Суперництво менеджерів

Леонід Давидович Гительман, доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри систем управління енергетикою і промисловими підприємствами Уральського державного технічного університету, науковий керівник консалтингової компанії "Урал-Есон".

Внутрішня конкуренція в організації є однією з найважливіших умов її розвитку. Під внутрішньою конкуренцією розуміється суперництво персоналу - між окремими працівниками, групами і колективами. Центральне місце в цьому процесі займає суперництво менеджерів. Конкурентна боротьба в системі управління існує завжди, і зазвичай вона розрізняється як за гостротою відносин, так і по значущості її результатів для розвитку організації.

Загальна характеристика. Суперництво менеджерів - це специфічна область відносин, взаємодій керівників, спрямованих на отримання певних переваг. Мотиви, які лежать в основі суперництва, можуть бути різними: влади, матеріальні, соціального визнання, досягнення успіху, уникнення невдачі. Але предметом його в більшості випадків є переваги в статус, посади, повноваження, доступі до розпорядження ресурсами. Досягнення цих переваг забезпечує задоволення зазначених мотивів.

Суперництво менеджерів, з одного боку, - це боротьба за нові, додаткові переваги більш високого рівня і масштабу, їй відповідає атакуюча форма суперництва, з іншого - це боротьба за збереження наявних переваг: займаних положень, посад, особливих повноважень, їй відповідає захисна форма суперництва. Для будь-якого суперництва менеджерів характерна єдність цих двох сторін. Але у різних менеджерів у різних ситуаціях одна із сторін конкурентної активності виявляється основний, ведучою. При цьому активність суперництва за збереження наявних переваг частіше виявляється більш високою, ніж суперництво за нові досягнення. Зрозуміло, що чим вищий рівень менеджменту, то більшої значущості воно має і відповідно в більшій мірі домінує в діяльності менеджера.

Суперництво менеджерів у чомусь схоже на спортивне змагання. Мета того й іншого -- визначити найсильнішого. Спортивне змагання, звичайно, відрізняється більшою відкритістю, але навіть тут часто використовуються обхідні і заборонені способи, які спотворюють результати і ускладнюють задачу визначення істинно найсильнішого. У результаті виграв спортсмен не завжди виявляється сильнішим.

Суперництво менеджерів для суддів і спостерігачів набагато більше закритий процес. Судді тут - Це керівники, які приймають рішення про надання і вилучення переваг, за які йде конкуренція. Спостерігачі - це колеги, підлеглі та інші члени близького оточення змагаються менеджерів, які прямо не впливають на рішення про надання або вилучення статусно-посадових конкурентних переваг. Судді і спостерігачі не можуть бачити всіх деталей суперництва і тому часто формують уявлення про переваги суперників на основі неповної інформації як про результати діяльності, так і особливо про способи їх досягнення.

Крім того, в суперництві менеджерів часто відсутні правила (наприклад, немає навіть списку заборонених прийомів, вони в основному визначаються кожним менеджером з замовчуванням на основі своїх власних уявлень про норми і прийнятного культурної поведінки, а також на основі індивідуальних моральних цінностей) і критерії оцінки результату. У зв'язку з цим кількість специфічних обхідних і заборонених прийомів в суперництві менеджерів набагато більше, ніж у спортивному комплексі. Тому і завдання визначення істинно найсильнішого також виявляється набагато складніше. Визначити найсильнішого серед суперників менеджерів - не просто оцінити чиїсь особисті переваги, так як за цим стоїть створення певних нових можливостей для підприємства. Причому чим вище посадовий статус змагаються менеджерів, тим вище ціна помилки.

Види і форми суперництва. Усі існуючі способи суперництва менеджерів можна об'єднати в наступні основні види:

активність спрямована на досягнення більш високого результату професійної діяльності;

явні і приховані дії створюють перешкоди в досягненні більш високого об'єктивного результату виробничої діяльності конкурентом;

активність спрямована на формування позитивної оцінки процесу та результату власної професійної діяльності у всіх «суддів» та багатьох спостерігачів;

дії, організовувані через інших людей, спрямовані на створення позитивного оціночного думки в окремих «суддів» про власну діяльність;

явні і приховані дії (частіше кулуарні) спрямовані на створення негативного оціночного думки у «суддів» про діяльність та особистості суперника.

Як видно, далеко не всі форми суперництва менеджерів сприяють підвищенню ефективності діяльності підприємства і його розвитку. У зв'язку з цим їх можна розділити на:

позитивні, що сприяють зростанню ефективності підприємства;

негативні, негативно впливають на результати його діяльності;

щодо нейтральні, що не роблять істотного впливу на його ефективність і розвиток.

Способи суперництва визначають характер міжособистісних відносин менеджерів. У ході суперництва між менеджерами найчастіше складаються різні форми міжособистісних відносин:

дружні - Характеризуються позитивним ставленням, взаємним інтересом і повагою до особистості (такі контакти зазвичай виходять за рамки формальних відносин);

нейтральні - Характеризуються відсутністю позитивних і негативних емоційних реакцій один на одного, пасивністю взаємодії (не виходять за рамки формальних відносин);

напружені - Характеризуються емоційно негативними оцінками один одного, опосередкованим протистоянням, спрямованим на нейтралізацію зусиль один одного у прагненні досягти переваг (як правило, не виходять за рамки формальних відносин);

ворожі - Характеризуються негативними емоційними реакціями, прямими та опосередкованими зіткненнями, боротьбою за домінування одного над іншим (часто виходять за рамки формальних відносин);

псевдодружественние - Характеризуються зовнішньої дружній, що прикриває напружені або ворожі стосунки (не виходять за рамки формальних відносин).

Характер міжособистісних відносин залежить не тільки від застосовуваних методів суперництва, але також і від особистісних якостей менеджерів, рівня їх освіти, попереднього досвіду взаємодії, близького оточення і випадкових подій.

З бесіди з топ-менеджером

-- У чому проявлялася ваша амбіційність в різні періоди життя?

-- Завжди був синдром відмінниці. У дитинстві і юності відчувала себе «Миршавий», «Мишкою». Захоплення з боку чоловіків не відчувала. Багато працювала. З'явилися перші успіхи. Зрозуміла, що можу все подолати. З'явилася внутрішня віра в себе, переконаність, що можу «більше, вперед і вище». Однак була і внутрішня незадоволеність, викликана низькою зарплатою. По-справжньому свої амбіції проявила в бізнесі. Демонструю себе як профі. Бачу вирішення багатьох питань краще за інших. І багато хто це помічають.

-- Щось заважає на роботі повною мірою задовольняти свої амбіції?

-- Середа дуже агресивна до амбіційним людям. Мені пощастило, я взяла головою, але Середа заважає.

-- Вам більше подобається керівник з надмірними амбіціями або з помірними?

-- Я дотримуюсь принципу: керівника не вибирають. Мені подобаються розумні, а вони й амбітні. Під час руху по службових сходах доводиться «крокувати через голови ». Якщо шкодувати кожну голову, будеш в програші. Мені не шкода людей, у нас вовчий закон. Якщо кого-небудь не з'їси, тебе з'їдять.

-- Навіщо вам це, симпатичною молодій жінці?

-- А мене поставили в такі умови. По-іншому не вийде. До певного службового рівня інтриг не було. Але як тільки я переступила через грань, відокремлює рядовий персонал від керівництва, все й почалося. Я потрапила в вир інтриг. Хочеш не хочеш доводиться в цьому брати участь. Інакше не вийде. Мене підставлять, а щоб не підставили, треба за цим стежити.

-- А керівник? Він розуміє?

-- Більш ніж. Він провокує. Він сам створив цю систему.

-- А для чого провокує?

-- Мені здається, він вважає себе великим психологом. Йому подобається зіштовхувати лобами і спостерігати. Йому здається, що таким чином він краще пізнає і зможе контролювати людей.

-- А навіщо йому це, адже він людина іншої страти по колу спілкування, грошовим доходах?

-- Чесно кажучи, у мене немає відповіді на це питання. Для справи це погано.

-- Може, тому, що він просто професійно не підготовлений для роботи керівником такого рангу?

-- У принципі, це людина дуже розумний і рішучий. Може, його не влаштовують його заступники? Прибрати їх складно: хто ставленик якогось олігарха, хто - влади і т. д. У такий спосіб він змушує їх працювати.

-- Ви усвідомлюєте, що працюєте в «гадюшник»?

-- Робота цікава!

-- А чим вона цікава?

-- Я мало займаюся рутиною, в основному - нестандартними проектами.

-- Вас не обтяжує тупість навколо?

-- Я не можу сказати, що вони тупі. Є ніякі, але не тупі.

-- У якій формі ви змагається з колегами?

-- У формі боротьби. При цьому використовую кілька способів. Через голову я скаржуся директору. Раніше приносила папери, зроблені колегами, і показувала: це помилка, компромат на нас, на підприємство. У бесідах з колегами «подкаківаю» кому-то. Роблю документи і подаю їх так, що директор помічає їх якість і зазначає, що вони підготовлені краще, ніж іншими.

Закономірності суперництва. Суперництво менеджерів являє собою неоднорідний процес і в різних ланках організаційної структури протікає по-різному. У ньому можна виділити кілька закономірностей.

1. Активність суперництва менеджерів зростає відповідно до посадових рівнем, які вони займають у системі управління. У менеджерів вищої ланки конкурентна поведінка забирає багато сил і часу. Суперництво становить ту частину їх професійної діяльності, яка найбільше потребує енергії, стомлює і підриває здоров'я, найменше приносить задоволення. Однак багато хто вважає його головною складовою своєї роботи.

2. Чим вищий ієрархічний рівень, на якому йде суперництво менеджерів, тим більше активність, спрямована на утримання, збереження досягнутих переваг у порівнянні з активністю, спрямованої на досягнення нових, більш високих.

3. Боротьба за утримання переваг (захисна форма конкуренції) найбільш негативно впливає на розвиток підприємства. Це пояснюється наступним. Якщо менеджер переносить основні зусилля на захист, а не на напад, в більшості випадків це свідчить про обмеженість його реального потенціалу. Підвищити ефективність конкурентної поведінки за рахунок свого професійного рівня він не може. Очевидно, що в способах ведення позитивного суперництва (рівень прямих цільових дій) він досяг своєї стелі. Тому посилення своєї посадової конкурентоспроможності можливо тільки за рахунок нейтральних і негативних форм поведінки. А оскільки, як правило, такі форми вимагають менше зусиль і дають більш швидкий результат, вибір часто робиться на їх користь. Звідси слідують висновки:

менеджери, займають свою посаду відповідно до рівня свого професіоналізму і не досягли стелі свого зростання, схильні до атакуючої формі суперництва з допомогою всіх способів ведення конкурентної боротьби (їх вибір залежить від почуття власної гідності, рівня культури, моральних цінностей);

менеджери, займають свою посаду відповідно до рівня професіоналізму, але досягли стелі свого зростання, схильні до захисної формі суперництва з допомогою позитивних і нейтральних способів конкурентної поведінки;

менеджери, що займають посаду, яка не відповідає рівню свого професіоналізму, схильні до захисної формі суперництва за допомогою негативних і нейтральних способів конкурентної поведінки.

4. Чим вища посада, за яку йде суперництво, тим більше активність і жорсткість конкурентної боротьби (на вищому рівні управління суперництво на 80-90% носить прихований, негативний характер; на нижніх рівнях управління співвідношення у формах суперництва - на користь відкритого позитивного характеру). Часто активність конкуренції зводиться до постійного контролю топ-менеджерів за діями своїх суперників. Така поведінка за своїми результатами не зовсім соответствуетпонятію «активність», але насправді вимагає великої витрати сил і високого нервового напруження. Для багатьох до такої роботи зводиться політика збереження місця в структурі влади. Як показує практика, збереження статусу нерідко досягається надмірно високою ціною - втратою здоров'я.

Управління суперництвом. Коли на підприємстві створюється сприятливе середовище для внутрішньої конкуренції, власники і перші керівники зазвичай орієнтуються на умови для позитивних форм конкурентної поведінки менеджерів. У насправді не менш важливо враховувати й умови, що нейтралізують негативні способи суперництва. У багатьох випадках створення перешкод, «організаційних заборон »для цього може дати більш помітні результати в ефективності роботи підприємства, ніж формування сприятливих умов для позитивних форм конкурентної поведінки.

Таким чином, при розробці проектів і технологій розвитку внутрішньої конкуренції на підприємстві необхідно:

створювати сприятливі умови для позитивного суперництва менеджерів;

створювати спеціальні умови, що перешкоджають застосування негативних способів суперництва;

контролювати відносно нейтральні форми суперництва.

Суперництво менеджерів протікає в позитивній формі внутрішньої конкуренції і стає чинником, що стимулює розвиток організації, тільки в тому випадку, коли:

підсумки суперництва оцінюються за реальними результатами роботи;

існують адекватні критерії та ефективні методи об'єктивної оцінки результатів;

на хід суперництва спеціально не впливають інші особи, прямо зацікавлені в перемозі якогось менеджера;

керівництво компанії дійсно зацікавлений в більш швидкому зростанні сильних і ефективних менеджерів.

В реальному житті повністю виконати всі умови складно, іноді неможливо. У Якою мірою дані умови внутрішньої конкуренції створені, в такій суперництво менеджерів носить позитивний характер і позитивно впливає на розвиток підприємства.

Зазначені умови конструктивного суперництва менеджерів залежать від більш великих факторів:

жорсткості-гнучкості організаційної структури підприємства;

особливостей його організаційної культури;

індивідуальної управлінської концепції першого керівника;

кадрової політики і технологій розвитку людських ресурсів.

Кожен з цих факторів впливає на певні характеристики процесу внутрішнього суперництва управлінського персоналу.

На багатьох зарубіжних підприємствах внутрішня конкуренція є офіційною політикою керівництва, відповідно до неї забезпечується вплив на ефективність організаційного розвитку. На вітчизняних підприємствах така політика зустрічається рідко. Навпаки, частіше має місце свідоме і цілеспрямоване усунення будь-яких умов, що підтримують суперництво менеджерів. І ту і іншу політику цілком можна пояснити і виправдати. Політика підтримки та розвитку внутрішньої конкуренції ефективна, коли на підприємстві существуютбарьери для використання негативних форм суперництва і у керівництва є впевненість, що конкуренція буде йти тільки за допомогою позитивного поводження. Якщо таких організаційних і культурних бар'єрів немає, а у керівників немає можливості контролювати ці процеси, то цілком виправдана політика усунення умов внутрішньої конкуренції, яка сама є бар'єром негативної поведінки менеджерів у боротьбі за ті чи інші переваги і дійсно в?? начітельной мірою попереджає їх появу.

Іноді суперечлива ситуація, коли вищі керівники заперечують наявність якого-небудь політики підтримки внутрішньої конкуренції, але самі створюють умови, стимулюючі суперництво. Така індивідуальна стратегія топ-менеджера типу «Розділяй і володарюй», як правило, виходить за рамки конструктивного суперництва і тому шкодить роботі підприємства.

Направити суперництво в позитивне русло - серйозний крок у підвищенні ефективності менеджменту. Для цього необхідні:

можливості для службового зростання;

конкурси на заміщення менеджерських посад;

корпоративне навчання для управлінського персоналу;

системи управління корпоративними знаннями;

об'єктивні оцінки діяльності.

Внутрішня конкуренція - тонкий і складний процес, що загрожує неоднозначним впливом на діяльність менеджменту в цілому. Тому управляти їм необхідно з урахуванням багатьох індивідуальних і ситуативних факторів. Зокрема, слід брати до увагу:

активність суперництва;

співвідношення двох видів активності: спрямованої на нові досягнення і на збереження досягнутого;

коректність управлінського поведінки в компанії - співвідношення позитивної, нейтральної і негативної форм і способів суперництва.

Створення конкуренції всередині організації саме по собі не є панацеєю рішення проблем і підвищення якості управління. Наприклад, у досягненні високої ефективності системи управління знаннями внутрішня конкуренція між менеджерами є майже нездоланною перешкодою. Перетворення знання в дію легше здійснюється в тих організаціях, які рухомі і внутрішня культура яких не базується на внутрішній конкуренції. Ідея про те, що стрес отвнутренней конкуренції відіграє конструктивну роль на верхніх рівнях управління, стикається з ідеєю про необхідність позитивної мотивації співробітників. Це веде до зниження активності менеджменту, особливо інноваційної. Мова йде про необхідність цивілізованого, керованого суперництва, яке допомагає повністю реалізувати потенціал кожного менеджера.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/