Критерії ефективності кадрової роботи в компанії

Микола Антонович Чижов, кандидат філософських наук, професор, директор Інституту клієнтських і кадрових технологій (м. Москва).

Ефективність кадрової роботи в компанії визначається, на нашу думку, якістю роботи всіх трьох рівнів управління компанії, а саме:

вищого ланки управління;

діяльністю професійних кадрових служб;

роботою з кадрами лінійних керівників при їх провідної ролі в цьому процесі.

До цього переліку необхідно додати загальний інтегральний показник - індекс задоволеності працівників сформованою корпоративною системою організації праці і соціальних відносин.

Що може служити критеріями ефективності такої роботи на всіх рівнях управління? Розглянемо цю проблему стосовно до кожного рівня управління.

1. Вища ланка управління

На вищому рівні управління критерієм ефективності кадрової роботи можуть служити тільки ті показники (оціночні параметри), які свідчать про суворе і успішному виконанні властивих саме цьому рівню завдань і пріоритетів ведення даної роботи, тих основних кадрових законів і принципів, які і повинні реалізовуватися цими органами керівництва.

Пріоритетність людського та інтелектуального потенціалів в роботі з людьми легко перевіряється аналізом вкладення всіх видів засобів (включаючи будівництво і матеріально-технічне забезпечення) у роботу з людьми, створення для них комфортних умов роботи і можливостей власного розвитку -- професійного, матеріального, духовного, фізичного. На наш погляд, річні сумарні вкладення компанії в облаштування робочих місць, навчання співробітників, у систему соціальної та матеріальної підтримки, заходи корпоративної культури, поліпшення житлових умов, розвиток спорту й інших форм здорового способу життя повинні обов'язково перевищувати суму коштів, що виділяються на розвиток виробничих потужностей, організацію збуту продукції та інші технологічні та технічні процеси.

Іншим важливим критерієм успішного ведення кадрової роботи на цьому рівні є ступінь виконання кадрової політики компанії, використання ресурсів, виділених під цільові завдання цієї політики. Потрібен постійний моніторинг за ходом реалізації цих завдань і можливість оперативного втручання у разі невиконання завдань або відсутність коштів. Важливо розуміти і те, що показником ефективності кадрової роботи є зростання питомої вкладення в людей, в прийняті кадрові рішення: частка коштів на навчання співробітників (в розрахунку на 1 працівника), в їх розвиток, навчання, заохочення і т. п.

Безсумнівно, важливим критерієм якості роботи з кадрами цього рівня управління є і відомості з уваги до даної проблеми вищих органів компанії - ради директорів, правління та інших, у тому числі кількість розглянутих питань, прийняті рішення та їх виконання. На наш погляд, серйозним чинником уваги вищих органів управління компанії до проблем роботи з персоналом є створення та робота спеціалізованих з даної проблеми комітетів і комісій при цих органах. Мова йде про адміністративне комітеті, комісії з кадрів, з навчання, із соціальної роботи та іншим.

До важливим критеріям ефективності роботи з кадрами цього рівня управління слід, на наш погляд, віднести ступінь інформаційного забезпечення роботи з людьми. Причому важливі всі складові зазначеного процесу: і надійність обліку, обробки аналітичної корпоративної кадрової інформації, і наявність видаються компанією засобів інформування співробітників, і забезпечення службової, професійної, соціальної інформацією безпосередньо співробітників і їх робочих місць, і надходження інформації про практику кадрової роботи в фірмах-конкурентах, про досвід інших організацій у веденні кадрової роботи. Важливим моментом такої системи інформування є порядок обговорення кадрових проблем оперативними нарадою керівників підрозділів, на якому оперативно фіксуються всі досягнення і проблеми кадрів по всіх підрозділах компанії, визначаються нагальні заходи зміни справ в цій галузі, позиції вищого керівництва і топ-менеджерів.

Безсумнівно, важливим критерієм роботи цього рівня є прийнятий стиль роботи вищих керівників компанії з людьми. Слід вітати систему їх регулярних зустрічей з різними категоріями співробітників, встановлені порядки розгляду скарг і претензій співробітників, увага до знаменних дат (ювілеї, свята, дні народження, нагороди та ін) як своїх співробітників і членів своєї управлінської команди, так і партнерів, постачальників, клієнтів компанії, тобто важливий і зовнішній кадровий імідж компанії. Причому до прояву такого зовнішнього кадрового іміджу ми б рекомендували віднести не тільки увага до людської стороні спілкування з партнерами, клієнтами, а й допомога їм у розвитку бізнесу, в навчанні, консультуванні, тобто в побудові алгоритму поважного ставлення до своїх партнерам, клієнтам з бажанням сприяти всіма можливими способами їх росту і процвітання.

Звичайно, критерієм ефективності кадрової роботи цього рівня управління є також ступінь згуртованості і кваліфікація (в питаннях управління персоналом) команди керівників, в тому числі навчання керівників, видання своїх монографій, книг, статей з кадрової тематики.

Таким чином, ми відзначили цілий ряд параметрів, які свідчать про ставлення до корпоративних кадрів і у разі їх якісного зростання підтверджують ефективність цієї роботи. Які ж наші рекомендації щодо організаційного забезпечення (оцінка, виявлення, корекція) таких критеріїв ефективності на даному рівні управління? Тут ставляться такі вимоги:

Фіксація набору параметрів, що свідчать про бажання вищого керівництва оцінювати ефективність роботи з кадрами і щось змінювати, покращувати в цій сфері. Ця фіксація закладається в параметри річний кадрової політики. Це може бути і закритий документ для вузького користування тільки вищим керівництвом. Причому ці критерії ефективності кадрової роботи повинні працювати за технологією бенчмаркінгу, тобто обов'язкового розуміння досягнень у цій області підприємств-конкурентів і отримання своїх результатів із твердою орієнтацією на те, що роблять і отримують конкуренти.

Визначення з кола найближчих до вищого керівництва помічників і фахівців тих осіб, які будуть особисто контролювати цей процес, регулярно доповідаючи вищим керівникам про що проявляються тенденції.

Якщо будуть виконані ці дві вимоги, безсумнівно будуть і позитивні зміни в роботі з корпоративними кадрами.

2. Професійні кадрові служби

Якщо брати рівень роботи професійних кадрових служб, то критерієм їх ефективності роботи з людьми є, на наш погляд, такий показник, як питома ефективність кадрових рішень (тобто вартість цих рішень у перерахунку на одного кадрового співробітника) за оцінкою споживачів (замовників) цих послуг. Такий показник дає об'єктивну картину роботи кожного співробітника кадрової служби очима безпосереднього споживача даних послуг.

Природно, ефективність роботи кадрової служби залежить від кваліфікації кадрових співробітників, їх спеціалізації за видами кадрових дій, розробленості кадрових технологій, навіть кількості співробітників цієї служби. Кадрова служба повинна обов'язково мати публічно оголошений всім підрозділам компанії звід своїх зобов'язань за термінами і якістю виконання замовлень на конкретні кадрові дії. У такій оголошеної корпоративної культури цієї служби може полягати авторитет се перед іншими службами компанії. Це особливо важливо в вічно що ведеться конкуренції між сервісними і заробляють підрозділами компанії, де поведінка сервісної служби детерміновано особливими зобов'язаннями і технологією роботи за заявками заробляють (замовляють) підрозділів.

Щоб будувати ефективну кадрову службу компанії, слід розглянути найбільш характерні, типові помилки в їх роботі.

Одна з найбільш часто зустрічаються таких помилок - загальна жалість співробітників кадрової служби до співробітника, який отримав стягнення або звільняється з роботи. Найбільш прикро, що часто слова, що звинувачують високе керівництво в нібито що має місце бездушність, нелюдськості, жорстокість до підлеглих, звучать вголос, у присутності самих винуватців. Працівники кадрових служб іноді забувають, що вони є представниками роботодавця, вищого керівництва та акціонерів компанії та їх завдання не пусте співчуття, а чіткі, законні дії щодо виконання рішень вищого керівництва. Слід не бути в опозиції до свого керівництва, а виконувати свої виробничі функції, знаючи, що опонування керівництву можливо тільки до прийняття ним відповідного кадрового рішення, але ні в якому разі не після його прийняття. Кадрова служба - не профспілка, не опозиція своєму керівництву, а чітко і професійно діюча команда фахівців, що стоїть на стороні роботодавця, з чітко визначеними функціями, один з яких вимагає безумовного виконання кадрових рішень своїх керівників.

Інша характерна помилка кадрових служб - невміння працювати планово, на конкретний кінцевий результат. Найчастіше ця діяльність виглядає як гарячкова робота з гасіння «кадрових пожеж». Ці пожежі, тобто терміново виникають кадрові завдання, горять тільки в тому випадку, якщо керівник кадрової служби не вміє працювати грамотно, обходиться без планів, стратегічних цільових завдань і сприймає будь-яке завдання як щось несподіване, що не має алгоритму виконання. Ясно, що у такого керівника і співробітники не навчені працювати ритмічно, планово, з виконанням конкретних завдань на своїх робочих місцях у чітко встановлені терміни і по заданому (якщо операція стандартна) алгоритму. Ця помилка випливає з невдалого стилю роботи керівника, його невисокою управлінської грамотності.

Грубой помилкою кадрової служби є також її закритість, непрозорість, відсутність власних правил виконання замовлень і кадрових рішень в точно встановлені терміни і на певному якісному рівні. Такі вимоги виникають із-за традиційних проблем взаємодії заробляють підрозділів компанії та її сервісних, обслуговуючих служб. Для зняття цих проблем, формування взаємно поважних почуттів і потрібна така публічно оголошена кадрова культура, яка має свої жорсткі терміни виконання замовлень, порядок їх формування, стандарти якості роботи та взаємодії з іншими підрозділами. Наприклад, у вирішенні питань найму нових співробітників успішно працює кадрова служба повинна визначити технологію замовлення (зрозумілу перш за все для замовника кадрів), гарантувати термін пошуку потрібних кандидатів (припустимо, 14 робочих днів) і назвати критерії якості своєї роботи (наприклад, подання не менш 3 гідних кандидатів на вакансію, можливість заміни будь-якого з кандидатів і т. п.).

Всі ці дії публічно оголошуються і строго виконуються. На жаль, у житті часто проходять дещо інші сценарії ( «Бери те, що дають, і тоді, коли мені зручно »), що є явним упущенням кадрових служб.

До числа характерних помилок цих служб можуть ставитися також надмірне поклоніння (навіть страх) Трудовому кодексу, захоплення діловодством, небажання брати на себе ризики і відповідальність за ті або інші кадрові рішення, небажання допомагати в роботі з персоналом керівникам лінійних підрозділів. Все це завдає шкоди авторитету кадрових служб, відводить їх діяльність у стиль роботи минулого часу, що різко знижує ефективність роботи.

3. Керівники лінійних підрозділів

Ефективність роботи з людьми керівників лінійних підрозділів визначається насамперед через економічні та виробничі показники роботи цих підрозділів, і критерієм є їх наближення до розрахункових (планових) цифр. Разом з тим доцільно говорити і про специфічні критерії, характерних для кадрової роботи. Мова йде про п оказателе задоволеності працівників склалася корпоративною системою організації праці і соціальних відносин. Цей показник і повинен інтегрально характеризувати роботу всіх рівнів управління з персоналом та висловити співробітниками підсумкову оцінку організації праці і тих трудових відносин, що складаються у виробничому колективі в процесі праці. На наш погляд, до складу цього показника повинні в обов'язковому порядку увійти об'єктивні показники якості роботи (норми освітленості, зростання зарплати, зміна посадового становища і т. д.), а також суб'єктивні, отримані методом опитувань та соціологічних замірів думок самих працівників. Наведемо варіант розрахунку такого індексу:

Iу.с. =