П'ять функцій керівництва

Володимир Миколайович Лавриненко, доктор філософських наук, професор, академік РАПН та Міжнародної академії інформатизації, завідувач кафедри філософії Всеросійського заочного фінансово-економічного інституту (ХТРЕІУ).

Повсякденна діяльність керівної особи поділяється на безліч відносно невеликих актів спілкування, управлінських впливів, взаємодій із зовнішніми і вищими інстанціями і т.п. Кожен такий аспект діяльності керівника може породжувати психологічні труднощі. Уміння їх бачити і справлятися з ними - обов'язковий компонент кваліфікації будь-якого керівника. Тому має сенс проаналізувати його роботу у функціональному розрізі, з точки зору взаємовідносин з підлеглими. Адже саме конкретні справи, доручення, застосовуються санкції і наповнюють реальним змістом поняття «стиль керівництва ».

Управлінський процес традиційно прийнято розчленовувати на п'ять етапів: планування, організація, керівництво людьми, мотивація і контроль. Відповідно до цього діленням можна визначити і основні функції керівної діяльності:

Стратегічна (планування);

Администраторская (організація);

Комунікативно-регулююча;

Мотиваційна;

Контролююча і т.д.

Звичайно, функцій керівництва багато більше. Але оскільки ми намагаємося розібратися тільки в психологічної боці керівництва, то беремо лише основні, які можуть породжувати психологічні труднощі.

1. Стратегічна функція

Стратегічне планування і формування цілей та цінностей організації прийнято вважати головною функцією керівника. Припустимо, керівник досвідчений, компетентний, володіє широким кругозором, навичками стратегічного мислення і т.д. Але навіть за таких сприятливих передумов успішне виконання ним стратегічної функції, як правило, впирається в три проблеми, що мають явний психологічний підтекст:

проблему прийняття рішень (одноосібно - колективно);

проблему обмеженість часу (немає часу подумати на перспективу, «текучка заїдає »);

проблему інноваційної активності (пам'ятайте: краще - ворог хорошого).

Проблема прийняття рішень. Яке рішення краще - колективне або одноосібне? Здоровий глузд підказує: «Одна голова добре, а дві - краще». Але чи завжди? Ще 2,5 тисячі років тому філософ Геракліт зауважив: «Для мене один коштує тисяч, якщо він - Кращий ». Оскільки ця проблема, як і все на світі, внутрішньо суперечлива, доводиться застосовувати ситуативний підхід, пам'ятаючи про загальні принципи:

колективні рішення надійніше індивідуальних, оскільки суб'єктивні помилки і особисті уподобання не переборні принципово;

в групах зазвичай виникає більше рішень і кращої якості (правда, якщо немає яскраво вираженого «генератора ідей»; втім, такі люди рідко бувають начальниками);

групові рішення, дозволяючи брати участь в обговоренні проблеми всім, посилюють атмосферу співпраці, хорошого робочого контакту, знижують опір незгодних з прийнятим рішенням;

групові рішення відрізняються більшою продуманістю можливих наслідків реалізації прийнятих рішень.

Але при цьому:

колективні рішення зазвичай вимагають більшого часу для їх прийняття, ніж одноосібні;

рішення, прийняті в групах, виявляються більш ризикованими (феномен «зрушення до ризику», що виникає швидше за все через розподіл відповідальності на всіх);

колективний спосіб прийняття рішень не має сенсу, якщо керівник або лідер групи багато компетентніше рядових її членів і останні з цим згодні;

звичка до групових рішень може підвищувати ступінь конформізму поведінки членів групи, яка має тенденцію «тиснути» різноманітність думок (загальний «Одобрямс», наприклад).

Таким чином, постулат здорового глузду про перевагу двох голів однієї спрацьовує далеко не завжди. Можна назвати багато ситуацій, коли виявиться кращим як раз одноосібне рішення керівника, наприклад в умовах дефіциту часу або низької кваліфікації співробітників, наявності конфліктної ситуації і т.д. Однак в цілому в сучасному менеджменті та управлінської психології віддається перевагу колегіальності принаймні на стадії підготовки прийнятих рішень.

Проблема вивільнення часу для вирішення стратегічних завдань. Подолати дефіцит часу керівника дозволяють багато засобів. Одні з них носять чисто технічний характер: чітке планування робочого дня, стандартизація часових витрат на кожен вид діяльності (робота з документами, телефонні переговори, наради тощо), резервування часу на непередбачені справи і т.д.

Але є й досить поширене з 70-х років організаційне засіб, що отримав назву делегування повноважень. Суть його проста: керівникові не треба робити ту роботу, з якою успішно впораються його підлеглі. Вигода безсумнівна: звільняється час для власне керівних справ у начальника та зростають самостійність і впевненість у собі у підлеглих. Однак широке застосування цього управлінського прийому наштовхується на ряд труднощів, більшість з яких виходять, як не дивно, від самих керівників.

По-перше, будь-який начальник обов'язково хоче, щоб «в ньому потребували». Приймаючи рішення за підлеглих, він психологічно підживлює уявлення про власну потрібності, незамінності (адже навіть у відпустку частенько по кілька років не йдуть). По-друге, будь-який начальник небезпідставно вважає, що робити що-небудь самому - неодмінно надійніше, з «меншими нервами», підпорядкований ж обов'язково наробить помилок, та його ще й контролювати треба постійно. По-третє, багато керівників не в змозі змиритися з думкою, що в їхньому організаціях або підрозділах відбувається щось, про що вони не знають. «Не володіє обстановкою »- це ж смертельний вирок для керівника.

Всі ці мотиви нам добре знайомі і зрозумілі, незважаючи на весь їхній анахронізм. Звичайно, якщо ваші справи роблять інші, то чисто арифметично повинна зменшуватися і ваша важливість. Воно так і відбувається, але тільки при тому неодмінної умови, що керівник або не може, або просто боїться або не звик займатися питаннями організаційної стратегії. Сучасна управлінська думка вважає, що перераховані вище побоювання керівників з здебільшого безпідставні. Ніхто ж не закликає роздавати підлеглим все керівні повноваження. Само собою зрозуміло, що встановлення цілей, прийняття стратегічних рішень, контроль результатів роботи, завдання особливої важливості і високого ступеня ризику і т.д. - Делегувати ніяк не можна. А ось рутинну роботу, підготовчі операції, приватні питання, завдання, що сприяють професійному зростанню співробітників, - можна і потрібно, якщо керівник хоче вивільнити час і сили для всього перерахованого вище.

Як саме здійснювати делегування повноважень?

Враховуйте здібності і можливості своїх співробітників, бажано залучати тих, хто хоче взяти на себе важкі завдання й набути досвіду.

Продумайте мотивацію співробітників і їх стимулювання.

Якщо повноваження складні, не шкодуйте часу на підготовку, поясніть сенс і мета завдання, покажіть, як виконувати, забезпечте особистий нагляд і в разі необхідності корегуйте виконання.

Попереджайте співробітників, що це - окремий випадок або постійне доручення.

Уникайте втручання без вагомих причин в робочий процес.

Обов'язково контролюйте виконання.

Дозволяйте співробітникам представляти у вищих інстанціях делеговані повноваження і т.д.

Рекомендації, як видно, нескладні, але нехтування такими на вигляд «дрібницями» може звести нанівець весь ефект делегування. Крім того, слід брати до уваги і те, що делегування мають звичай чинити опір не тільки керівники, але й підлеглі. Причини такого опору можуть бути різними: звичка покладатися на думку і відповідальність керівника; боязнь помилок; перевантаженість роботою і т.д. Але якщо причина діагностована, то в принципі опір підлеглого нейтралізувати нескладно.

Відрізнити керівника, слабко володіє делегуванням, можна за наступними характерним ознаками:

працює після офіційного закінчення робочого дня;

залишається на роботу довше за своїх співробітників;

сам пише велику частину інструкцій, листів, звітів тощо;

НЕ знаходить собі заміни на період відпустки;

Вернися з відрядження, знаходить свій стіл заваленим кореспонденцією і т.д.

Проблема інноваційної активності. Розвиток, інновації, прогрес - чудові в суті явища. Відкритих їхніх супротивників просто немає. Але як тільки зміни доходять до кожного конкретно, тут же знаходяться причини, через які новації взагалі-то, звичайно, бажані, але от в даному конкретному випадку, при таких-то конкретні обставини - швидше за недоречні.

Існує безліч причин нашого мовчазного опору інновацій. К. Девіс навіть розділив їх на три види: економічні, особистісні та соціальні.

Економічні - Боязнь безробіття; боязнь скорочення тривалості робочого дня і, як наслідок цього, заробітку; боязнь зниження соціального статусу; боязнь інтенсифікації праці та скорочення прогресивної його оплати.

Особистісні - Сприйняття критики сучасних методів роботи як особистої образи; боязнь того, що набуті навички виявляться непотрібними і буде ущемлена професійна гордість; впевненість в тому, що нововведення завжди призводять до посилення спеціалізації, підвищення монотонності праці та зменшення почуття власної значущості як учасника трудового процесу; небажання витрачати сили на навчання; страх перед невизначеністю, обумовленої нерозумінням суті і наслідків нововведення.

Соціальні - Небажання пристосовуватися до нового соціально-психологічного клімату в колективі; прагнення зберегти звичні соціальні зв'язки; острах, що нова соціальна обстановка приведе до меншого задоволення роботою; неприязнь до зовнішнього втручання в особисті справи і до осіб, які впроваджують нововведення; невдоволення слабкістю особистої участі і незначністю особистої ролі по впровадження нововведень; впевненість в тому, що будь-які нововведення вигідні компанії, а не працівнику, його товаришів по роботі або суспільству.

Як керівнику нейтралізувати опір інноваціям?

Привабте своїх підлеглих до розробки і планування інновацій, що допоможе їм зрозуміти і можливо прийняти цілі й засоби реформ.

Забезпечте повноту і точність інформації про всі кроки реформи, не створюйте грунт для появи чуток і недовіри.

Не згладжує «гострі кути» нововведень, не ховайте їх можливі неприємні наслідки - лише правдою можна домогтися довіри підлеглих.

Всіляко демонструйте свою підтримку і зацікавленість у змінах, показуйте на практиці їх корисність.

передбачайте зменшення навантаження працівникам, яким доведеться мати справу з нововведеннями.

Доводьте, що новації не відіб'ються на зарплати або статус підлеглих у гірший бік.

Шукайте ентузіастів нової справи і створюйте їм режим найбільшого сприяння.

Проявляйте терпимість до невдач.

Нарешті, частіше згадуйте про те, що взагалі-то люди люблять нововведення, хоча і побоюються звичайно, що зміни зменшать їх особисте благополуччя. Тому, якщо буде знайдено варіант, при якому не тільки фірма, а й окремий співробітник зможе витягти з новації особисту вигоду, вважайте, що справа практично зроблено.

2. Администраторская функція

В обов'язки керівника входять не тільки питання стратегічного плану, а й з підлеглими. Особливе місце займають різного роду покарання і заохочення. Цей вид впливу з давніх часів відомий під назвою універсального методу «Батога і пряника». Причому вся психологія другої половини XX ст. твердо стоїть на те, що «пряник» набагато краще «батога» і багато ефективніше у справі управління людьми. Загальне правило, виведене численними дослідженнями, полягає в тому, що «позитивні підкріплення» (заохочення, винагороди) діють ефективніше, ніж «негативні». Вони багато краще «навчають» підлеглих, психологічно закріплюють зразки необхідного поведінки, сприяють формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі, підвищують самооцінку людей, успішно «мотивують» їх на продуктивну працю і т.д.

Застосування настільки привабливих заходів управлінського впливу, як заохочення і винагороду, також вимагає дотримання певних правил:

Винагорода повинен бути конкретним, тобто за виконання доручення, завдання, за дію або вчинок, а не за досягнення всієї компанією благополучних показників.

Винагорода повинно бути невідкладним.

Винагорода повинно бути досяжним, тобто заохочення заслуговують на будь-які, в тому числі і найменші успіхи, а не тільки «видатні досягнення у праці».

Винагороди якомога краще робити нерегулярними і непередбачуваними.

Малі нагороди іноді виявляються ефективніше великих.

Очевидно, що чим більше керівник заохочує підлеглих, тим менше йому доводиться вдаватися до покарань. Якщо вже все-таки довелося, то слід мати на увазі, що реакція на проступок підлеглого має бути негайною:

Карають за небажану поведінку всіх тих, що провинилися, а не тільки «зачинщиків».

Поступове наростання міри покарання недоцільне; краще зробити перші ж покарання таким, щоб вторинного його застосування вже не було потрібно.

Караючи, не слід забувати виразно розтлумачувати підлеглому бажаний зразок поведінки.

3. Комунікативно-регулююча функція

Ефективність комунікацій залежить від безлічі факторів. Один з найбільш значущих серед них -- встановлення сприятливих відносин керівника з підлеглими. Самі собою такі відносини виникають рідко. Їх треба будувати, тобто прикладати усвідомлені зусилля до того, щоб ці відносини розвивалися в потрібному напрямку. Від керівника в даному випадку залежить і відповідно потрібно багато більше, ніж від підлеглого.

Однак нерідко, навіть докладаючи чималі зусилля, керівник не може знайти потрібного контакту з підлеглими. Вони «не розуміють» одне одного. Природа цього взаємонерозуміння часто лежить в області психології, точніше в порушеннях міжособистісного спілкування. І чим «далі» керівник від підлеглого, тим більше вірогідність здійснення помилок, перш за все, в оцінці як якостей людей, так і їх дій.

огляду на те, що керівник по більшій частині знаходиться по відношенню до підлеглого в позиції спостерігача, неважко здогадатися, наскільки часто виникає спокуса пояснити неуспіх лінощами, тупістю, недоліком старанності та іншими діловими гріхами підлеглих. У той же час деякі джерела стверджують, що 86% всіх відхилень від нормальної роботи відбувається з вини обставин і лише 14% ставляться до людей. Навіть якщо це й перебільшення, все одно порядок величин підказує: не усердствуйте в пошуку винних, перейдіть на обставини. Подумайте, чи була можливість виконати завдання, чи достатньо було часу, засобів, матеріалів, інформації і ін? А якщо винні все-таки люди, то тим чи співробітникам ви дали завдання, чи вони мали у своєму розпорядженні потрібної кваліфікацією, чи була заздалегідь визначена міра і форма відповідальності?

Дуже неприємні також і помилки, пов'язані з нерівними можливостями рольового поведінки, коли в деяких ролях легше виявити позитивні якості, а інтерпретація події прив'язується саме до них. Наприклад, керівник розпікає підлеглого за те, що він не зміг організувати своїх колег на виконання завдання. Колеги ці тут же викликаються, спантеличує - і проблема вирішена. Ось, мовляв, як треба працювати. Але при цьому чомусь втрачається з увазі, що керівник-то може наказувати, а підлеглий - тільки умовляти. Можуть виникати помилки і з-за легкості побудови помилкових кореляцій, суть яких зводиться до прагнення використовувати для об?? яснень подій причини найбільш прості, легкі, ті, що завжди під рукою.

Загальні принципи взаємин з підлеглими:

Намагайтеся управляти людьми за їх «позитивним відхилень». Помічайте будь-які позитивні деталі й запитаєте їх публічно.

Створюйте атмосферу довіри, показуйте підлеглим, що ви вірите в їх здатності і можливості.

Оцінюйте в першу чергу обставини, в які потрапив підлеглий, а не його особистість.

Більше просіть, ніж наказувати.

Будьте терпимі до інакомислення та індивідуальним особливостям підлеглих.

Не нехтуйте компромісами, поступками і т.п.

Не забувайте про прийоми оптимізації комунікативного спілкування, працюючи з підлеглими. Намагайтеся частіше звертатися до своїх підлеглих: навіть незначний знак уваги керівника, як правило, наповнює серце підлеглого вдячністю.

Будь-якому керівникові, напевне, доводилося стикатися з так званими «важкими службовцями ». Такі працівники, як правило, погано керовані. Але не намагайтеся змінити таких людей. Без спеціальних психологічних методик корекції поведінки нічого не вийде, а на виробництві займатися цим, звичайно ж, ніколи. Але й не льстите себе надією, що, звільнивши подібних працівників, ви вирішите проблему. Нові, швидше за все, будуть такими ж. Колись навіть всесильний вождь радянського народу так відреагував на скаргу секретаря Союзу письменників на своїх підопічних: «У мене немає інших письменників. Працюйте з цими ». Краще не порадиш. «Працюйте з цими», шукайте в них позитивні якості, які можна використовувати на благо, прагнете до всесвітньої відкритості відносин, не навішують ярлики на людей, не застосовуйте принцип «око за око» і т.д. І саме важливе: працюючи з «важкими службовцями», стежте за тим, щоб самим не перетворитися на «важкого боса».

4. Мотиваційна функція

Навряд Чи необхідно переконувати кого-небудь в тому, що однією з головних завдань будь-якого керівника є мотивування підлеглих, тобто створення зацікавленості в результатах і якості праці. Теоретичні основи прорахунку цієї функції керівництва досить прості. В основі людського поведінки лежать, як відомо, численні потреби. Їх ієрархія представлена в класичній схемі Абрахама Маслоу (без якої не обходиться, здається, жоден працю з психології управління):

Фізіологічні потреби.

Потреби безпеки та захищеності.

Соціальні потреби.

Потреби в повазі.

Потреби самореалізації.

До фізіологічним відносяться потреби, що забезпечують просте виживання людини: в їжі, пиття, житло, відпочинок. Потреба в безпеці і захищеності - це необхідність відчувати впевненість у собі, у тому, що фізіологічні потреби будуть неодмінно задоволені, фізичні і психологічні небезпеки нас минають і т.п. Соціальні потреби включають почуття причетності будь-чого, прийняття людини іншими, прихильності і підтримки. Наступний рівень ієрархії - потреби в повазі особистих досягнень, компетенції, у визнанні інших, а також самоповагу. І нарешті, на вершині піраміди - потреба в самовираженні, в реалізації свого потенціалу і росту як особистості.

Потреби породжують мотиви поведінки, тобто якісь спонуки до діяльності, пов'язані із задоволенням потреб. Для ієрархічної структури мотивів за А. Маслоу існує правило: «наступний ступінь мотиваційної структури має значення лише тоді, коли попередні ступені реалізовані ». У першу чергу керівникові необхідно прагнути до задоволення тих потреб, які знаходяться в нижній частині «піраміди Маслоу». Це - прийнятний рівень оплати праці, стабільність зайнятості, безпека праці і т.д. І лише після того, як ці потреби можна буде визнати досить задоволеними, керівник може підключати більш «високі» стимули.

Наведемо методи задоволення потреб вищих рівнів.

Соціальні потреби:

Давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися.

Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди.

Проводьте з підлеглими періодичні наради.

Не намагайтеся зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не завдають організації реального збитку.

Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її меж.

Потреби в повазі:

Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу.

Забезпечте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами.

Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати.

Привабте підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень.

делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження.

Продвигайте підлеглих по службі.

Забезпечуйте навчання і перепідготовку, що підвищує рівень компетентності.

Потреби в самореалізації:

Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використовувати їх потенціал.

Давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі.

Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Висновки ж іншого дослідника - Фредеріка Герцберга, автора так званої «Двохфакторну моделі» трудової мотивації дещо несподівані. Всі фактори, що впливають на задоволеність людини працею, Ф. Герцберг розбив на дві групи. До першої з них були віднесені ті фактори, які є «зовнішніми» по відношенню до власне праці: гарантії збереження роботи, соціальний статус, умови праці, ставлення безпосереднього начальника, особисті схильності працівника, зарплата і т.д. Якщо ці фактори негативні (низька зарплата, погані умови праці), то незадоволеність працівника зростає, а мотивація природно падає. Але якщо ті ж фактори позитивні, то зростання задоволеності власне працею і відповідно трудової мотивації все одно не спостерігається, стан працівника носить стійкий, але нейтральний характер. Тобто, на думку Герцберга, самі по собі зазначені фактори працівника не мотивують, а лише створюють сприятливий (або несприятливий) фон, на якому і розгортається дію власне мотиваційних факторів (друга група), безпосередньо пов'язаних з процесом праці. До них були віднесені: трудові успіхи, визнання заслуг, сам процес праці, ступінь відповідальності, службовий і професійне зростання. Саме ці фактори викликають посилення трудової мотивації, і саме на них тому слід робити акцент у мотиваційній практиці керівника.

На основі двохфакторну моделі Ф. Герцберга були розгорнуті численні програми «збагачення праці», що в багатьох випадках призводили до позитивних змін. Досвід їх застосування дозволяє сформулювати деякі практичні рекомендації керівнику:

Співробітники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи.

Співробітникам необхідно створити умови для зростання власної самооцінки та поваги (психологічного зростання).

Слід надати можливість персоналу самостійно складати розклад своєї роботи.

Співробітники повинні нести певну матеріальну відповідальність.

Співробітники повинні мати можливість відкритого і приємного спілкування з керівниками всіх рівнів управління.

Співробітники повинні звітувати за роботу на довіреній їм ділянці.

Описані вище мотиваційні концепції були сформульовані кілька десятиліть тому. Однак і до цього дня вони залишаються цілком надійним робочим інструментом у психології управління. А більш пізні психологічні теорії мотивації змістили акцент з аналізу структури потреб і мотивацій на сам механізм їх дії, за що отримали назву процесуальних. Одна з таких теорій, до наприклад, виділяє три фактори, що впливають на мотивацію і, отже, на результати праці:

очікування того, що витрачені зусилля дадуть бажані результати;

очікування того, що результати потягнуть за собою очікуване нагородження;

очікувана цінність нагородження.

Вважається, що якщо значення цих трьох факторів невелика, то і мотивація буде слабкою. Тому «теорія очікувань» наказує керівнику відстежувати три параметри: взаємозв'язку витрат праці і його результатів, результатів та винагород, а також задоволеності винагородами. Для ефективної мотивації ці параметри повинні бути чіткими і стійкими.

5. Контролююча функція

Проблеми із здійсненням цієї функції керівництва породжені простим протиріччям: усім ясно, що безконтрольність шкідлива, але мало хто любить, щоб його контролювали. Це протиріччя можна частково обійти, якщо дотримуватися таких вимог:

Контроль повинен бути: постійним, об'єктивним, оперативним, відкритим.

Контроль не повинен бути: тотальним, безсистемним, формальним, не доведеним по результатами до виконавця.

Спробуйте, так би мовити, перетворити вада в доброчинність: контроль - не каральна акція, а прояв уваги до працівника. Адже якщо вас ніхто не контролює, значить вами просто ніхто не цікавиться. А підлеглі, як відомо, високо цінують знаки уваги з боку керівництва.

Пам'ятайте:

Стиль керівництва - характеристика строго індивідуальна.

Спрямованість стилю керівництва визначається в основному трьома параметрами: особистістю керівника, зрілістю колективу і виробничої ситуацією.

Найкращого стилю немає, його оптимальність залежить від поєднання трьох зазначених параметрів.

Стиль керівництва складається здебільшого об'єктивно, але його можна коригувати (і суттєво) у потрібному напрямку.

Коректуючи свій власний стиль керівництва, пам'ятайте, що ви не перші (а) намагаєтеся це робити. Вже накопичений і узагальнений великий досвід вирішення психологічних проблем, пов'язаних з керівництвом. Бажання і вміння ним користуватися - теж стильова риса керівника. А подруге, доречна у всіх можливих стилях.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/