Роль корпоративної культури в житті
компанії
Сергій Фоменков,
віце-президент з комерції, ТОВ "Торговий дім" Евросеть ",
Москва
Дуглас Мак-Грегор
(1906-1964) - доктор філософії Гарвардського університету. На початку 1950-х років
вперше сформулював свої ідеї про управління. У 1960 році вони були
опубліковані в його головній праці «The Human Side of Enterprise» ( «Людська
сторона підприємства »).
Уявіть наступну
картину. Ви купуєте цілком прибутковий бізнес, вкладаєте мільйони
доларів США, вже малюєте перспективи розвитку й картину майбутнього успіху. І раптом
виявляється, що 80% співробітників відмовляються працювати у Вашій компанії. Ви їм суліте
золоті гори, пропонуєте цікавий мотиваційний пакет, перспективи
кар'єрного росту і т. д. А вони у відповідь - заяву про звільнення. Звучить
неправдоподібно? Але саме з такою ситуацією зіткнулася компанія «Евросеть».
Коли «Євросєть»
придбала у Воронежі мережа салонів зв'язку «СРСР», сумнівів в тому, що процес
поглинання пройде безболісно, практично не було. Мережа функціонувала
успішно, і ми були впевнені: проблем з персоналом не виникне. Але вже перші
кроки показали, як глибоко ми помилялися. А загальні збори персоналу
компанії, що купується розвіяло всі наші ілюзії. Ми розповіли, як цікаво
буде працювати в транснаціональній компанії, лідері ринку. Описали перспективи
кар'єрного зростання, обіцяючи стабільність, цікаві мотиваційні програми,
підвищення заробітної плати в два рази. Відповіддю були нез'ясовний скепсис і недовіру.
співробітників. Вони й досі успішно трудяться, а от інші вважали за краще
звільнитися.
Передчуваючи можливий
відтік персоналу, ми зібрали по всій мережі двісті чоловік і кинули їх затикати
пролом у Воронежі. Стабілізація ситуації, що зайняла близько трьох місяців.
Причиною цієї та багатьох десятків схожих історій, що трапилися на тлі злиттів і поглинань
у вітчизняному бізнесі, стала різка зміна корпоративної культури.
Коли керівник повинен
формалізувати корпоративну культуру
Якщо спочатку
корпоративна культура формується неформально (за принципом «роби, як я»), то
із зростанням компанії відбувається її розмивання.
Приходять нові співробітники,
і керівник уже не може впливати особистим прикладом на весь колектив.
Якщо на перших етапах формування компанії Генеральний Директор, часто він же
власник, завжди на виду, його робоче місце знаходиться в зоні досяжності,
він разом з усіма п'є чай, можна копіювати його поведінку, діловий стиль, то по
міру зростання компанії ситуація змінюється.
У батька-засновника
з'являються окремий кабінет, секретар, тепер керівник змушений отримувати
інформацію про внутрішнє життя компанії через посередників. Ці відомості, а також
послання Генерального директора колективу трансформуються. На зміну особовому
Наприклад керівника приходять неформальні традиції, неписані правила,
корпоративні анекдоти і історії. Саме в цей період виникає необхідність формалізації
корпоративної культури.
Каже Генеральний
Директор
Олександр Різник |
Генеральний Директор ТОВ «Тріал Маркет», Москва
ТОВ «Тріал Маркет»
утворено в 2001 році. Дистриб'ютор в області пакувальних і витратних
матеріалів, канцелярських і господарських товарів, побутової хімії. Працює в Москві
і регіонах. Кількість співробітників - більше 160 чоловік.
З ростом бізнесу
необхідно структурувати всі процеси, в тому числі управління персоналом.
Тут на допомогу Генеральному директорові повинні прийти топ-менеджери та HR-фахівець.
Завдання керівника, таким чином, - формувати керуючу команду, шукати
топ-менеджерів, ставити перед ними стратегічні цілі і надихати на роботу.
У зростаючої компанії
доводиться збільшувати дистанцію між керівником і підлеглими. Це важко
даються «старичкам»: раніше всі разом ходили пити пиво, а тепер один став
начальником, а інший - підлеглим. Серед давно працюючих співробітників
з'являються незадоволені, а от нові фахівці відразу починають грати за введеним
правилами (зокрема, дотримуються дистанцію). При цьому неминуче відбувається
руйнування сформованої культури. Приклад: формуються стара і нова команди,
кожна зі своїми канонами і ідейними натхненниками. Генеральному директорові в такій
ситуації доводиться вибирати, з якою групою йому зручніше працювати, або робити
все для їх об'єднання. А об'єднатися співробітники можуть тільки за наявності
єдиної мети. Завдання Генерального Директора полягає саме в тому, щоб
сформулювати цю мету, донести її до всіх і змусити в неї повірити.
Я нещодавно опинився в подібній
ситуації. Пробував різні шляхи вирішення, але в результаті довелося розлучитися з деякими
давніми співробітниками. Я вважав за краще працювати з людьми, з якими говорю на одному
мовою. Це і «старі» члени команди, і нові співробітники, які підбиралися з урахуванням
їх відповідності завдань і сформованим основам внутрішньої культури. Таке
стан справ може виникати не тільки в результаті росту компанії, але і при
злиття і поглинання.
Розповідає практик
Олександр Веренков |
Заступник Генерального Директора ЗАТ «БДО Юникон», Москва
ЗАТ «БДО Юникон» --
російських аудиторсько-консультаційна компанія. Працює на ринку з 1989 року.
Член міжнародної аудиторської мережі BDO International. За результатами рейтингів
аудиторсько-консалтингових груп Росії, які щорічно проводяться журналом «Експерт»,
«БДО Юникон» протягом останніх 10 років стабільно посідає перше місце серед
національних аудиторських компаній за обсягом виручки від аудиторських та консалтингових
послуг. У штаті - понад 1400 фахівців. Основний пріоритет у розвитку «БДО
Юникон »- це інвестиції в професійний ріст співробітників.
Система цінностей,
заснована на лідерстві, напевно, сама міцна, оскільки поєднує в собі
наочність, авторитетність та адміністративну підтримку. Роль лідера в створенні
позитивної соціально-психологічної атмосфери в колективі - ключова.
Однак чи здатна така система розвиватися, трансформуватися у швидко
еволюціонує світі, тим більше виживати в умовах постійної зміни
керівника? Сумніваюся. У моїй практиці був випадок, коли компанію з гарною
корпоративною культурою стали залишати співробітники. Вони не витримали частою
зміни іноземних партнерів, кожен з яких за короткий термін багато чого
руйнував, але не встигав створити і закріпити нове.
Наскільки нова ідея
корпоративної культури
Зародження корпоративної
культури на Заході, як прийнято вважати, почалося з корпорації Форда:
засновник компанії вітався зі своїми робітниками за руку і вітав їх з сімейними
урочистостями.
Незримо корпоративна
культура існувала і в нашій країні за часів СРСР. Правда, стрижнем цієї
культури була комуністична ідеологія з її цінностями і моральним кодексом
будівника комунізму в основі. Після революції 1917 року неформальна
корпоративна культура почасти замінила людям традиційну релігію. Серед
інструментів корпоративної культури тієї епохи - травневі та листопадові
демонстрації, суботники, організація святкових вечорів, колективних виїздів
«На картоплю» і т. п.
За матеріалами сайту
Пермський аналітичний центр
Екстрені заходи щодо порятунку
корпоративного духу
Багато керівників для
підтримки «колишнього духу» включають репресивні, адміністративні важелі,
остаточно добиваючи ті зародки корпоративної культури, які були посіяні.
Репресії викликають нерозуміння в першу чергу у «старої гвардії» - носіїв
базових основ, які починають покидати компанію.
1. Включення
адміністративних важелів управління. Керівник посилює контроль над
співробітниками, вводить систему штрафів та інші «страшилки». Бізнес починає
будуватися на умовних рефлекси, а центральне місце займає культ влади.
Ефективність подібних
компаній грунтується на вірі в «царя-батюшку», один в одного, на особистих зв'язках і вплив
внутрішніх неформальних лідерів. Тут мало бюрократії, але рішення суб'єктивні
і емоційні. Керівники середньої ланки зазвичай слабо підготовлені, їх призначення
довільно, плинність кадрів стабільно висока. У таких компаніях багато говорять
про колективізмі і неформальних цінностях. На практиці цінності суб'єктивні і всякий
раз інтерпретуються відповідно до потрібним і зручним розкладом. Всі спроби
створити корпоративну культуру зазнають фіаско. При цьому послаблення центру влади
діє на компанію деструктивно - система просто перестає працювати. Пошук
Як наслідок - компанія або
стагнує, або руйнується, або оговтується від кризи з великими втратами.
2. Призначення осіб,
відповідальних за формування та впровадження корпоративної культури. Усвідомивши
необхідність формалізації корпоративної культури, керівник створює
спеціальний відділ, наприклад, організаційного розвитку або мотивації. Саме
ці підрозділи в багатьох компаніях займаються корпоративною культурою. Фахівці
починають з чіткого визначення поняття «корпоративна культура», виробляють
принципи, які повинні лежати в її основі, ретельно фіксують усі в документах
(положеннях). Складності виникають при втіленні теорії в життя. Люди, які
мало розуміються на предметі, розробляють псевдокультуру. Іншим співробітникам
залишається тільки кепкувати з «нової корпоративною культурою» та імітувати її
впровадження. Через якийсь час, зневірившись у ефект від нововведення,
керівник реструктурує відділ або скорочує його повністю. Ідея
формування корпоративної культури в компанії відправляється в довгий ящик.
Каже Генеральний
Директор
Олександр Різник |
Генеральний Директор ТОВ «Тріал Маркет», Москва
Коригувати дії
з формування корпоративної культури - справа тонка, що вимагає участі
HR-фахівця. «Відповідального за корпоративну культуру» взагалі не можна
призначити: ідейний лідер і просто бос - не одне й те саме. Роль лідера повинен
взяти на себе топ-менеджер, який буде займатися цим за покликанням і може
«Зарядити» підлеглих. Це не просто адміністратор. Це підприємець за духом
та інтегратор у взаєминах. На етапі становлення компанії такою людиною
виступає власник. Пізніше їм може бути Генеральний Директор, що розділяє
цінності власника.
Я як Генеральний
Директор вважаю за потрібне оцінювати що склався в компанії мікроклімат. Коли в компанії
100-200 чоловік, вони всі на увазі - помітно, як люди між собою спілкуються,
конфліктують, кого слухають. Щоб використовувати формалізовані інструменти
роботи з персоналом, компанія повинна дорости до певного рівня. У моєму
випадку - до рівня не менше 100 чоловік. Але це залежить від бізнесу. Думаю, що
є компанії, де потрібно все чітко визначати вже при штаті в 20 чоловік. Головне
- Не вбити підприємницький дух в молодій організації.
Резюмуючи, можна
сказати: корпоративна культура на кожному етапі розвивається за своїми законами, і
що більша компанія, тим більше структурованої і формалізованої повинна бути
робота з нею.
3. Запрошення зовнішніх
фахівців для вирішення внутрішніх проблем. Генеральний Директор, який
усвідомлює, у чому недоліки корпоративної культури компанії, але не знає, як їх
компенсувати, може звернутися до зовнішнього консультанту. Однак навіть сильний
ідеолог, «інженер людських душ» не зможе прийти і настроїти, як рояль,
ідеально підходить Вам корпоративну культуру. Вибудовувати її елементи він буде
виходячи з власних уявлень, які можуть розходитися з Вашими
поглядами. Виправляти помилки в ідеології або місії компанії вкрай складно, це
дуже довгий і детальний процес, а результат не завжди передбачуваний.
Як створити ефективну
корпоративну культуру
1. Роль Генерального
Директора
Носієм і ідеологом
корпоративної культури, на мій погляд, повинні бути засновники компанії та її Генеральний
Директор. Такий спосіб підтримання корпоративного духу і формування
корпоративної культури в цілому я вважаю найбільш природним і плідним.
Каже Генеральний
Директор
Олексій Комаров | Генеральний
Директор компанії RusHunt, Москва
RusHunt - российская
компанія, що спеціалізується на пошуку керівників вищої ланки (Еxecutive
search). Застосовує передові західні і добре зарекомендували себе
вітчизняні технології залучення висококваліфікованого персоналу. Це
дозволяє знаходити кращих фахівців ринку, не вдаючись до використання
доступних кожному кадровому агентству баз даних здобувачів. RusHunt надає
також консультаційні послуги в роботі з персоналом: аналізує причини
проблемних ситуацій, пропонує методи їх вирішення.
У багатьох успішних
компаніях перша особа є не просто лідером, а й без перебільшення
«Корпоративним міфом» (прикладами можуть служити ІKEA або "Мішлен"). Кожному
співробітнику відома біографія керівника, історія його особистого успіху, яка
призвела до процвітання компанії. Новачкам часто цитують афоризми, що приписуються
першій особі, і розповідають епізоди, коли йому вдавалося з честю виплутатися
зі складних ситуацій. Цей ореол не повинен згасати. Образ власника - дуже
важливий мотиваційний чинник.
2.Основополагающіе
принципи
В основі корпоративної
культури завжди лежать загальнолюдські цінності. Саме слово «культура»
має на увазі їх наявність (див. Полярні принципи корпоративної культури).
Полярні принципи
корпоративної культури
Дуглас Мак-Грегор
виділяє дві основні принципи, які можна покласти в основу управлінської
теорії.
Перший принцип свідчить,
що всі люди з самого початку ліниві, злодійкувато, невиконавчий і т. д. Вони вимагають
тотального контролю. Корпоративна культура, заснована на цьому принципі,
повинна бути культурою батога і пряника.
Другий принцип
полягає у визнанні, що людина - істота розумна. Щоб реалізувалися
його кращі якості, необхідно створити відповідні умови для розкриття
всіх його талантів.
Ці принципи - два
крайні полюси, а істина, як завжди, криється десь посередині!
Свобода. Людині
властиво шукати істину і мріяти про свободу. Але чим більше людина отримує
знань, тим більше він від них залежить. Чим більше отримує волі, тим менше
вільним стає. На цьому парадоксі заснований перший принцип корпоративної
культури. Чим сильніше співробітник відчуває дух свободи в компанії, тим міцніше він до
їй відданий.
Справедливість.
Корпоративна культура об'єднує спільнота людей. Їх особиста свобода
обмежена рамками загальних цілей і цінностей організації. Але це обмеження не повинно
переходити ту межу, за якою людина починає відчувати себе невільним. Цей
ледве вловимий кордон і називається справедливістю.
Крім свободи і справедливості
в основі корпоративний культури лежать і інші загальнолюдські духовні
цінності, без яких людина не мислить себе, як не мислить себе поза соціумом
(див. Керівник повинен бути справедливим).
Керівник повинен бути
справедливим
Розмірковуючи про справедливість
керівника, я згадую розповідь А. Новикова-Прибоя про боцмана і мічманів. У боцмана
була важка рука, і кожного разу вона карала недбайливого матроса за конкретні
провини. Синяки сприймалися матросами як нешкідливий дрібниця, вибиті
зуби і згорнуті щелепи - як легке непорозуміння.
На кораблі служив також
мічман - інтриган вищої проби. Він не роздавав зуботичинами, але його витончені
виховні бесіди і покарання викликали у матросів ступор, лють і озлобленість.
Боцман моряки завжди
щедро пригощали в шинках при сходженні на берег, а потім ледь живого несли на корабель.
Мічмана ж, навпаки, намагалися напоїти і підставити. Що ними керувало, якщо не почуття
справедливості? Боцман суворий, але справедливий! Все інше не в рахунок. А мічман,
фізично не образив жодного матроса, не знайшов сердечної любові у них,
тому що був підлим людиною.
Каже Генеральний
Директор
Олександр Різник |
Генеральний Директор ТОВ «Тріал Маркет», Москва
Керівнику, формує корпоративну
культуру, слід приділяти увагу створенню особливого мікроклімату. Люди повинні
хотіти працювати у Вашій компанії, пишатися цією роботою, їм повинно бути
комфортно. Стан задовольнятиренності виражається в тому, що, по-перше,
співробітник не дивиться на сторону, по-друге, із задоволенням іде на роботу і виконує
свої обов'язки.
До тих пір, поки хороша
атмосфера в колективі залишається для людини значущим чинником, що він буде
перебувати в колективі. Коли починають переважувати інші фактори (наприклад,
гроші й соціальний статус), співробітник починає шукати більш привабливі
пропозиції.
Важливим параметром
корпоративної культури є взаєморозуміння між членами команди. Якщо немає
згоди, домогтися успіху дуже складно.
Розповідає практик
Олександр Веренков |
Заступник Генерального Директора ЗАТ «БДО Юникон», Москва
В основі корпоративної
культури може лежати принцип індивідуалізму, який розуміється як облік персональних
особливостей співробітників. Сучасний бізнес вступив у період розквіту
індивідуалізму, і розуміння психології людини стало нагальним вимогою для
Генерального Директора. Тільки особистості створюють справжній колектив, тому
працівників потрібно цінувати і поважати. Від недбайливих і недостойних поваги потрібно
по можливості позбуватися: сучасний бізнес, на жаль, не залишає
часу для перевиховання. Співробітників треба мотивувати. Іноді думають, що
робота в компанії з відомим брендом вже сама по собі робить співробітника її патріотом.
Це не так. Єдиний корпоративний дух виникає і міцніє, коли колектив
відчуває на собі вплив досягнутих високих результатів.
Розповідає практик
Ніна Литвинова |
Директор департаменту з управління персоналом компанії «Арпіком», Москва
Компанія «Арпіком»
створена в 2003 році в якості керуючої компанії холдингу «Ресторанна
професійна компанія »(Restaurant Professional Company - звідси російське
назва). У цей час компанії належать ресторани в Москві: чотири
стейк-хауса Goodman, фіш-хаус «Філімонова і Янкель», шість пивних ресторанів
«Колбасофф», три французьких кафе «Ле Гато», кафе «Ле Гато-експрес»,
італійський ресторан і кулінарія домашньої кухні «Мамина паста».
Професійне управління як принцип роботи покликана стати не лише запорукою
процвітання кожного закладу, а й кроком до побудови більш цивілізованої
інфраструктури в цілому.
В основі нашої
корпоративної культури лежить принцип «професіоналізм у всьому». Це кредо
компанії, те, що об'єднує команду, - загальна ідея, можна сказати, філософія.
Також принциповий момент для нашої корпоративної культури - ставлення до співробітників.
Ми активно інвестуємо у розвиток персоналу. Можливо, ми станемо першими
компанією, яка введе опціони для всіх співробітників. У цьому теж виражається
наше ставлення до людей. Для успіху компанії надзвичайно важливо, щоб усі
співробітники розділяли корпоративні цінності. Були випадки, коли ми розлучалися
з людьми тільки через те, що вони не слідували корпоративним принципам.
3.Вліяніе типу компанії
на корпоративну культуру
Створюючи корпоративні цінності, Вам обов'язково
треба врахувати рід діяльності організації. Так, для компаній, що працюють у сфері
послуг, принципово важливо особливе ставлення до людей. Першорядне значення в цій
сфері має щира любов до клієнта. Тільки вона може спонукати клієнта у відповідь
любити компанію і користуватися її послугами. Корпоративна культура компаній,
що працюють на ринку послуг, повинна бути просякнута атмосферою взаємної
поваги, творчості, ініціативи (яскравий приклад - компанія «Евросеть»). Щоб
підтримувати такий стан справ, цінності компанії необхідно зафіксувати у вигляді
постулатів. Беручи нових працівників на роботу, потрібно з'ясувати, чи мають
вони спільні цінності. Описана система характерна для компаній, орієнтованих
на результат.
Співробітники
виробничих організацій найбільше цінують стабільність. Це пов'язано з тим,
що на виробництві дії персоналу орієнтовані в першу чергу на процеси.
Головний фактор успіху при цьому - стабільність.
Якщо компанія працює в
ринковому сегменті з високою конкуренцією, корисно об'єднуватися проти зовнішньої
загрози. Саме принцип протистояння зовнішнім агресору сприяє
формування корпоративної культури в динамічних ринкових компаніях. Наприклад,
персонал об'єднується проти конкурента і діє як злагоджена команда,
прагнучи до єдиної мети.
Як змусити
корпоративну культуру працювати
Щоб корпоративна
культура не «припадала пилом на полиці», її основні принципи повинні мінятися. Особливо
це стосується великих компаній. Перетворення народжуються в постійному контакті
менеджерів з підлеглими завдяки наявності неформальної середовища для спілкування - в пивному
барі, на корпоративній вечірці, в курилці, в кулуарах. Якщо люди відчувають
справедливе та послідовне втілення в життя керівництвом заявлених
принципів, відповідність слів і справ, корпоративна культура приносить плоди. Це
надзвичайно копітка робота, але ефект від неї перевершує всі очікування (див. Методи
впровадження і підтримки корпоративної культури).
Методи впровадження та
підтримки корпоративної культури
У Японії та США:
корпоративна адаптація
нових співробітників з метою допомогти їм включитися в робочий процес;
виклад корпоративних
цінностей, гасел і правил
в брошурах, повідомленнях,
на стендах і за допомогою корпоративних ЗМІ;
регулярні виступи
керівництва з роз'ясненнями корпоративних цінностей, цілей
і правил;
щоденне натхненні
персоналу на роботу - спів гімну, виступи провідних співробітників з освітленням
поставлених перед колективом цілей.
У Росії:
спів корпоративного
гімну (компанія «Соціальна ініціатива»);
святкування
загальнодержавних урочистостей в офісі або ресторані;
спільні туристичні
поїздки;
спортивні заходи
(футбол, автоспорт, басейн);
відеоролики про цікаві
хобі співробітників ( «Брянський м'ясокомбінат»);
спільне дозвілля (полювання,
боулінг, бальні танці, керлінг);
особливі корпоративні
традиції (капусники в день народження компанії).
За матеріалами книги:
Самоукіна Н. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних фінансових
витратах. М.: Вершина, 2006
Розповідає практик
Ніна Литвинова |
Директор департаменту з управління персоналом компанії «Арпіком», Москва
Навчання може виступати
одним із способів формування корпоративної культури організації. Головне,
щоб, одержавши знання, співробітник мав можливість застосувати їх на практиці.
Як я вже казала,
принцип корпоративної культури нашої компанії - професіоналізм. Для його
впровадження близько року тому ми запустили програму «Тренінги генерального
керуючого ». Програму веде безпосередньо генеральний керівник, мета --
навчити співробітників пишатися професією. Для нашої галузі це особливо важливо,
оскільки не секрет, що працювати офіціантами йдуть в основному студенти і більшість
з них спочатку розглядають цю роботу як тимчасову. Інша ситуація на Заході
- Там офіціанти пишаються своєю професією, працюють по 30 років і більше (я знаю
такі приклади). Нам поки до цього далеко, але ми, проголосивши професіоналізм
принципом корпоративної культури, втілюємо його за допомогою системного навчання.
Крім того, в якості
інструментів ми використовуємо корпоративну газету, інформаційні листи,
корпоративні заходи, що організовуються за заздалегідь продуманою схемою.
Каже Генеральний
Директор
Олександр Різник |
Генеральний Директор ТОВ «Тріал Маркет», Москва
Найефективніший (але не
завжди самий простий) спосіб прищепити в компанії нові правила - це прийняти на роботу
нових людей. Знову прийшли люди зазвичай виконують усі встановлені вимоги
(зрозуміло, що новий співробітник поодинці навряд чи буде проти них
протестувати). У моїй практиці було багато таких прикладів: людина йде з компанії
(його не влаштовують якісь порядки), а на новому місці з першого дня виконує
схожі правила. Справа в тому, що він приходить не боротися з корпоративною
культурою, а стати додатковим цеглинкою в організації. Завжди варто
спочатку приймати на роботу кандидатів, які вписуються в ситуацію, що
корпоративну культуру.
У технології
поширення корпоративної культури на віддалені підрозділи слід
враховувати три моменти. Перше - ідеологія і базові цінності компанії повинні
бути публічними. Друге - ключові працівники філій мають часто відвідувати
головний офіс і підзаряджатися його енергетикою, оскільки вони є агентами
впровадження корпоративної культури у філії. Іноді, щоб наповнитися новими
думками та ідеями, співробітнику досить просто приїхати, наприклад, з Владивостока
до Москви і поспілкуватися за обідом або вечерею з колегами. Третє --
формалізовані (описані в документах) корпоративні принципи. Інакше
транслювати в філії загальні елементи корпоративної культури без спотворень
неможливо. Крім того, у знову приходять співробітників повинна бути можливість
отримати повну офіційну інформацію про правила поведінки (наприклад, через
корпоративну пошту або інтранет).
У результаті дії
перерахованих факторів персонал переймається корпоративною культурою, виникає
єднання.
При будь-які зміни
хтось має опинитися у виграші. Якщо цього не відбувається - у співробітників
опускаються руки. Генеральному директорові часто доводиться приводити в приклад
успішних співробітників, щоб задати орієнтири для інших, показати, що можна
домогтися високих результатів.
Культура співробітництва
У 1995 році компанія
Pharmacia об'єдналася з фірмою Upjohn, і голова корпорації Фред Хасан вирішив
створити абсолютно нову організаційну культуру.
Основним інструментом
став конструктивний діалог: керівникам філій та підрозділів
наказувалося відкрито обговорювати всі виникаючі непорозуміння, також була
змінено систему винагороди. Матеріальне заохочення стало залежати від результатів
роботи підрозділу. Завдяки цьому в співробітників з'явився потужний стимул
відкрито обговорювати один з одним проблеми і вільно ділитися інформацією.
Головним нововведенням
стало об'єднання зусиль дослідників, клініцистів і маркетологів в роботі
над кожним проектом.
Результат. Завдяки
тісному спілкуванню фахівців лабораторії з маркетологами дослідники зрозуміли,
що лікарів цікавлять ліки, ефективні в боротьбі з широким спектром
інфекцій. Підсумком роботи став препарат Zyvox. Це ліки стали для Pharmacia
своєрідним символом корпоративної культури, в основі якої лежать
співпраця фахівців різного профілю і швидке досягнення результатів.
За матеріалами статті:
Чаран Р. Як подолати пасивність// Корпоративна культура та управління змінами.
М.: Альпіна Бізнес Букс, 2006
Список літератури
Корпоративна культура і
управління змінами. М.: Альпіна Бізнес Букс, 2006. До збірки із серії
«Классика Harvard Business Review» увійшли вісім статей про корпоративну культуру
та ефективному управлінні компанією в періоди змін.
Самоукіна Н. Ефективна
мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах. М.: Вершина, 2006. У книзі
Ви можете ознайомитися з корпоративними кодексами таких компаній, як DHL, IBM,
General Motors, Coca-Cola, STM, «Служба 11».
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
