринкової середовищем (зовнішні фактори) ".
Методологія побудови
матриці первинного стратегічного аналізу полягає в розділенні оточення
на дві частини - зовнішнє середовище і внутрішню (саму компанію), а потім події в
кожній з цих частин - на сприятливі і несприятливі. В цілому, проведення
SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці (рис. 2).
Рис. 2. Матриця
первинного стратегічного аналізу.
У відповідні клітинки
матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони вашого підприємства, а також
ринкові можливості та загрози:
сильні сторони
підприємства - те, у чому воно досягло успіхів або якась особливість, що надає
йому додаткові можливості. Сила може полягати в наявному у вас досвіді,
доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології й сучасного
обладнання, високої кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається
продукції, відомості торгової марки і т. п.; -
слабкі сторони
підприємства - це відсутність якогось важливого для функціонування підприємства
фактора або те, що поки не вдається здійснити в порівнянні з іншими
компаніями, що ставить вас у несприятливе становище. Як приклад слабких
сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, що випускаються, погану
репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу
і т. п.; -
ринкові загрози --
події, настання яких може несприятливо вплинути. Приклади
ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, збільшення податків, зміна
смаків покупців, зниження народжуваності тощо; -
ринкові можливості --
сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для
отримання переваги.
Як приклад можна
привести погіршення позицій ваших конкурентів, різке зростання попиту, появу
нових технологій виробництва вашої продукції, зростання рівня доходів населення та
т. п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є
не всі сприятливі обставини, які існують на ринку, а тільки ті,
які може використати ваше підприємство.
Важливий момент: один і
той же фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю.
Правила проведення
SWOT-аналізу
Правило 1. Ретельно
визначите сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз,
який охоплює весь їхній бізнес. Швидше за все, він буде занадто узагальненим і
принесе мало користі для тих менеджерів, яких цікавлять можливості на
конкретних ринках або сегментах. Приміром, фокусування SWOT-аналізу на
конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих сильних і слабких
сторін, можливостей і загроз.
Правило 2. Зрозумійте
розходження між елементами SWOT: силами, слабкостями, можливостями та загрозами.
Сильні та слабкі сторони - це внутрішні риси компанії, отже, їй
підконтрольні. Можливості та загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища
і непідвладні впливу організації.
Правило 3. Сильні і
слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх
сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш пов'язані з
справі переваги та слабкості. Пам'ятайте, що вони повинні визначатися у світлі
пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде вважатися такою лише у випадку,
якщо її визнає ринок. Наприклад, якість п?? одукта буде сильною стороною,
тільки якщо воно вище, ніж у продуктів конкурентів. У результаті, таких сильних і
слабких сторін може набратися дуже багато, так що важко буде розібратися,
які з них є головними. Щоб уникнути цього, переваги та слабкості
повинні бути проранжовано відповідно до їх важливості в очах покупців.
Правило 4. Будьте
об'єктивні і використовуйте різнобічну вхідну інформацію. Зрозуміло, що не
завжди вдається проводити аналіз за результатами великих маркетингових
досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині,
оскільки він не буде настільки точним і глибоким, як аналіз, проведений у вигляді
групової дискусії й обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз - це не
просто перерахування підозр менеджерів. Він повинен якомога більшою
мірою грунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.
Правило 5. Уникайте
розлогих і двозначних заяв. Занадто часто якість SWOT-аналізу
страждає від наявності тверджень, які, швидше за все, нічого не значать для
більшості покупців. Чим точніше формулювання, тим кориснішим буде аналіз.
Важливий момент: дуже
часто SWOT-аналіз розглядається менеджерами як певний декларативний (або
звітний) інструмент, покликаний показати правильність обраного шляху і міць
потенціалу компанії. На моє переконання, істинної завданням SWOT-аналізу, як
глибоко внутрішнього інструменту компанії, що працює на ринку з щільною
конкуренцією, є виявлення проблемних полів організації в порівнянні з
конкурентами в проекції можливостей і загроз зовнішнього середовища. Тому результати
даного аналізу не декларуються на загальних зборах і не є звітом про
виконану роботу, а є, перш за все, базою для розробки провідними
фахівцями компанії взаємопов'язаного комплексу стратегій, заходів з
конкурентній боротьбі, оптимізації бізнес-процесів і т. д.
Категорії, найбільш
часто включаються в SWOT-аналіз: виробництво, менеджмент, інновації, маркетинг,
збут, логістика, фінанси, кадри.
Етапи проведення
SWOT-аналізу
Призначається венчурна
група, до складу якої входять всі провідні функціональні фахівці
(експерти) компанії.
Призначається керівник
групи, який роздає всім експертам для ознайомлення підготовлені "Огляд і
прогноз цільового ринку "і результати внутрішньої діагностики. Визначається термін
на ознайомлення з документами.
На наступному засіданні
групи визначається перелік показників (вітається використання
бібліотеки показників), за якими буде оцінюватися кожна категорія.
Відповідальна особа
готує опитувальні листи для оцінки вибраних показників у двох
площинах (важливість - ефективність для сильних і слабких сторін, вплив на
організацію - ймовірність реалізації для можливостей і погроз).
Проводиться опитування
експертів.
Виводиться оцінка кожного
показника.
Проводиться workshop по
результатами оцінки (реєстрація даних). Для кожного з розглянутих ринків
або сегментів потрібно перерахувати найбільш важливі (що мають найбільшу
ставлення/що впливають на бізнес) елементи за всіма чотирма категоріями: сили,
слабкості, можливості та загрози. Усі формулювання повинні бути впорядковані
значимості - спочатку йде загроза номер один, і так далі. SWOT-аналіз повинен
бути якомога більше сфокусованим - для кожного ринку або групи покупців
будується окрема таблиця. Немає сенсу перераховувати все можливе і неможливе.
Обмежтеся лише елементами, що надають найбільший вплив на вашу компанію.
Будьте об'єктивні. Чи зможете ви підкріпити свої заяви доказами
(цитатами, листами, статистикою по галузі, звітами в пресі,
урядовими публікаціями, відомостями від дилерів, коментарями
покупців)? Пам'ятайте, що аналіз повинен бути орієнтований на покупця, а не
всередину організації. Розглядаючи чергову заяву, корисно поставити собі
наступні питання:
чи впевнені ми, що це
насправді так? -
наскільки ми впевнені? -
звідки ми знаємо? -
чи можливо, що незабаром
це зміниться? -
чи має ця заява
відношення (значення, сенс) для наших покупців? -
розглянули чи ми цю
позицію по відношенню до конкурентів?
Вибирається базова
стратегія підприємства (дискусія) - кореляційний SWOT-аналіз.
Вибір ефективних
стратегій, що відповідають внутрішнім параметрам підприємства та його становища на
ринку і, в цілому, у зовнішньому середовищі, проводиться побудовою матриць
кореляційного SWOT-аналізу (рис. 3).
Рис. 3. Матриця
кореляційного SWOT-аналізу.
Стратегія компанії
визначається, виходячи із зіставлення (кореляції) описаних раніше
характеристик середовища і підприємства для чотирьох зон матриці. Для кожної зони
матриці одержуємо свої базові стратегії:
для лівої нижньої зони
матриці характерні стратегії, спрямовані на використання сильних сторін
підприємства, для нейтралізації загроз зовнішнього середовища. Фірма має значні
внутрішні сили, але зовнішнє середовище таїть у собі багато загроз. Тут найбільш
ефективними будуть стратегії, спрямовані на пом'якшення зовнішніх загроз на ринку
за допомогою диверсифікації (освоєння нових товарів і ринків) та інтеграції
бізнесу; -
для верхній правій зони
характерні стратегії, спрямовані на компенсацію слабких сторін компанії за
рахунок хороших можливостей, що надаються зовнішнім середовищем (створення спільних
підприємств для активної роботи на перспективному ринку); -
для лівої верхньої зони
матриці кращою стратегією стане упор на зростання і збільшення продажів; -
для правої нижньої --
найрозумнішим стає або концентрація на вузькому сегменті ринку, або догляд
з ринку.
Зіставлення сильних і
слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами ринку (дискусія) дозволить
відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку вашого бізнесу:
як я можу
скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони
підприємства?
які слабкі сторони
підприємства можуть мені в цьому перешкодити?
за рахунок яких сильних
сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?
яких загроз,
посилених слабкими сторонами підприємства, мені потрібно найбільше побоюватися?
МОЖЛИВОСТІ
1. Поява нової роздрібної мережі
2.
і т. д.
ЗАГРОЗИ
1. Поява великого конкурента
2.
і т. д.
СИЛЬНІ
СТОРОНИ 1. Висока якість продукції
2.
... ....
3.
і т. д.
1.
Як скористатися можливостями?
Спробувати
увійти до числа постачальників нової мережі, зробивши акцент на якості нашої
продукції
2.
За рахунок чого можна знизити загрози?
Утримати
наших покупців від переходу до конкурента, поінформували їх про високий
якість нашої продукції
СЛАБКІ
СТОРОНИ 1. Висока собівартість продукції
2.
... ... ... ..
3.
і т. д.
3.
Що може перешкодити скористатися можливостями?
Нова
мережа може відмовитися від закупівель нашої продукції, тому що наші оптові ціни
вище, ніж у конкурентів
4.
Які найбільші небезпеки для фірми?
, що з'явився
конкурент може запропонувати ринку продукцію, аналогічну нашій, за більш
низькими цінами
Заповнивши цю матрицю, ви
виявите:
- що визначили
основні напрямки розвитку вашого підприємства (комірка 1 показує, як ви
можете скористатися можливостями);
- що сформулювали
основні проблеми вашого підприємства, що підлягають якнайшвидшого вирішення для
успішного розвитку бізнесу (інші елементи таблиці).
На закінчення, хочу
звернути увагу на важливість проведення стратегічного аналізу внутрішніми
силами менеджерів компанії. Найпривабливіше в описаній методиці
стратегічного аналізу те, що інформаційне поле формується безпосередньо
керівниками і найбільш компетентними співробітниками компанії на підставі
узагальнення та узгодження власного досвіду та бачення ситуації.
Після проведення
стратегічного аналізу власними силами ви будете більш чітко уявляти
собі переваги і недоліки власного підприємства, а також ситуацію на
ринку. Це дозволить вибрати оптимальний шлях розвитку, уникнути небезпек і
максимально ефективно використати наявні ресурси, попутно користуючись
наданими ринком можливостями. При цьому відпадає необхідність у
використанні потужних дорогих систем "кількісного" аналізу і
залучення не менш дорогих експертів (консультантів), які, гірше знаючи
специфіку конкретного ринку і конкретного підприємства, можуть в умовах
обмежень за часом та неповної інформації нав'язати Неоптимальне рішення.
Причому, часто при залученні консалтингових компаній результати
стратегічного аналізу "підтасовує" під геніальну інтуїцію замовника
(власника), якому завжди приємно почути (а значить, і заплатити за це
гроші) те, що він хоче чути.
Проведення
стратегічного аналізу за описаною в цій статті методикою допоможе
поточну ситуацію і перспективи, поставити досяжні цілі довгострокового
розвитку, розробити конкурентноздатний комплекс стратегій досягнення цих
цілей, виробити і здійснити функціональні плани ринкових заходів.
Список літератури
1. Томпсон-мл., Артур,
А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегічний менеджмент: концепції й ситуації для
аналізу .- Москва: Издательский дом "Вильямс", 2002.
2. Ансофф И.
Стратегічне управління .- Москва: "Дело", 1989.
3. Л. Фаей, Р. Ренделл.
Курс MBA зі стратегічного менеджменту .- Москва: изд-во Альпина, 2002.
4. Попов С. А.
Стратегічний менеджмент: Бачення - важливіше, ніж знання .- Москва: "Дело", 2003.
5. Ансофф И. Нова
корпоративна стратегія .- Санкт-Петербург: "Питер", 1999.
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
