Мотивація персоналу. Закордонний досвід

Сергій Лебедько

Щоб не залишитися в один прекрасний день в офісі одному, кожному начальнику потрібно знати, як зацікавити своїх підлеглих у роботі на благо компанії. Звичайно, кожен менеджер вибирає свій спосіб мотивації персоналу: хтось годує співробітників пряниками, а хтось і загрожує їм батогом. Який же інструмент краще для управління сучасним працівником: заохочувати або постійно тримати в страху, загрожуючи звільненням або зниженням зарплати. На Заході вже давно зрозуміли, що цінного співробітника потрібно поважати й плекати, оскільки від його знань, працездатності та лояльності багато в чому залежить успіх компанії на ринку.

До жаль, в Україні, що володіє значним у світі кадровим і інтелектуальним потенціалом, компанії недостатньо використовують інструменти, пов'язані з підвищенням мотивації співробітників, роблячи основний акцент на «Маніпулюванні зарплатою»: підвищуючи або знижуючи в залежності від успіхів структури на ринку. Тільки великі компанії сьогодні при прийомі на роботу пропонують спеціалістам високого рівня не тільки високу зарплату, але й «Рясний» соціальний пакет, що закриває частину важливих витрат життєдіяльності людини. Але часом молоду поросль сучасних менеджерів це не влаштовує: він повинен бачити перспективу кар'єрного зростання в цій компанії, а якщо ж ні, то як показує практика, такий працівник буде шукати інше місце роботи.

Зауважимо, що багато українських компаній не бажають поширюватися широко про систему заохочення співробітників, що існує в структурі. Тому важко узагальнити цю практику у всеукраїнському розрізі.

Потрібен розумний баланс

Не дивно, що слабка мотивація персоналу до праці займає третє місце в переліку причин, що перешкоджають росту бізнесу будь-якої компанії.

Питання в тому, як же змусити людину цінувати своє місце у фірмі? На перший погляд здається, що мудрувати багато не треба. Плати більше і баста. Але виявляється, це не всі. Так, пристойна зарплата повинна дозволити рядовому персоналу жити гідно. Але навіть сьогодні, такий давній принцип, какматеріальное винагороду за працю вимагає дотримання певних умов. Відповідно до теорії Герцберга, не варто підвищувати платню у зв'язку з індексацією, оскільки індексація життя, спрямована на підтримку «гігієнічних (життєвих) чинників », аж ніяк не надихає співробітників на зростання їх продуктивності.

Крім зарплат, як відомо, ще виплачують премії. Але премія повинна бути правильно позиціонована у свідомості працівника. Не вважається мотивуючим чинником премія, яку платять епізодично, оскільки вона сприймається як частина зарплати. Коли людина отримує премію, то він усвідомлює, що керівництво оцінило досягнуті ним результати і одночасно не пошкодувала грошей на винагороду. При цьому, головне для співробітника не сама сума премії, а факт її отримання.

Припустимо ситуацію, коли всі працівники добре отримують. Тоді мотивація «рватися вгору», витрачати час, а також сили на перехід на середній і верхній рівні відходить на задній план. При цьому фахівці відзначають одну негативну і небезпечну тенденцію для компанії: виникнення небезпеки, за якої отримання великих грошей стане самоціллю, своєрідним пунктиком у більшості працівників. А якщо це так, то в умовах ринків, що розвиваються працівники з таким способом мислення готові завжди піти з фірми. «Нам треба гроші, ще раз гроші, оскільки ми, як і вся країна (до речі, так мислять багато співробітників східно-європейських компаній), ще не наїлися », - так стверджують працівники. І багато роботодавців ловляться на це. Вони мислять спрощено: якщо ж дати більшу зарплату працівникові, то він буде краще працювати. Хоча є великі сумніви в цьому.

Розглянемо таку ситуацію. Працівник заробив своєю працею і розумом багато: квартиру, машину, а також поповнив рахунок у банку. І, зрозуміло, що грошова мотивація для нього перестає діяти. Як відомо, бізнес - це рутина, повсякденність. Людям це набридає, і вони починають шукати свободу. Працівника цікавить не тільки реалізація себе як професіонала, а як особистості взагалі. І тоді потрібно збіг базових цінностей компанії і особистих інтересів працівника. Наприклад, не всі хочуть працювати від понеділка до п'ятниці, з 8.00 до 17.00. Тому керівництво західних фірм йде на встановлення гнучкого графіка роботи: воно дозволяє працювати своєму працівникові вранці або вночі: головне, щоб у нього було натхнення. Відпрацьоване час визначається по картці. У кожного співробітника є веб-сторінка. Зазирнувши туди, він може отримати інформацію, скільки перебував на робочому місці - але не менше 40 годин на тиждень. Що стосується українських фірм, то вони дотримуються поки жорсткого графіка роботи.

Як українські фірми заохочують співробітників

Найбільш привабливою для адаптації в інших компаніях може бути детально розроблена і апробована система мотивації, що застосовується в «Київстар».

За словами Сергія Товстенко-Забєліна, відповідального співробітника компанії «Київстар», співробітник приймається на посаду, обов'язки якої чітко визначені посадовими інструкціями і для якої встановлено певний рівень зарплати (грейд). Кожна посада і кожен грейд має певну «Вилку» розміру заробітної плати, яка може змінюватися в залежності від успіхів співробітника на цій посаді. У процесі роботи співробітник має можливість переходу на іншу посаду, беручи участь у внутрішньому конкурсі, причому конкурс на заміщення вакансії, в першу чергу, оголошується серед співробітників «Київстар». Усі виплати в компанії відбуваються абсолютно легально з сплатою відповідних податків, і таким чином співробітник «Київстар» легко може використовувати ще й такі додаткові можливості, як банківська кредитування, пенсійне забезпечення і т. п. Крім заробітної плати, кожен штатний співробітник «Київстар», в залежності від індивідуальних результатів праці та результатів роботи його підрозділу і компанії в цілому, може розраховувати на премії. Зазвичай виплачуються щоквартальні та щорічні премії, що складає істотну добавку до зарплати. Крім зарплати і премій, кожен штатний співробітник одержує соціальний пакет, який включає в себе медичну страховку, доплату до відпустки, накопичувальне пенсійне страхування, страхування від нещасного випадку, мобільні послуги для членів сім'ї.

Співробітник компанії має можливість отримати цільову матеріальну допомогу в особливих випадках, наприклад, ювілей, народження дитини, весілля, а також підтримку в випадку серйозної хвороби. Також компанія «Київстар», активно сприяючи підвищення кваліфікації своїх співробітників, оплачує відповідні семінари, тренінги, а також спеціальні програми розвитку, проводить конкурси бізнес-ідей з заохочувальними преміями та можливістю впровадження цих ідей на практиці.

За проведеним опитуванням київських юридичних, адвокатських та консалтингових фірм з приводу підвищення мотивації співробітників, у більшості з них кар'єрне просування розписано на роки вперед, тобто кожен знає, на що може претендувати в найближчі роки роботи, і яку зарплату і гонорар зможе отримувати. Це пов'язано з тим, що ці компанії жорстко конкурують між собою за співробітників, оскільки висока нагородження і, скажімо так, "товстий соціальний пакет »є привабливими факторами переходу з однієї компанії в іншу.

Після купівлі австрійським «Райффазен Банк» українського «Авалю», за словами Володимира Лавренчука, керівника новоствореного «Райффазен Банк Аваль», розпочато вдосконалення системи заохочення персоналу. Банк вирішив простимулювати персонал до продуктивної роботи підвищенням зарплати: у декілька разів виросли доходи менеджерів середньої і вищої ланки, причому особливо престижною і високооплачуваної стала робота ризик-менеджерів. За словами Лавренчука, банк заохочує своїх працьовитих співробітників підвищенням їх професійної кваліфікації: для них організовуються тренінги (для цього створено навчальний центр, в якому працюють 8 тренерів). Крім того, банк уклав договір з Києво-Могилянської бізнес-школою про навчання 220 менеджерів банку по стратегічного, функціональному і кадрового менеджменту. А це надає можливість успішно працюють менеджерам претендувати на більш високе місце в системі банку і відповідно, на підвищену зарплату

Що потрібно звичайному Скандинавії?

За думку Крістера Ферлінга, консультанта агентства «Шведські економічні та фінансові консультанти з міжнародного розвитку », в компаніях з циклічної структурою персонал (колектив чи команда) створюється на час виконання якогось завдання. Топ-менеджер задає лише напрямок роботи, ставить завдання, не забуваючи про головне - створення сприятливих умов. Така організація тримається на трьох «p» - people, purpose & process (люди, мета і процес). А ось класична вертикальна структура побудована на трьох «s» (як у військових) -- structure, system & strategy. Так, наприклад, у країнах СНД компанії працюють з класичного типу, а не циклічним. У Швеції витрати на оплату праці завжди були високими. Робота з персоналом невмотивованим обходиться фірмі досить дорого. До речі, соціальний пакет забезпечує шведу 80% оплати по бюлетеню. Правда, без потреби шведи лікарняний лист брати не будуть -- місцеві підприємці роблять все можливе, щоб підвищити вмотивованість співробітників до праці. Ферлінг стверджує, що сьогодні в багатьох шведських фірмах в ієрархії корпоративних цінностей лідирує саме командний дух. Для співробітника такі цінності, як дружба, партнерство і колектив мають першорядне значення. На другому місці - цікава робота, на третьому -- усвідомлення того, що працівник сам піклується про якісне виконання завдання. Розмір окладу стоїть на сьомому місці. Сьогодні вирішують багато компаній Швеції персоналу працювати вдома. Нікого вже не дивує робочий процес за гнучким графіком: якщо компетентна група вважає за можливе надати таке право члену команди, то керівництво не буде заперечувати, тому що за результати роботи відповідає весь колектив.

Досвід mckinsey

Способи заохочень співробітників і струнка система кар'єрного росту діють у фірмі « McKinsey ». Зрозуміло, що в даний час невисокий рівень менеджменту персоналу в більшості вітчизняних компаній не дозволяє запозичити багато принципів, розроблені цією міжнародною структурою. Зауважимо, що співробітники «McKinsey» отримують зарплату не за результатами роботи підрозділу, а підсумками роботи всієї компанії. «Вища начальство» керуються головним принципом: фірмі потрібні люди, що працюють не заради заробітку, а задля організації. Людина повинна докласти максимум зусиль, щоб усередині структури народжувалися нові знання і покращений продукт. «Сподіватися тільки на стимулюючий ефект матеріальної винагороди в такій ситуації безглуздо », -- так вважають у «McKinsey».

Компанія відпрацювала чіткі правила прийому працівників на роботу. Вона намагається відбирати не просто людей із знаннями і певним досвідом. Її цікавлять люди з домінуючої особистісної характеристикою, кажучи простіше, з задатками лідера команди. У чому відмінність компанії від інших подібних: в ній немає жорсткої ієрархічної структури. У компанії дозволяють людині самостійно організувати творчий процес, тут же заохочують ініціативу співробітника. Кожен, хто приходить у «McKinsey», націлює себе на самостійність. Скажімо, тут немає начальника як такого, який вказує і перевіряє, оскільки часті вказівки та перевірки можуть дратувати співробітників, і відповідно відсувати в часі виконання мети. У своїй діяльності співробітник керується mission (завданням) і основоположними принципами. Він хоче мати свободу пересування, думки і дії, щоб самостійно впоратися з непередбачуваними ситуаціями. Тому керівництво компанії прагне зібрати під одним дахом професіоналів, а не просто найманих працівників. І до всіх, прийнятим на роботу в «McKinsey», відносяться як професіоналам, і вимагають від них професіоналізму в роботі.

Щоб співробітники не затримувалися на одному місці, в компанії функціонує система кар'єрного зростання - шість ступенів. І на кожній з них - своя зона відповідальності. Одночасно з кар'єрним зростанням розширюється і зона незалежності в суворій відповідності зі збільшенням професійних навичок і пізнавального ресурсу.

приходять на роботу співробітники починають з бізнес-аналітика. Наступна стадія - « associate »(з англ. - товариш, колега). Потім - менеджер і молодший партнер. Кожному званню відповідає і коло обов'язків. На відміну від бізнес-аналітика, «а ssociate» бере участь в обговоренні суміжних та загальних проблем, управляє проектами. А от у компетенцію менеджера входить не тільки управління накопиченими знаннями команди, але і пошук кращих методичних знань. До речі, якщо людина не володіє рисами «leadership», то питання перекладу в менеджери може бути відкладений на якийсь час. Молодший партнер - це многостаночник. Його обов'язок - керувати кількома проектами, працювати з клієнтом, визначати цілі для нових проектів. Він повинен готувати статті, аналізувати виконані проекти та множити базу даних компанії. Він йде до мети 6-7 років. Партнер компанії - це ключова фігура. У нього з'являється саме головне - свобода. Але вона, за словами аналітика компанії Еберхарда фон Ленайзена , Невіддільна від відповідальності. Він - експерт в конкретній області (не допускається бути експертом у всіх сферах). Крім того, партнер компанії визначає, які проекти потрібніше компанії і в якій послідовності їх треба виконувати.

Партнер-директор - Це магістр ордена. Він як батько підказує партнерам перспективні напрямки пошуку клієнтів, підтримуючи контакти з найважливішими з них. Він працює зі співробітниками офісу, і на це витрачає багато часу.

Що таке «профіт - Шерінг»?

Нова система підвищення мотивації роботи персоналу, введена однієї російської телекомунікаційною компанією, заслуговує на особливу увагу. Вона стосується виплати всім працівникам певного відсотка від прибутку (саме такий спосіб стимулювання широко поширений у світовій практиці). У російській компанії за рахунок цього фактора вдалося вирішити проблему підбору працівників і посилення їх мотивації, зміцнення корпоративної культури в цілому. До речі, в компанії застосовується і програма оцінки внеску кожного працівника - «perfomance management ». Від неї залежить розмір виплати премії та зарплати, але ця програма з іншими умовами.

Що таке «профіт-Шерінг» ( «profit - sharing»)? Квінтесенція системи полягає у розподілі прибутку в рівних частках між усіма учасниками програми. У початку року компанія заявляє про свої плани на 360 днів і визначає наступне: якщо чистий прибуток після сплати всіх податків перевищить певну суму, то якийсь відсоток від цього прибутку буде порівну розподілений між усіма штатними співробітниками компанії, полдпісавшімі документ (ця програма діє тільки протягом календарного року). До речі, програма має мінус: якщо щось не вийшло, то компанія може відмовитися від виконання зобов'язань перед працівниками.

За думку керівництва телекомунікаційної фірми, профіт-Шерінг - це дуже сильний мотиваційний фактор, що дозволяє людям свідомо брати участь у бізнесі компанії. Причому розподіл заробленого прибутку та її виплата-це рівна частка незалежно від позиції і посаду співробітника. Можливо, для начальника відділу отримана сума буде незначною, зате для молодих співробітників заохочення може становитиме 3-4 місячних окладу. Ця програма розрахована на початківець і середній склад компанії (у «профіт-Шерінг» не беруть участь топ-менеджмент і деякі високопоставлені керівники, оскільки для них передбачені інші компенсаційні та мотиваційні програми).

Як показує час, профіт-Шерінг - це досить сильний інструмент. Якщо співробітник знає, що він отримає велику суму грошей в кінці року, то точно допрацює до його кінця. Ця програма потрібна не тільки для заохочення співробітників, але для підтримки іміджу інноваційної компанії у сфері телекомунікацій.

Згідно дослідженнями, проведеними деякими західними рекрутинговими компаніями, не?? Ольша компанії з чисельністю персоналу 60-100 чол. більше приділяють увагу грошового компоненту, ніж великі. Вони змушені платити на 20-60% більше, ніж відомі в світі компанії-бренди. Типова стратегія невеликих компаній - це залучення висококваліфікованих співробітників і різке збільшення їм платні. При цьому помічено, що співробітники, які отримують підвищену зарплату, зовсім не лояльні до фірми, і плинність серед «перекуплених» фахівців набагато вище, ніж серед співробітників, вирощених всередині фірми.

Щоб уникнути розвитку таких негативних моментів, експерти рекомендують створювати в структурах сприятливий психологічний клімат. Робітник має відчути причетність до того, чим займається компанія. Тоді розмір зарплати відійде на задній план (можливо, тимчасово), і співробітник перестане думати про програму своїх здібностей в інших фірмах, де праця оплачується вище. Як стверджують експерти, спектр людських прагнень і бажань такий величезний, що вимірювати його тільки грошима не варто. Не випадково сьогодні багато відомих міжнародні компанії при прийомі на роботу «цінного кадра» їм треба знати внутрішню його мотивацію. Керівництво не проти високої зарплати, але воно має бути впевнена, що співробітником, в першу чергу, рухає не любов до великих грошей, а інтерес до нової справи

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru