Венчурний бізнес як каталізатор зростання
Патрік Коувні, Джеффрі
Елтон, Байджи Шах, Бредлі Уайтхед
Нове покоління
венчурних структур тільки стає на ноги, проте його роль у розвитку материнських
компаній вже сьогодні досить значна. Чим це покоління відрізняється від
попереднього і що необхідно робити менеджерам, щоб домогтися успіху? У статті
аналізуються відмітні ознаки таких підрозділів і виділяються три типи
венчурного бізнесу - абсолютно новий для материнської корпорації, що розвивається
на додаток до основного бізнесу, що дозволяє знайти інше застосування
розробленим раніше технологіями. Головне для керівників підприємств - не
розпорошувати зусилля і кошти, а сконцентрувати ресурси на тих напрямах,
які вписуються в рамки чітко визначеної корпоративної стратегії.
Останнім часом
прагнення великих корпорацій до зростання змусило їх змінити погляди на
перспективність підрозділів, що розвивають новий венчурний бізнес (НВБ). Ці
підрозділу "вирощують" з нуля різні компанії, щоб зайняти
нішу на нових ринках, випробувати і впровадити всілякі нововведення. При цьому
бізнес створюється всередині корпорації - в чому полягає відмінність НВБ-моделі від
дочірніх венчурних фірм, що інвестують в підприємства та займаються пошуком
підприємницьких ідей поза материнської структури1.
Ця модель не є
відкриттям: багато її різновиди застосовувалися ще в 1970-і рр.. Однак
підрозділу, нещодавно створені в Coca-Cola, First Data, JP Morgan Chase,
McDonald's, Mellon Financial, Nokia і інших компаніях, відрізняються від своїх
попередників як принципами устрою і управління, так і характером
діяльності. Вони повністю відокремлені від основного бізнесу, тому можуть
зосередитися на венчурне підприємництво як таке, не відчуваючи
тиску з боку інших підрозділів. Крім того, материнські фірми
забезпечують "пташенятам" НВБ вдалий старт, надаючи їм можливість
користуватися корпоративними ресурсами, скажімо надаючи доступ до клієнтів і
інфраструктуре2.
Це теорія. Але ось
виправдовують чи на практиці НВБ-підрозділу покладені на них надії? У
Зрештою, вони створювались, як правило, в роки підйому економіки, коли
венчурні компанії були широко розрекламовані, а вартість нових фірм і
виділилися з великих корпорацій бізнес-одиниць стрімко зростала. Тепер же
чари першопрохідців втратили свою силу і серйозні ризики стали неприйнятними
для новачків ринку.
Спробуємо коротко
відповісти на це питання. Нам видається, що організація НВБ-підрозділів
- Аж ніяк не данина моді. Досвід багатьох корпорацій свідчить, що хоча дана
модель у багатьох відношеннях є незрілої, вона вже виконує своє
призначення, стимулюючи зростання материнських структур.
За останні кілька
років ми не тільки вивчили досвід більш ніж 30 компаній, що організували або
організують НВБ-підрозділи, а й взяли участь у розробці планів їх
створення та діяльності. І що стосується розвитку нових напрямків бізнесу,
деякі вже досягли перших досить вражаючих результатів. Наприклад,
НВБ-підрозділ корпорації Lucent Technologies, що з'явилося на світ в 1996
р., утворило 35 венчурних підприємств. Три з них вже "стали
дорослими "- вони успішно провели первісне відкрите розміщення акцій
(IPO) або були продані іншої корпорації. Внутрішня норма рентабельності цього
НВБ-підрозділу досягла 80% 3.
Ми також вважаємо, що
НВБ-підрозділу грають дуже значну організаційну роль, діючи в
як каталізатор розвитку материнської корпорації і сприяючи розкриттю
її потенціалу у творенні нового бізнесу. Немов магніт, вони притягують
фахівців з підприємницьким талантом, яких нерідко не вистачає в
великих компаніях. Такі співробітники здатні створювати у зовнішньому середовищі особливі
"мережі", залучаючи фінансові ресурси, технології та досвід ведення
венчурного бізнесу. Кілька ключових співробітників НВБ-підрозділу однієї з
фінансових фірм пізніше перейшли на посади менеджерів в основному бізнесі
компанії.
Втім, не всі
НВБ-підрозділи працюють однаково добре. У той час як деякі з них
стають лідерами у своїй групі, інші топчуться на місці або зовсім терплять
крах. Необхідно відзначити, що відмінними ознаками першого є
здатність зосередитися на обмеженій кількості напрямків і використання
певних принципів управління діловими процесами. Менеджери можуть вибрати
будь-який з трьох видів венчурного бізнесу - абсолютно новий для материнської
корпорації, що розширює палітру пропозицій, які розроблені ключовим
підрозділом, або бізнес, заснований на новому використанні можливостей і
технологій материнської структури. Але якщо вони будуть займатися всім підряд, то
в результаті їм доведеться мати справу зі змішаним бізнес-портфелем, і не виключено,
що вимоги до управління його частини виявляться суперечливими.
Зовсім інше покоління
У більшості випадків
сучасні НВБ-підрозділи мають досить віддалена схожість зі своїми
попередниками, заснованими в 70-х, 80-х і навіть середині 90-х рр.. По суті,
вони пройшли шлях від функціонуючого в рамках великої корпорації центру
різноманітної підприємницької діяльності до спеціалізованої
організації, яка обслуговує специфічні потреби зростання материнської
структури. Крім того, в даний час НВБ-підрозділу використовують
переваги створили їх фірм не так, як раніше.
НВБ-підрозділу
першого покоління в цілому працювали як механізми, що стимулювали виникнення
безлічі різних ідей (або на семінарах для персоналу, або в ході конкурсу
бізнес-планів). Ідеї оцінювалися і, у разі визнання їх перспективними,
фінансувалися. Керівництво що народжуються ініціативами та їх впровадження
здійснювалися виключно працівниками компанії, звичайно за участю авторів
новацій.
Однак результати цих
зусиль здебільшого виявлялися невтішними. На конкурсах і семінарах
рідко вироблялися хороші пропозиції. Співробітниками венчурних структур, як
правило, ставали експерти дослідних відділів, яким не вистачало як
вміння вибудовувати бізнес, що необхідно для втілення ідеї в життя, так і
здатності створювати внутрішньофірмову мережу для забезпечення свого підрозділу
необхідними ресурсами. Крім того, НВБ-підрозділу першого покоління часто не
вписувалися в обширні програми зростання материнських корпорацій. У результаті багато
з них були ліквідовані.
Сьогоднішнє покоління
виглядає зовсім інакше і набагато більше орієнтований на процес створення
бізнесу. Більшість НВБ-підрозділів розташовується в штаб-квартирі організації
і підзвітний генеральному директору. Зазвичай такими підрозділами керує
невелика команда з шести-десяти портфельних менеджерів, частина яких
приходить з материнської структури, а частина - ззовні. Присутність
"своїх" забезпечує довірче відношення вищого керівництва до
венчурної структурі; вони володіють знанням внутрішньокорпоративних реалій і
здатністю направити наявні ресурси на розвиток найперспективніших сфер
бізнесу. Ті, що прийшли з боку (зазвичай - колишні менеджери інвестиційних банків,
консультаційних фірм і недавно вийшли на ринок компаній) дають "свіжу
кров "- нові навички та досвід, новий погляд на стан справ і нові зв'язки.
Наприклад, Кит Нідхем (Kit Needham), один з директорів НВБ-підрозділу Mellon
Financial, прийшов із банківської структури, а його колега Стівен Хейер (Steven
Heyer) з Coca-Cola раніше був президентом і виконавчим директором Turner
Broadcasting System.
Є й інші
відмінності. У наш час портфельні менеджери не чекають появи
"фонтану" ідей, щоб вибрати з них найбільш підходять. Сьогодні вони
самі вирушають на полювання. Вони ведуть пошук ідей в суворо визначених областях
і володіють необхідними діловими якостями, щоб відібрати найцікавіші
варіанти.
Так, співробітники
НВБ-підрозділу компанії Capital One Financial займаються вивченням
клієнтської бази даних, включаючи інформацію про використання кредитних карт, для
розробки нових фінансових інструментів і послуг, а також формування
маркетингових альянсів. Їх колеги в іншій фінансовій корпорації аналізують
потреби клієнтів, які поки не задовольняються основними
бізнес-підрозділами материнської компанії та іншими фірмами.
Відшукавши хорошу ідею,
сучасні менеджери не прагнуть, як їх попередники, до її негайного
впровадження. Вони відточують і розвивають її, впроваджуючи поступово, крок за кроком, з
урахуванням думок внутрішніх і зовнішніх експертів. Таким чином, який застосовується ними
підхід має на увазі більше число ітерацій, ніж раніше. Крім того, якщо раніше
керівники венчурних структур намагалися вибудовувати новий бізнес виключно
зсередини корпорації, то зараз прийнято купувати невеликі фірми для прискорення
розвитку перспективних напрямів.
Нарешті,
НВБ-підрозділу першого покоління дозволяли "цвісти всіх кольорів" і
реалізовували широкий набір ідей. Тепер же, як правило, створюється
бізнес-портфель, що об'єднує взаємопов'язані інвестиції. Наприклад, в Coca-Cola
венчурне підприємництво розвивається на базі діючої в корпорації
системи доставки продукції (деякі підприємства використовують створені
фахівцями материнської компанії технології охолодження, інші перетворюють
величезну дистриб'юторську мережу в солідну стартовий майданчик для різних
видів перспективного бізнесу).
Значення спеціалізації
Менеджери найбільш
успішно працюють НВБ-підрозділів нинішнього покоління концентрують зусилля
на певних напрямках діяльності. У результаті нашого дослідження
були виявлені три головних типи таких стратегій: це створення абсолютно нового
для материнської фірми бізнесу, розробка нових товарів або послуг, які
дозволяють зміцнити ринкові позиції головних підрозділів, і використання
інтелектуальної власності корпорації для розвитку самостійних
венчурних підприємств в непрофільних ринкових сегментах, нерідко у союзі з
зовнішніми партнерами. Проникливі керівники вибирають стратегію, що відповідає
специфічним потребам зростання материнської структури. Приблизно о пів на
випадків застосовується стратегія першого типу. Наприклад, НВБ-підрозділ
хімічної компанії досліджує властивості речовин біологічного походження, на
основі яких можливе виробництво перспективних товарів. Такий шлях зазвичай
вибирають фірми, ключові підрозділи яких не можуть самостійно знайти
нові можливості для росту через надмірну захопленість проблемами зовнішніх
погроз або підвищення ефективності внутрішніх бізнес-процесів, або внаслідок
того, що їх ділова культура підтримує залучення додаткових
інтелектуальних ресурсів.
Ряд венчурних структур
спеціалізуються на створенні товарів чи послуг, які згодом увійдуть до
основний асортимент. Так, в одній з фінансових корпорацій НВБ-підрозділ
займається аналізом довгострокових соціально-економічних тенденцій і майбутніх
подій, здатних зробити істотний вплив на стан фінансового
сектора (таких як зміни в демографічній структурі і можлива
приватизація системи соціального забезпечення США). Ці дослідження дозволяють
представити горизонти, що відкриваються перед ключовими підрозділами. Перші успіхи
вже досягнуто: в одне з операційних відділень фірми увійшло перспективне
венчурне підприємство, а інше отримало технологію, розроблену нещодавно
створеної компанією.
Подібна стратегія
використовується в тих випадках, коли основний бізнес компанії потребує захисту
від конкурентів, націлюються на захоплення суміжних сегментів ринку, або необхідно
виявити варіанти, які виникають на перетині сфер діяльності великих
корпорацій.
Нарешті, все більша
число НВБ-підрозділів займаються, по суті, тим, що виводять на новий щабель
традиційний процес ліцензування. Не задовольняючись отриманням ліцензій на
застосування тієї чи іншої технології чи обладнання, вони розвивають
відповідний бізнес з нуля, нерідко у співпраці із зовнішніми партнерами,
і в результаті одержують чималу віддачу від вважалися неокупаемимі
капіталовкладень. Через один-два роки такі підрозділи домагаються повернення
коштів, вкладених у нові компанії, а потім продають їх іншим корпораціям,
наділяють самостійністю або утворюють на їх базі спільні підприємства.
Як приклад можна
розглянути Delphi Technologies (НВБ-підрозділ компанії Delphi,
поставляє автомобільні вузли для великих автовиробників). Разом з низкою
інших венчурних структур вона організує незалежні фірми, які впроваджують у
комерційних цілях технології автомобілебудування на ринках
телекомунікаційного обладнання та побутової електроніки. При виборі будь-якої
з трьох описаних стратегій потрібні певні способи пошуку інвестицій та
варіанти фінансування венчурних підприємств, різні підходи до
використання потенціалу материнської корпорації і різні стратегії виходу з
бізнесу.
Ми зіткнулися з таким
явищем: менеджери кожного п'ятого НВБ-підрозділу, вважаючи, що сила
венчурного підприємництва полягає в диверсифікації, намагаються переслідувати
відразу кілька стратегічних цілей. На практиці виходить, що хоча вони і в
змозі самостійно вести бізнес по двох не пов'язаних між собою
напрямках, проте подібне розпорошення сил змушує їх шукати компроміс
між абсолютно різними вимогами до управління. Компанії, що виводяться на
ринок "гібридними" НВБ-структурами, ростуть повільно чи не ростуть
зовсім, а талановиті фахівці, яких залучають до керівництва цими фірмами,
відчувають розчарування і часто звільняються.
Більш того, менеджери
змішаних НВБ-підрозділів "жонглюють" інвестиційними
можливостями, що не мають стратегічної взаємозв'язку. Одна з таких гібридних
НВБ-структур дотримувалася принципу "нехай розцвітають тисячі квітів"
і тепер переживає важкий період. Їй доводиться закривати або продавати
від підприємства, які не вписуються в стратегічну програму зростання
материнської компанії.
Приблизно половина з
досліджених нами НВБ-підрозділів перевершує інші в концентрації
ресурсів і управлінського уваги на нових видах бізнесу, відповідних
чітко визначеної корпоративної стратегії. Подібні спеціалізовані
структури можуть похвалитися конкретними результатами. Створені ними венчурні
підприємства вже представляють або скоро будуть представляти реальну цінність для
потенційних покупців.
Нарешті, 30%
розглянутих нами підрозділів були утворені зовсім недавно, а тому
оцінювати їх досягнення ще рано.
Великі фірми можуть йти
трьома шляхами одночасно, створивши три спеціалізованих НВБ-підрозділу.
Так, Delphi утворила два підрозділи, що займають однакові позиції в
корпоративної ієрархії. Одне з них, Delphi Technologies, розвиває спільно з
зовнішніми партнерами бізнес на базі інтелектуальної власності, а друге,
New Markets, - нові напрямки бізнесу для використання в материнській фірмі.
Проектування нового
венчурного бізнесу
Наш досвід
свідчить: плануючи організацію НВБ-підрозділу, корпорації
зосереджуються на вирішенні двох питань - перед ким воно буде звітувати і
скільки працівників слід залучити. У результаті проектування
управлінської структури надмірно спрощується.
НВБ як зовсім новий
бізнес
Компанія, що створює
підрозділ для розвитку нового венчурного бізнесу, повинна забезпечити йому
підтримку з боку виробничих менеджерів. Всі зусилля виявляться
марними, якщо материнської корпорації не вдасться мобілізувати персонал,
активи, канали постачання і збуту, необхідні для надання своєму дітищу
шансів на успіх на рівні вище середнього.
Однак у деяких
компаніях виробничі менеджери не мають достатньої мотивації, щоб
надавати допомогу НВБ-підрозділу в інформаційно-технологічному забезпеченні
і встановлення контактів з клієнтами та партнерами, наприклад дистриб'юторами.
Успішно діють корпорації, навпаки, застосовують структуровану систему
стимулювання, у результаті чого виграють не тільки "венчурна"
команда співробудніков, але й ключові акціонери материнської фірми. Великий
медичний центр в одному зі штатів США діє так: якщо керівники
нижньої ланки співпрацюють з НВБ-підрозділом, вони отримують винагороду за доходи,
отримані в результаті спільної діяльності, і не штрафуються за понесені
у зв'язку з цим витрати.
При створенні абсолютно
нового для материнської компанії бізнесу виникає необхідність в освіті
альянсів із зовнішніми партнерами для компенсації браку досвіду та інформації про
особливості ринку, а також для управління фінансовим ризиком, властивим
венчурного підприємництва. Одна з досліджених нами фірм спробувала в
порушення цього принципу обмежитися використанням досвіду своїх співробітників у
сфері інформаційних технологій. Через кілька місяців з'ясувалося, що вони не
в змозі забезпечити необхідні для виходу на ринок масштаби бізнесу і
швидкість його розгортання.
А ось корпорація Lucent
Technologies зробила ставку на партнерство з фінансовими компаніями, які
мали необхідні знання в специфічних областях венчурного бізнесу.
Крім додаткового капіталу фінансисти принесли з собою досвід оцінки нових
підприємств, свої таланти, а також зв'язки з потенційними постачальниками,
контрагентами та споживачами.
Менеджери будь-яких
НВБ-підрозділів, особливо тих, які створюють абсолютно новий бізнес,
зобов'язані піддавати потенціал кожного компонента свого портфеля регулярної
переоцінці. Їх завдання - побудувати у вибраних сегментах ринку платформи
майбутнього зростання, тобто зробити серію невеликих інвестицій, здатних з часом
перетворитися на масштабний бізнес. Для великої корпорації призначенням такої
платформи має бути отримання доходу, що перевищує сотні мільйонів доларів.
Якщо ж після закінчення п'яти років виявиться, що венчурна структура виростила лише
декілька досить скромних, хоча і прибуткових підприємств, значить, вона не
виконала свого призначення.
Зазвичай одне-два успішно
працюючих НВБ-підрозділу великої компанії активно використовують метод
"перетасовки" бізнес-портфеля, щоб визначити, наскільки його
компоненти відповідають загальнокорпоративної стратегії. В міру розкриття
потенціалу різних напрямків деякі з створених підприємств продаються,
а замість них купуються інші, що прискорюють розвиток найперспективніших
плацдармів.
НВБ як розвиток
основного бізнесу
Ризик у діяльності
НВБ-підрозділу з такою спеціалізацією пов'язаний з надмірною концентрацією на
ідеях, які народжуються в головній сфері бізнесу, адже ці підрозділи як раз і
організуються для посилення позицій корпорації в найважливіших для неї областях.
НВБ-підрозділ банку J.P. Morgan Chase уникнуло такої небезпеки, включивши до
програму пошуку ідей аналіз думок клієнтів і галузевих експертів (основний
акцент був зроблений на надання в мережі Інтернет інвестиційних банківських та
брокерських послуг).
Оскільки саме з
ключовими підрозділами пов'язаний розвиток венчурних підприємств і
комерціалізація нововведень, їх керівники зобов'язані з самого початку працювати
пліч-о-пліч з менеджерами НВБ-підрозділів. Подібна співпраця має
означати не просто надання останнім доступу до потужностей і можливостей
перше. Венчурні підприємства слід формувати так, що-б з часом їх
легко було вбудувати в основний бізнес. Налагодження або розрив цих взаємозв'язків
цілком і повністю залежить від конкретних людей. Наприклад, одному з
досліджених нами НВБ-підрозділів вдалося залучити ззовні талановитих
фахівців, які принесли в компанію нові знання і навики. Проте вони не
змогли створити собі належну репутацію і ефективно скористатися потенціалом
провідних підрозділів, тому утворені ними підприємства потрапили до
скрутне становище. У корпорації Mellon Financial, навпаки, організація
процесів вироблення, відбору та розвитку ідей націлена на стимулювання спільної
роботи менеджерів венчурних і основних структур, причому НВБ-підрозділ не
приступає до реалізації проекту без схвалення відповідного департаменту
материнської фірми.
НВБ як бізнес на базі
інтелектуальних досягнень
Керівники венчурної структури,
яка не може розвивати бізнес лише на основі технологій і можливостей
материнської компанії, зазвичай залучають експертів з інших галузей для оцінки
інвестиційних можливостей. Наприклад, створивши замінник жиру під назвою
Olestra, компанія Procter & Gamble вдалася до послуг цілої групи
фахівців для аналізу способів використання та ринків збуту даного товару.
Комерційний потенціал його застосування у виробництві косметики, мазей і в
області переробки промислових відходів був визначений ними як досить високий.
Прагнучи до швидкого
отримання прибутку, найбільш успішно діючі НВБ-підрозділу цього типу
намагаються знайти зовнішніх партнерів для розвитку ідей і надання їм необхідного
розмаху. Корпорація може, припустимо, використовувати метод аутсорсингу, тобто
передати сторонньої приватній фірмі практично всі функції, пов'язані з розвитком
нового бізнесу, - від залучення управлінської команди до встановлення зв'язків
з учасниками ринку. Таким чином, вона буде пожинати плоди діяльності
венчурного підприємства, надавши в його розпорядження лише свою
інтелектуальну власність і переклавши рішення всіх інших проблем на
спеціалізовану компанію.
Такі НВБ-підрозділу
не мають потреби в тісній співпраці з ключовими підрозділами - навпаки,
вони повинні бути максимально вільні у визначенні долі тих чи інших
технологій. В одному з досліджених нами випадків венчурна структура не змогла
добитися самостійності в цих питаннях. Її розвиток сповільнилося із-за того,
що виробничі менеджери вважають зовнішнє використання однієї з
технологій потенційною загрозою основного бізнесу корпорації. Щоб уникнути
подібних проблем, компанія Ford Motor наділила свою групу з управління
інтелектуальними активами (строго кажучи, це не НВБ-підрозділ, але в неї
приблизно ті ж функції) правом контролю над усіма корпоративними технологіями,
застосування яких можливе і в інших галузях, тобто не в автомобілебудуванні.
Іноді
НВБ-підрозділам даного типу навіть надається юридична незалежність,
щоб вони могли сформувати інші, ніж у материнської фірми, структуру
капіталу і стимули для менеджерів, а також забезпечити більш серйозне
залучення зовнішніх партнерів в свою діяльність. Приміром, eMac Digital
(спільне підприємство McDonald's та інвестиційної компанії Accel-KKR, яке
створене ними для розвитку деяких інвестиційних можливостей в області
електронного бізнесу) є, по суті, НВБ-підрозділом, організованим як
окрема фірма (зі своїми власними командою менеджерів і правлінням, з
особливою структурою капіталу) 4.
Підіб'ємо підсумки.
Корпорація, що створює нову венчурну структуру тільки для того, щоб отримати
миттєву вигоду на ринках капіталу, не досягне успіху. Невдача спіткає і
ту компанію, в кожному з підрозділів якої не укорінятимуться досягнення
венчурної структури. Якщо ж фірма здатна організувати НВБ-підрозділ,
діяльність якого стане невід'ємною частиною реалізації спільної програми
зростання (поряд з функціонуванням підрозділів розробки продукції, розвитку
бізнес-процесів, злиттів і поглинань, ліцензування), вона отримає
додатковий механізм свого розвитку.
1
Деякі корпорації, до складу яких входять НВБ-підрозділу, володіють також
спеціалізованими бізнес-одиницями. Останні здійснюють, подібно фірмам
пайової приватного капіталу, інвестиції в незалежні венчурні підприємства,
вперше виходять на ринок.
2 Проблеми поєднання
переваг виділених з материнської компанії венчурних бізнес-одиниць і включених
до її складу НВБ-підрозділів докладно розглядаються в наступній статті:
Jonathan Day, Paul Mang, Ansgar Richter, John Roberts. The
innovative organization: Why new ventures need more than a room of their own//
The McKinsey Quarterly, 2001, № 2, pp. 20-31. У ній також проаналізовано діяльність
підрозділи, що розвиває новий венчурний бізнес в корпорації Nokia.
3 Оцінюючи діяльність
свого НВБ-підрозділу, корпорація Lucent Technologies застосовує показник
внутрішньої норми рентабельності, що є загальноприйнятим індикатором
ефективності для фірм пайової приватного капіталу. В кінці 2001 р. Lucent
продала 80-процентну частку участі в капіталі НВБ-підрозділу. Сума угоди і
її умови не розкривалися.
4 Дане венчурне
підприємство буде використовувати потенціал McDonald's (активи та взаємозв'язку з
контрагентами) для створення нових інвестиційних можливостей для ведення
електронного бізнесу в галузі швидкого харчування. Його програма дій
включає в себе освіта онлайнових бірж для організації взаємодії
між операторами кафе, постачальниками і дистриб'ютора-ми, а також використання
розроблених в материнській компанії прикладних програм і послуг для підвищення
ефективності ресторанного бізнесу.
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
