Забудьте про гарантованої зайнятості

Юрій Миколайович Лапигін, доктор економічних наук, професор, ректор Володимирського інституту бізнесу.

В недавньому минулому, вступаючи на роботу, крім трудової угоди працівник укладав незримий психологічний контракт з роботодавцем, суть якого полягала в тому, що йому гарантувалася довгострокова зайнятість за умови нормальної роботи і дотримання правил. Кожен фахівець обіймав на підприємстві свою вузьку професійну нішу. Це було вигідно і працівникові, і роботодавцю. Першому - тому, що так простіше: робиш те, що добре вмієш, і не треба витрачати енергію на освоєння нових сфер діяльності. Другому - тому, що вузька спеціалізація прив'язувала працівника до підприємства, робила його більш керованим. Цей традиційний психологічний контракт, що забезпечує працівника зайнятістю від шкільної лави до пенсії, робив з нього ще один контрольований, надійний і передбачуваний гвинтик виробничого механізму підприємства.

Зміни, викликані глобалізацією, зростанням конкуренції, постійно прискорюваним технічним прогресом, руйнівно діють на традиційний психологічний контракт. Роботодавцям стає все складніше виконувати свої моральні зобов'язання з збереження робочих місць, тому що ключові компетенції, носіями яких виступають вузькі фахівці, все частіше виявляються незатребуваними. Роботодавці тепер не в змозі гарантувати зайнятість, і працівники втрачають стимул проявляти традиційну лояльність і покору. Формування нового психологічного контракту, прийнятного для обох сторін і що відображає нові реалії, стає все більш актуальним.

Результатом більшої гнучкості ринку праці, розвитку мережі аутсорсингових операторів і лізингових кадрових агентств стала поява на підприємствах крім постійного персоналу ще двох категорій працівників: що працюють за контрактом і співробітників компаній-провайдерів, що працюють на умовах аутсорсингу. Причому тенденції свідчать про постійне скорочення частки працівників першої групи (постійного персоналу). Не виключено, що в недалекому майбутньому такі працівники опиняться в абсолютній меншості, як це сталося на деяких автоскладальних підприємствах.

В Останнім часом все частіше в питаннях зайнятості компанії використовують концепцію just-in-time, запозичену з практики автобудівників, що впровадили систему поставки компонентів і модулів «точно вчасно». Згідно з цією концепцією, якщо потрібних результатів можна досягти з меншою кількістю працівників, всі зайві повинні бути без зволікання вивільнені. Оптимізація кадрового складу не повинна відкладатися на роки, як це нерідко має місце, і проводиться за спеціальним розпорядженням "згори", коли час вже втрачено і компанія в кризі.

прискорюються зміни змушують соціальних партнерів формувати новий психологічний контракт, де гарантії зайнятості замінюються добровільним зобов'язанням роботодавців створювати можливості для розширення професійних компетенцій працівників, як затребуваних на підприємстві, так і тих, які потрібні йому для отримання роботи за межами фірми. Що стосується самих працівників, то вони беруть на себе моральне зобов'язання якісно виконувати роботу і здобувати нові знання та навички, що забезпечують підвищення їх професійної мобільності всередині і за межами підприємства.

Гнучкий спеціаліст широкого профілю має більшу живучістю, тому що при закритті його робочого місця він може бути переведений на інше, всередині підприємства. У виграші при цьому всі - в тому числі сама компанія, так як не несе витрат, пов'язаних зі звільненням працівника і пошуком фахівців для заповнення знову відкриваються вакансій.

Але якщо все-таки виникає ситуація, коли компетенції та знання співробітника стануть незатребуваними, він покине компанію без почуття образи, з розумінням об'єктивних причин свого звільнення. Важливо, щоб сам процес вивільнення робочих рук йшов в атмосфері відкритості й довіри. Працівники з широкими компетенціями, як правило, мають кращі шанси знайти нову роботу.

Суть нової концепції зайнятості - в тому, що її гарантом виступає не стільки підприємство, скільки ринок праці в цілому. Прихильники цієї концепції стверджують, що ринок забезпечує більш надійний захист прав працівника, ніж та, яку може надати традиційний менеджмент.

Вашої компанії, як і будь-який інший, яка прагне вижити і динамічно розвиватися в цьому що швидко змінюється, необхідно створити ефективний механізм для вирішення двох, протилежних по суті, завдань: звільнення від зайвих працівників і дбайливого збереження кадрового складу, зробивши звільнення винятком із правила. Основний спосіб вирішення цієї двоєдиного завдання полягає у підвищенні гнучкості кожного працівника за рахунок розширення його професійної компетенції, так що закриття того або іншого робочого місця не означає автоматичного звільнення. Широкий спектр професійних знань кожного співробітника дає можливість перевести його на іншу ділянку або в інший підрозділ.

Анлернініг, або мистецтво звільнення від пут минулого

Анлернінг (unlearning - розучені) - звільнення від укорінених стереотипів, помилкових або застарілих знань та понять, методів виконання робіт, установок, відносин і т.д.

Як не дивно, більшість керівників схильні ігнорувати саме існування проблеми «анлернінга» і продовжують багато разів наступати на одні й ті ж граблі. У результаті інвестиції в перенавчання персоналу часто не виправдовуються, спроби змінити методи роботи та ділове поведінка виявляються безрезультатними. Причина цих і багатьох подібних до них невдач полягає в те, що неможливо освоїти нове, не попрощавшись зі старим.

Ми схильні не брати до уваги тимчасові, матеріальні та інші витрати, необхідні для звільнення від застарілих знань, навичок, поведінкових стереотипів. Чи не враховуємо той факт, що ця робота часто виявляється більш важкою і тривалою, ніж придбання нових знань і навичок. Виявляється, людям особливо важко, а часом і неможливо змінити свою поведінку з-за так званих «Ментальних моделей» - сформованих поглядів, відносин, що лежать в основі поведінкових стереотипів. Ми з жалем переконуємося, що практично не можна переробити закоренілих «бракоробів». Недарма раніше в оголошеннях про вакансії на підприємствах роздрібної торгівлі та у сфері харчування часто зустрічалося примітка: «Не поширюється на колишніх працівників соціалістичної служби сервісу».

Нижче наведена умовна схема послідовності кроків, які необхідно зробити, щоб змінити ділове поведінку людини:

незадоволеність;

усвідомлення необхідності;

заміщення минулого новим (научіння і розучені);

короткострокове поведінка: освоєння нового і відвикання від старого;

довгострокове поведінка: фіксація нового і виключення повернення до старого.

Безпосередньо научіння - лише одна, причому не самий великий етап досягнення бажаного результату. Так, людина буде готовий до сприйняття нового, коли усвідомлює необхідність отримання нових знань. У свою чергу, це почуття виникає при незадоволеності існуючою ситуацією, стосунками, використовуваними методами виконання роботи і т.д.

Нове знання має «витиснути» старе, зайняти його місце. Однак часто старе не поспішає здаватися. У зв'язку з цим стратегія звільнення від минулого включає ще два, зазвичай дуже тривалі фази. Перша - це фаза формування нового поведінкового стереотипу, під час якої часто спостерігається повернення до минулого. Така поведінка пов'язана з накопиченням так званої інноваційної втоми », коли непомітно для самих себе ми крок за кроком повертаємося в звичний стан. Щоб уникнути цього, потрібен постійний контроль над процесом освоєння нового.

Але навіть, здавалося б, повний перехід до нового не означає, що процес анлернінга завершений. На практиці досить часто спостерігаються випадки «рецидивів». Тому інноваційна стратегія повинна передбачати необхідність ще однієї дуже тривалого етапу - «фіксації» нового ділового поведінки. Найбільш вірним способом подібної «фіксації» буде «спалювання мостів» - створення таких умов, коли співробітник не зможе працювати по-старому, навіть якщо захоче. Цьому можуть допомогти технічні, організаційні та адміністративні заходи або їх сукупність.

Важливо пам'ятати, що научения має супроводжувати розучені і що вирішення цієї двоєдиного завдання, як правило, вимагає подвоєння виділяються управлінських і інших ресурсів.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/