Прихований потенціал капіталовкладень
Томас Коупленд, Кеннет Островський
У багатьох компаніях
відсутній серйозний контроль над складанням інвестиційного бюджету.
Звичайно, в процесі прийняття рішень з великомасштабних проектів проводиться
строгий аналіз очікуваних доходів. Що ж до безлічі менш значних
інвестиційних запитів така процедура зазвичай не передбачена. Труднощі,
однак, не в тому, щоб зверху вниз було спущено вказівка про повсюдне
застосування методу оцінки на базі чистої приведеної вартості. Менеджерам
компаній не вистачає послідовної зосередженості на виявленні всіх
можливостей створення і збереження вартості, прихованих у підвищенні
ефективності використовуваного капіталу. Формування високоефективного
інвестиційного процесу дуже схоже на процедуру налаштування рояля - ніколи
не можна вважати, що мета повністю досягнута. Однак результати явно стоять
витрат.
Останнім часом
фінансовий директор однієї з великих корпорацій, що діє у регульованому
державою галузі, стурбований серйозною проблемою. Він зіткнувся із зростанням
інвестиційних потреб саме в той момент, коли в компанії утворився
дефіцит внутрішніх фінансових ресурсів. Оскільки на ринках капіталу склалися
несприятливі умови, немає можливості залучити і зовнішні кошти
за допомогою випуску боргових цінних паперів або акцій - особливо якщо врахувати
необхідність збереження встановленої пропорції між власним і позиковим
капіталом фірми. Щоб зменшити кількість прийнятих до реалізації проектів,
фінансовий директор змушений підвищити діючу в компанії планку внутрішньої
норми рентабельності (internal rate of return, IRR) .1
На перший погляд, це
розумне рішення. Проте менеджер не впевнений у його правильності: невідомо,
знизиться на ділі кількість інвестиційних запитів або проектні цифри
будуть просто "зготована" таким чином, щоб показати збільшення
прогнозованих доходів.
Генеральний директор
теж стурбований: а чи не ховається за цією, здавалося б поверхневої,
проблемою інша, набагато глибша?
Процес формування
інвестиційного бюджету в даній компанії - досить стандартний. Усі проекти,
видатки за якими перевищують 2 млн дол, повинні мати внутрішню норму рентабельності
не менше 12 - і підлягають затвердженню в підрозділі, керованому фінансовим
директором. Щорічно розглядається близько 200 заявок, однак (незважаючи на
досить формалізований процес їх обробки) серйозної уваги
удостоюються лише кілька десятків запитів. Крім того, в більшості
випадків персоналу підрозділу не вистачає часу та/або досвіду для критичного
аналізу концепцій чи технічних особливостей проектів. Фінансисти, як
правило, програють у суперечці з загартованими інженерами, які досконально
знайомі з усіма технічними деталями і можуть обгрунтувати нерозривний зв'язок
практично будь-якого проекту з такими важливими завданнями, як забезпечення
безпеки і надійності обладнання або поліпшення обслуговування клієнтів.
У цих умовах
фінансовий директор зовсім не впевнений в тому, що при розробці проектів
вибираються дійсно найекономічніші варіанти і скрупульозно
розглядаються всі альтернативи. Йому відомо, що в проектах часто є
надмірності з точки зору інженерних параметрів встановлюється техніки, а
розміри здійснюваних капіталовкладень значно перевищують ті, якими
обходяться в аналогічних випадках найбільш ефективні фірми, що діють як на
даному ринку, так і в інших галузях. У співробітників виробничих
підрозділів є досить істотні стимули до роздування проектів, оскільки
вище керівництво висловлює невдоволення їхньою роботою лише в тих випадках, коли
виникають перебої з відвантаженням готової продукції. Конструктори отримують докори в
свою адресу, тільки якщо виявляються будь-які неполадки в обладнанні.
Крім того, проекти на
суму менше 2 млн дол (а на них припадає близько 60% загального обсягу
інвестицій) взагалі не проходять процедуру затвердження в службі фінансового
директора. Витрати по таким проектам відносяться до категорії недиференційованих
сум (blanket spending) .2 Ці невеликі вкладення, що є частиною рутинних
інвестицій, неможливо піддавати детальному розбору просто тому, що вони
занадто численні. Висновок невтішний: чи усвідомлює це фінансовий директор або
ні, але в компанії втрачений контроль над процесом формування інвестиційного
бюджету.
Управління вартістю
Фінансові підручники
настільки красномовно нахвалюють методики інвестиційного планування, що можна
подумати, що застосування теоретично вивірених методів гарантує
оптимальне розміщення капіталу. Час від часу проводяться науково
обгрунтовані опитування фінансових директорів, результати яких демонструють,
скільки компаній регулярно використовують розрахунки дисконтованого грошового
потоку, внутрішньої норми рентабельності і чистої приведеної вартості (net
present value, NPV) для оцінки великих інвестиційних проектів. Однак
правильні аналітичні методи самі по собі не забезпечують, та й не може
забезпечити досягнення дійсно високого рівня ефективності використовуваного
капіталу (capital employed), тобто максимізації грошових потоків при розумному
скорочення потреби в робочому і матеріальному основному капіталі.
Іншими словами,
ефективна інвестиційна діяльність не є ні єдиним, ні навіть
головним результатом вибору методології. Вона починається з усвідомлення менеджерами
тих рушійних сил, які формують потребу в капіталовкладеннях і
визначають способи розробки та реалізації капіталомістких проектів у
виробничих підрозділах компанії. Далі її розвиток підтримується
процесом управління, що призводить повсякденну поведінку і мислення співробітників,
зайнятих плануванням і виконанням проектів, у відповідність з
загальнокорпоративні цілями створення вартості для акціонерів.
В управлінні,
сфокусована на створення вартості, немає нічого надприродного. Його
реалізація просто стає визнанням того, що левова частка інвестицій
контролюється співробітниками, що знаходяться на нижніх рівнях корпоративної
ієрархії. Вони володіють інформацією, необхідною для кардинального підвищення
ефективності, однак для продуктивного розповсюдження цих відомостей їм потрібна
підтримка топ-менеджерів, яка може виражатися в розвитку взаєморозуміння,
забезпечення інтенсивної зворотного зв'язку і, головне, у відповідності вказівках
і стимули.
Збільшення ефективності
інвестицій здатне зробити величезний вплив на функціонування компанії.
З'являється можливість скоротити капіталовкладення на 10-25% без будь-якого
шкоди для обсягу продажів або якості обслуговування клієнтів. Одночасно
знижуються експлуатаційні витрати і прискорюється впровадження проектів (внаслідок
їх спрощення), а також стає більш тісним співробітництво між різними
функціональними підрозділами фірми (у міру того як нові підходи все
міцніше затверджуються у загальній управлінській практиці). Так, однієї корпорації
вдалося всього за рік зменшити величину робочого капіталу на 500 млн дол Цей
революційний зсув зовсім не базувався на методології складання
інвестиційного бюджету - він був здійснений виключно на основі введення
вартісного підходу до управління капіталом на всіх рівнях корпоративної
структури.
Поліпшення
інвестиційного планування не тільки підвищує вартість компанії на мільйони
доларів, але і надає прямий вплив на її загальне економічне
стан. Наприклад, в 1990 р. обсяг вкладень в основний капітал,
здійснених американськими корпораціями електроенергетичної і
телекомунікаційної галузей (а для них проблеми з формуванням
інвестиційного бюджету досить характерні), склав 110 млрд дол, тобто 21%
усіх інвестицій у країні. Оскільки строгий підхід, орієнтований на
збільшення вартості для акціонерів, зазвичай дозволяє зменшити річний інвестиційний
бюджет на 10-25%, в цих двох галузях можна було б вивільнити десятки
мільярдів доларів і направити їх на створення нових, необхідних для економіки
підприємств. У наші дні підвищення ефективності використовуваного капіталу
являє собою дуже потужне джерело створення вартості, однак йому
приділяється незаслужено мало уваги. Ступінь цієї уваги визначається на
самому верху ієрархічної корпоративної структури.
Чому це так важливо
Для компаній,
що діють в нерегульованих державою галузях, переваги зазначеного
джерела створення вартості досить очевидні. Фірми, що випускають більше
продукції при меншому обсязі використовуваного капіталу, винагороджуються фінансовим
ринком.
Зниження обсягів
робітника і/або матеріального основного капіталу при збереженні грошових потоків
від операційної (тобто основний) діяльності на колишньому рівні означає, що
вільний грошовий потік збільшується, а це веде до зростання вартості акцій.
Якщо в одного з двох виробників-конкурентів на кожен долар отриманої
прибутку припадає двадцять центів використовуваного капіталу, а в іншого -
п'ятдесят центів, то курс акцій перший з них буде помітно вище.
Сенс підвищення
ефективності інвестиційного процесу в регульованих галузях (таких як
комунальні послуги та телекомунікації) - дещо іншою, особливо в тих
випадках, коли об'єктом регулювання є рівень рентабельності
використовуваного капіталу (return on capital employed, ROCE). Однак і в цій
ситуації зниження капіталоємності дає безперечні вигоди.
По-перше, поліпшується
ставлення до компанії з боку регулюючих органів. Вони зазвичай проводять
міжрегіональні порівняння підвідомчих їм фірм і відзначають яких-небудь
способом ті з них, які надають високоякісні послуги з невисоким
цінами і не завдають неприємностей споживачам. По-друге, якщо фірма
діє у регульованому галузі, це не означає того, що вона може дозволити
собі бути неконкурентоспроможною. Наприклад, не виключено, що енергетичні
корпорації, неефективно використовують свій капітал, втратять контракти на
постачання електроенергії тим компаніям, які мають можливість переключитися
на альтернативні джерела енергії, побудувати власні електростанції або
скористатися послугами муніципальних підприємств. Телекомунікаційні фірми
теж можуть позбутися значних обсягів свого трафіку, якщо їх корпоративні
клієнти ухвалять рішення про створення власних систем. По-третє, ефективно
використовують свій капітал компанії регульованих галузей будуть рідше звертатися
до послуг фінансових ринків.
На рис. 1 порівнюються
показники Alltel і Rochester Telephone, двох регульованих державою
телекомунікаційних компаній. У 1987-1991 рр.. середньорічні темпи приросту
чистого прибутку на одну звичайну акцію у Alltel (3,4%) були нижчі, ніж у
Rochester Telephone (10,2%).
Різниця ж в динаміці
курсів акцій виявилася, навпаки, на користь Alltel - 19,3 і 11,2%
відповідно. Головна причина такої розбіжності полягала в різній
ефективності використання капіталу. Рентабельність інвестованого капіталу
(return on invested capital, ROIC) у Rochester Telephone впала в
За вказаний період з 14,5 до 4,6%, а число оборотів капіталу знизилося з
0,62 до 0,54 на рік. Ті ж показники у Alltel зросли відповідно з 8,8 до
10,4% і з 0,54 до 0,76 обороту на рік. Ясно, що фондовий ринок реагує не
тільки на одержуваний компаніями прибуток, але й на ефективність їх капіталу.
Виявлення слабких місць
В цілому підвищення
ефективності використовуваного капіталу можна домогтися трьома способами. По-перше,
необхідно ліквідувати ті фактори, які призводять до формування
інвестиційних потреб, не орієнтованих на створення вартості для
акціонерів.
По-друге, слід
стимулювати творчий пошук проектних варіантів з мінімальними витратами.
По-третє, потрібно посилити щоденну увагу до проблем, що виникають в
процесі реалізації проектів.
Хоча більшість
фінансових директорів та виробничих менеджерів цілком згодні з тим, що
в результаті вживання заходів по кожному з цих трьох напрямків можна отримати
додаткові вигоди, лише деякі з них уявляють собі той масштаб
економії, який очікує компанію. Коли результати, нарешті, з'являються, вони
переживають шок, після якого насамперед цікавляться мотивами поведінки
рядового персоналу, висловлюючи впевненість у тому, що співробітникам і раніше було
відомо про існування таких значних резервів зниження капіталоємності.
Однак, як показують
що розглядаються нижче приклади, в більшості випадків неефективні елементи
є частиною довго не переглядається практики бізнесу, а їх
існування підтримується прихованими обмеженнями і невірно відрегульованими
стимулами. Якщо їх не виявити, фірма буде позбавлена значних можливостей
збільшення ефективності капіталу.
Мета - створення
вартості
Для ліквідації чинників,
які призводять до формування інвестиційних потреб, не націлених на
створення вартості, необхідно провести ретельний аналіз глибинних причин і
передумов формування попиту на капіталовкладення. Відстрочка або відмова від
реалізації проектів є самим істотним джерелом економії, але не
завжди одразу стає зрозуміло, щодо яких саме проектів це можливо.
Розглянемо проблему визначення обсягу виробничих потужностей, потрібних
для задоволення прогнозованого попиту на продукцію. Вимірювання завантаження
виробничих потужностей може виявитися складною справою, про що свідчить
приклад з практики телекомунікаційної компанії.
На рис. 2 показаний
гіпотетичний кабель. Він включає в себе три кабельних пучка, кожен з
яких, у свою чергу, складається з 11 волокон.
Один з пучків не
задіюється. Якщо не враховувати, що два інших пучка використовуються лише
частково, то вийде, ніби кабель завантажений на дві третини (67%). Однак на
справі інформаційний трафік йде тільки по 8 з 33 волокон, що становлять пучки,
тобто реальний рівень робочого навантаження кабелю в цілому складає всього 24%.
Фінансовому директору з вершини його положення нелегко виявити такі упущення.
Сім
ознак неефективного використання капіталу
Проблеми
з формуванням інвестиційного бюджету нерідко виявляються у вельми
химерної формі. Наявність одного або декількох з перерахованих нижче
ознак повинно послужити пересторогою для керівників компаній.
"недиференційоване"
фінансування проектів. Значна частина інвестиційного бюджету
витрачається працівниками операційних підрозділів або
інженерами-виробничниками "автоматично", на основі принципів
і процедур, що не вимагають економічного обгрунтування.
Відсутність
інтегрованого підходу. Відповідно до використовуються в компанії
процедурами підготовки бюджету і планування експлуатаційні та капітальні
витрати розглядаються ізольовано один від одного. Насправді ж це два
сторони єдиного процесу використання ресурсів.
"короткозоре"
планування. Фінансування капіталовкладень йде за принципом "те
густо, то пусто "- в залежності від динаміки прибутку. Бюджет має
річний горизонт планування і формується за принципом додаткових кроків,
тоді як він повинен бути частиною довгострокової інвестиційної програми,
розрахованою на кілька років.
Надання
керівникам проектів "права витратити". Інвестиційний бюджет на
наступний рік складається на основі обсягів капіталовкладень, освоєних у
попередньому році. Внаслідок цього під кінець року часто відбуваються
"сплески" витрат, націлені на вичерпиваніе бюджету до кінця.
Фактичні
проектні витрати не вкладаються у виділений бюджет. Розподіл результатів
реалізації проектів з точки зору відповідності фактичних витрат
запланованим має вигляд асиметричною кривої в формі дзвони. Велика
частина проектів не вписується в рамки намічених бюджетів, особливо з
урахуванням реально виконаних обсягів робіт.
"Неправильна
настроювання "системи стимулювання персоналу. Управління ефективністю
функціонування компанії побудована таким чином, що рядові співробітники та
зпеціалісти піддаються критиці лише через поломку устаткування і брак
виробничих потужностей, тоді як питання управління ризиками та
економічної ефективності вважаються другорядними.
Ретроспективний
аналіз проектів не проводиться. Практично відсутня система оцінки
важливості та своєчасності завершених інвестиційних проектів.
Інший приклад. Як
відомо, в системі електропостачання важливим елементом забезпечення адекватного
обсягу виробничих потужностей є правильне визначення параметрів
трансформаторів. В одній електроенергетичної компанії цим займалися інженери-конструктори,
в той час як фінансування йшло з інвестиційного бюджету виробничого
підрозділу. Зазвичай інженерів ніхто не помічав, але коли через перевантаження
трансформаторів виникали проблеми з надійністю системи і якістю її
функціонування, їх кликали на допомогу. Тоді інженери вирішили взяти на себе
ініціативу і скласти графік потенційної навантаження на мережу - як у цілому, так
і по окремих клієнтам. Це дозволило б їм оцінити майбутню потребу в
енергетичних потужностях.
На випадок виникнення
неврахованих потреб вони склали план робіт з монтажу обладнання на два
роки вперед і передбачили запас міцності у розмірі 50% від рівня номінальної
потужності устаткування (реальна потужність вже перевищила цей рівень).
Оскільки фактичний
попит на електроенергію іноді був нижче закладеного в прогнозі, вийшло, що
вони створили систему трансформаторів, здатну витримати 80-процентну
перевантаження. У результаті показники надійності обладнання та ефективності
використання капіталу були внесені до списку критеріїв, які застосовуються для відбору
проектів і встановлення їх пріоритетності. Крім того, скоротився час
встановлення обладнання - щоб введення потужностей точніше відповідав прогнозом
попиту на електроенергію. Все це дозволило компанії зменшити свій
інвестиційний бюджет на 20%.
Знизити попит на
інвестиції можна й шляхом впливу на фактори, які визначають обсяг
витрат, що відносяться до категорії недиференційованих сум. Всі, хто має досвід
контролю над бюджетами подібних проектів, знайомі з спокусою притримати
витрати протягом перших трьох кварталів фінансового року, а потім різко
збільшити їх у четвертому кварталі. На рис. 3 представлена діаграма,
поквартальну що характеризує динаміку витрат за такими проектами в одній з
досліджених нами компаній. Рівень витрат в четвертому кварталі перевищує
рівні попередніх кварталів на 25 - 50%. Пояснюючи причини такого явища,
менеджери привели кілька доказів, серед яких виділяються два міркування,
що викликають особливу тривогу.
"Якщо
ми не витратимо кошти в цьому році, ми їх просто втратимо, і на майбутній рік
бюджет нам уріжуть ".
"Мій
бюджет з операційних витрат вичерпаний, але в бюджеті за капітальними
витрат кошти ще є. Значить, мені потрібно знайти в рамках бюджету друга
типу ті види робіт, які можна було б доручити моїм співробітникам. Іншими
словами, треба відшукати витратні статті, на які можна було б віднести
трудові витрати ".
Ці висловлювання
відображають організаційну реальність більшості інвестиційних програм,
стимулюючу вибір проектів з меншими обсягами створюваної вартості та їх
реалізацію менш ефективними способами (наприклад, за допомогою прискореного
витрачання матеріалів або організації надурочних робіт). Тому вирішальних
зрушень у встановленні контролю над проектами, витрати по яких включаються до
категорію недиференційованих сум, можна досягти за рахунок наступних заходів.
Потрібно кардинально
змінити підхід до надання повноважень щодо витрачання коштів у рамках
річних бюджетів, а також впровадити оцінку діяльності персоналу, засновану на
такі показники, як ступінь задоволення попиту, рівень продуктивності
праці і якість управління витратами.
Основна увага --
витрат
Заохочення творчого
пошуку проектних варіантів з мінімальними витратами означає зміну підходу
до виявлення шляхів підвищення ефективності. Замість розгляду проектів з
окремими напрямками бізнесу вводиться принцип порівняльного аналізу в рамках
єдиної системи, а крім того, розвивається практика перевірки окремих проектних
елементів з точки зору створюваної вартості. Аналіз в рамках єдиної системи
дозволяє виявити альтернативні варіанти вирішення проблеми на більш ранніх або
більш пізніх стадіях виробничого процесу і вибрати варіант, який є
самим оптимальним по співвідношенню загальних витрат і результатів.
Припустимо, компанія
планує здійснити проект, спрямований на підвищення якості кінцевої
продукції, для чого необхідно знизити вміст в останній різного роду
домішок. Звичайний спосіб вирішення такого завдання полягає в усуненні домішок на
заключному етапі виробництва. Застосувавши порівняльний аналіз різних
способів з точки зору системи в цілому, фірма цілком здатна виявити більше
дешевий шлях - запобігання потрапляння домішок у продукцію на ранніх етапах
виробництва. Цього можна досягти, наприклад, за допомогою додаткових
вкладень в систему техобслуговування обладнання.
Подібні варіанти з
меншим рівнем загальних витрат часто просто не потрапляють у поле зору
менеджерів, які вирішують проблеми скорочення операційних витрат у рамках
окремих підрозділів. Якщо ж зробити кордону між операційними і
капітальними витратами менш жорсткими, то ймовірність знаходження способів
зниження загальних витрат істотно зросте.
Перевірка кожного
елемента проекту з точки зору його орієнтації на створення вартості - приклад
але те ж саме, що право вето на конкретну рядок у бюджеті, якого
домагаються глави держав у своїх взаєминах із законодавчою владою.
У бізнесі, однак, проблема полягає не стільки в політичному управлінні
ситуацією, скільки в залученні необхідних фахівців для ефективної
перевірки розібраних по кісточках проектів.
Як свідчить досвід
однієї металургійної корпорації, виграш від введення такої процедури може
виявитися досить значним: підключення виробничого персоналу цієї
компанії до розробки, оцінки та відбору ідей з метою спрощення проектів
дозволило знизити на 27% інвестиційні потреби в рамках 20 проектів (рис.
4).
Основна увага --
процесу реалізації проекту
Посилення щоденного
уваги до процесу виконання проектів може стати джерелом підвищення
ефективності інвестицій для багатьох компаній. Як правило, у цьому напрямку
накладки виявляються у формі хронічного перевитрати затвердженої проектної
кошторису.
Звичайно, це
класична проблема, але ми виявили, що частіше за все вихід за рамки бюджету
відбувається в проектах, витрати на реалізацію яких включаються до категорії
недиференційованих сум.
На рис. 5 показана
еволюція такого бюджету протягом року. Фактичний обсяг інвестицій виявився
на 38% вище спочатку передбаченого, причому ніякої підсумкової перевірки
для покладання відповідальності на тих, хто допустив перевитрату, не проводилося.
Не дивно, що в
бесідах з менеджерами проявилася їхня прихильність не стільки до підвищення
ефективності інвестицій, скільки до дотримання термінів реалізації проекту.
"Моя
завдання - зробити роботу в строк ".
"Мене
не цікавлять міркування співробітників планового відділу з приводу оцінки
витрат; я знаю тільки, що повинен виконати завдання. "
"Я
займаюся попереднім визначенням витрат на виконання робіт, але ніколи
не підраховую фактичні витрати. У нашій компанії початкові оцінки та
реальні дані порівнюються тільки в цілому, а не по окремих
проектам ".
Навіть у тих випадках,
коли перевитрати немає, нерідко існують значні невикористані
можливості. Досягнутий рівень ефективності інвестицій найчастіше можна було
б підвищити на п'ять-десять відсоткових пунктів. Для цього потрібно уважніше
стежити за зрівноважуванням обсягу витрат та термінів виконання, краще доводити
інформацію про хід робіт по проекту до рядових працівників, послідовно
усувати бар'єри на шляху до найбільш плідної реалізації проекту.
Іноді проект
вкладається в рамки виділеного бюджету, але терміни його реалізації не
дотримуються або він виконується не в повному обсязі. Трапляється, що витрати
перерозподіляються між проектами з метою вирівнювання досягнутих різними
командами результатів; через це втрачається можливість поширити
найкращі методи роботи на всі підрозділи або сконцентрувати зусилля на
вирішенні найбільш важких проблем. Нарешті, якщо не ввести в дію чітку
систему винагород за економію запланованих витрат, у працівників не
буде стимулу шукати шляхи підвищення ефективності при реалізації тих проектів,
які укладаються в спочатку передбачені рамки.
Управління,
орієнтоване на створення нової вартості
Систематичні
заходи щодо збільшення ефективності використовуваного капіталу мають, таким
чином, починатися з усвідомлення топ-менеджерами необхідності зосередитися
на головної мети (створення вартості для акціонерів) і з формування
управлінського процесу, який забезпечує узгодження з цією метою
функціонування всіх рівнів організаційної структури, особливо самого нижнього.
Ця орієнтація особливо важлива для тих компаній, які потребують
визначенні довгострокових перспектив розвитку свого бізнесу і мають достатньо
високий рівень капіталоємності. Інвестиційні рішення щодо великих
проектів повинні базуватися на методі чистої приведеної вартості, описаному
в класичних підручниках. Тисячі ж менш значних рішень про
капіталовкладеннях або про витрати, що відносяться до категорії недиференційованих
сум, слід приймати в рамках більш простий, але досить послідовною
процедури, яку ми визначаємо як управління, націлене на створення
вартості.
Для такого роду
інвестицій немає сенсу проводити детальні розрахунки чистої приведеної вартості
- Не той масштаб. Треба виявити фактори створення вартості для акціонерів --
конкретні, легко відслідковують показники (наприклад, витрати на один метр
прокладеного кабелю або трубопроводу, рівень пікового навантаження трансформатора,
час виконання проекту), в яких втілюється зв'язок між рішеннями,
прийнятими на низовому рівні, і ефективністю використання капіталу.
Підвищення ефективності
використовуваного капіталу: управління, орієнтоване на створення вартості
Турбота про те, щоб
широкі маси менеджерів нижньої ланки усвідомили значення цих факторів, і
заохочення повсюдного застосування заснованих на їх дії важелів
стають, таким чином, істотними компонентами процесу управління,
сфокусованого на створення вартості. Так, в одній компанії інженери мали
звичку приховувати (навіть у порушення інструкції) запасні екземпляри найважливішого
обладнання на випадок його виходу з ладу. У результаті надлишкові запаси
виробничих компонентів практично досягли величини річного обсягу їх
поставок. І тільки коли інженери спільно з працівниками відділів постачання та
складського господарства забезпечили гарантовану цілодобову доставку
запчастин, з'явилася можливість відмовитися від цієї руйнівної звички, і
ефективність використання капіталу одразу зросла.
Наведемо ще один
приклад. Після руйнування належали корпорації PepsiCo будівель в південній
частині центрального району Лос-Анджелеса (в результаті заворушень, що мали
місце в 1992 р.) компанія вирішила провести експеримент в рамках концепції
швидкого будівництва. У результаті вона отримала позитивний досвід зведення
під ключ нової будівлі - ресторан Taco Bell був побудований за 48 годин. Менеджери
PepsiCo прийшли до висновку, що швидке будівництво є важливим чинником
створення вартості, оскільки пов'язані з ним додаткові витрати
компенсуються прискоренням припливу доходів, а час від початку до завершення
будівництва являє собою показник, зручний для вимірювання та обговорення з
виконавцями. Потім почалася підготовка до поширення концепції швидкого
будівництва в якості ключової програми на всі підрозділи компанії.
Фактори створення
вартості, яку б форму вони не брали, дозволяють виявити багато приховані
джерела підвищення ефективності використовуваного капіталу. У таблиці представлений
загальний процес управління перетвореннями, націлений на виявлення і застосування
різних способів збільшення капіталоотдачі.
Процес управління
інвестиційною діяльністю, орієнтований на створення вартості для
акціонерів, починається з постановки діагнозу. Чи є в компанії які-небудь з
перерахованих вище ознак неефективного використання капіталу? Які
кордону збільшення ефективності капіталовкладень? Наскільки обгрунтовані
застосовувані в компанії показники ефективності використовуваного капіталу, такі
як рівень завантаження виробничих потужностей? Чи достатньо точна наявна
база даних для проведення перевірки витрат, що включаються в категорію
недиференційованих сум? Яка практика прийняття рішень на нижньому рівні в
щодо таких витрат? Чи є у осіб, що приймають подібні рішення,
стимули до підвищення ефективності використовуваного капіталу і які ці стимули?
Отримавши чітку картину
процесу прийняття інвестиційних рішень, компанія може перейти до другої фази
- Розробці нового процесу управління. Вона здійснюється в основному на
нижньому рівні корпоративної ієрархії, однак її обов'язковою умовою є
активна підтримка з боку як вищого керівництва, так і керівників
функціональних підрозділів (наприклад, з питань, пов'язаних із встановленням
контрольних індикаторів - ключових показників ефективності, які можна
порівнювати з найкращими показниками інших фірм). Дії менеджерів нижньої
ланки в цій фазі полягають в ретельному виявленні факторів створення
вартості, динаміка яких піддається постійному відстеження, а також у
перегляд вимог до звітності з акцентом на виявлені фактори створення
вартості. Топ-менеджери повинні забезпечити контроль, сфокусований на діалозі
з підлеглими з приводу як проектних витрат з категорії
недиференційованих сум, так і великих, індивідуально розглянутих
проектів. Мета цього діалогу - домогтися поглиблення знань всього колективу
менеджерів про те, як і де створюється вартість. Вищі керівники зможуть
краще зорієнтуватися у проектних задуми і пояснень, які розкривають
процедуру витрачання коштів, що включаються в категорію недиференційованих
сум. Рядові менеджери, у свою чергу, усвідомлюють важливість ефективної
інвестиційної діяльності.
Нам видається, що
найважливіша частина процесу управління, орієнтованого на створення вартості,
представлена в третій фазі-зміни корпоративної ідеології. Ця фаза
включає в себе проведення семінарів за участю менеджерів нижнього рівня, на
яких і відбувається виявлення факторів створення вартості і робиться
мозковий штурм для вироблення нових ідей підвищення ефективності використання
капіталу. У четвертій фазі ідеологічні зрушення закріплюються за допомогою
перегляду принципів управління і мотивації співробітників. Стимулювання
персоналу завжди є важким питанням. Наприклад, дуже важливо знайти
компроміс між задоволенням потреб клієнтів і запобіганням
відмов у роботі обладнання, а потім прийти до згоди щодо принципів
управління, які націлені на зростання капіталоотдачі і звільняють
інженерів-виробничників від відповідальності за випадкові поломки
обладнання.
Коли впровадження
програми збільшення ефективності використовуваного капіталу починає приносити
перші плоди, у співробітників нерідко з'являється бажання послабити зусилля і
повернутися до колишніх шкідливих звичок. Тому заключна фаза - це
розвиток успіху з метою просування вперед в ефективному використанні факторів
створення вартості, що забезпечується постоянной розробкою та реалізацією
відповідних програм. Ретроспективний аналіз великих проектів після їх
завершення дозволяє розібратися в прорахунках і уникнути повторення помилок.
Формування високоефективного інвестиційного процесу дуже схоже на
процедуру налаштування рояля - ніколи не можна вважати, що мета повністю
досягнута. Однак результати явно стоять витрат.
1 Внутрішня норма
рентабельності (internal rate of return, IRR) - показник, який використовується для
оцінки ефективності інвестицій. Равен нормі дисконтування, при якій
чиста приведена вартість (net present value, NPV) інвестицій дорівнює нулю. --
Прим. ред.
2 недиференційовані
суми (blanket spending) - суми, які в рамках проектного фінансування
розглядаються цілком і не передбачають поділу на складові частини.
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
