Логіка прориву

Леонід Давидович Гительман, доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри систем управління енергетикою і промисловими підприємствами Уральського державного технічного університету, науковий керівник консалтингової компанії "Урал-Есон".

Прорив - Це швидке здійснення якісних змін у системі підприємства, задає процесу перетворень оптимальну динаміку і що робить його необоротним. Ці зміни реалізуються в стислі терміни за рахунок концентрації інтелектуальних, фінансових і адміністративних ресурсів, а також значних особистих зусиль керівництва.

Метою прориву є створення паростків нового, які зможуть за рахунок свого потенціалу саморозвитку інтегруватися в стару систему і забезпечити в Надалі перетворення з незворотними результатами. Тому запорука успіху прориву - правильне визначення напряму удару. Для більшості російських підприємств це радикальне підвищення якості топ-менеджменту. Неуспіх значно ускладнює можливість подолання системних перешкод, наступна спроба прориву буде складніше і буде мати менше шансів на успіх. Супротивники перетворень надихнувся і стануть активніше стверджувати, що радикальні зміни не потрібні, достатньо підвищити дисципліну, посилити контроль і т. п.

Організаційну систему не можна перетворити в щось нове, якщо, з одного боку, всередині неї немає паростків цього нового, а з іншого - у зовнішньому середовищі немає відповідних умов. У процесі перетворень відбувається заміна діючої (старої) системи на нову. При цьому виділяється ряд проміжних етапів, кожний з яких характеризується певними результатами. Серед них:

виразне бачення і конкретний проект нової системи;

створення, вирощування і зміцнення паростків нового;

подолання існуючих системних перешкод;

вбудовування, вживлення елементів нового в систему.

Важливо підкреслити, що в реальності перетворюючі процеси йдуть не послідовно і не лінійно; вони переплетені, їх важко відокремити один від одного. У них немає суворої логіки, яку можна представити у вигляді послідовного алгоритму дій. Вони можуть відбуватися одночасно, а динаміка і характер взаємозв'язку можуть різним чином змінюватися на різних етапах. Наприклад, паростки майбутнього можуть виникнути раніше, ніж формується виразне його бачення. Але завдяки формуванню бачення починається більш ефективне управління процесом вирощування цих точок зростання. На якомусь етапі свого формування бачення трансформується в концепцію або проект нової системи, що також впливає на конкретизацію і коригування процесу створення нових бізнес-елементів.

Аналогічно подолання системних перешкод починається не за календарним планом, а в міру необхідність глибоких змін, що здійснюються на основі впровадження конкретних проектів і бізнес-процесів. З активного захисту їх як нового і починається подолання системних перешкод.

1. Запуск. Перетворюючі процеси являють собою складну системну організацію, в якій спочатку виділяється свого роду запуск, а в певний момент виникає механізм самоорганізації.

Головним умовою виникнення реальної потреби у перетвореннях є наявність особисту зацікавленість першого керівника і топ-менеджерів. Перш за все саме вони повинні бачити себе в новій системі. Причини зацікавленості і що стоять за ними мотиви можуть бути різними:

можливості досягти нових, більш великих особистих успіхів;

самостійність і володіння владою;

можливість домогтися більш високого соціального стану.

У керівників підприємства існують два можливі підходи до запуску перетворень.

Перший підхід заснований на формуванні бачення майбутнього підприємства і цілей його перетворення. Один з варіантів реалізації даного підходу припускає, що топ-менеджери самостійно дозрівають до розуміння необхідності кардинальних змін, виявляються спроможними виробляти бачення майбутнього і формулювати нові цілі та стратегію. Основний акцент у ньому робиться на навчання та розвиток першого керівника та топ-менеджерів. Позитивний ефект може бути досягнутий, якщо у «високопоставлених» учнів є розуміння необхідності вчитися і відповідна внутрішня мотивація, а також якщо у них збережені здібності до навчання і засвоєння нового. У реальності цей варіант все ж таки зустрічається рідко.

При іншому варіанті на підприємство приходить новий керівник зі своєю командою, її члени розуміють необхідність і бачать способи здійснення перетворень. Цей варіант зустрічається частіше, він більш ефективний, але істотно дорожче і вимагає значних зусиль.

Другий підхід до запуску пов'язаний з появою точок росту нової системи всередині існуючої. Часто вони виникають поза усвідомленої зв'язку з цілями перетворень. За своїм змістом ці новації можуть бути самими різними - від впровадження інформаційних систем до навчальних технологій. Але розвиток їх у тій чи іншій мірою впливає на роботу різних систем підприємства, призводить до переосмислення завдань діяльності та формування його нового бачення, розуміння необхідності перетворень. Найбільш характерний приклад тут - впровадження корпоративної інформаційної системи. Менеджери підприємств, що мають сучасні інформаційні системи, знають, як вони втягують одну за одною системи управління в роботу по-новому. Цей варіант запуску перетворень можна назвати природним. Його основи є на багатьох підприємствах, правда, в більшості випадків це не призводить до постановки нових завдань та вироблення відповідної стратегії.

2. Від запуску до самоорганізації. Запуск перетворень - важливий елемент, але це лише самий початок, не гарантує стійкий результат. Впевненість в успіху з'являється лише тоді, коли виникає механізм самоорганізації перетворювальних процесів, тобто, якщо:

є амбітна команда менеджерів зі спільним баченням майбутнього підприємства;

достатня кількість молодих перспективних менеджерів, амбіції яких орієнтовані на нові можливості;

управлінський персонал залучений в інноваційну діяльність і готовий до перетворень;

існує інтерес з боку значної частини управлінського персоналу до активно функціонуючому професійного навчання;

отримані і використовуються інвестиції на модернізацію виробничих технологій і створення нових бізнесів;

періодично з'являються нові відносно самостійні бізнес-проекти;

впроваджуються інформаційні технології та системи управління знаннями;

відбувається активізація робіт з розвитку людських ресурсів і кадрових переміщень.

Процес змін від запуску перетворень до появи механізму самоорганізації, за суті, і є проривом. Тут вже можна говорити про незворотність перетворень.

3. Прорив як процес створення точок зростання. Реальне перетворення починається з створення точок зростання - нових бізнесів, форм і методів управління. Створення точок зростання і їх вирощування - справа тонка, вимагає обережності. Безліч факторів, включаючи системні перешкоди та випадковості, можуть йому зашкодити.

Підприємство як систему можна представити у вигляді наступних елементів: завдання, організаційна структура, організаційна культура, персонал, основні виробничі технології. Взаємозв'язки між цими елементами відображають непереборні перепони для менеджера-реформатора, що усвідомив необхідність перетворень і має лише одні ідеї. Така система - велика машина, яка може навіть не помітити менеджера з новими ідеями і розчавити його, якщо він почне напряму (напролом) намагатися її перебудувати.

Єдино можливий шлях в такій ситуації - створити механізми реалізації нових ідей усередині діючої системи (точки зростання), які й приведуть надалі до системних перетворень. Відбудеться це як би поволі, непомітно. При цьому впроваджувані новації повинні бути одночасно орієнтовані і на підвищення ефективності функціонуючої системи. Реалізується такий підхід у розробці нових проектів, у підборі перспективних менеджерів і фахівців, здатних найбільш швидко їх впровадити і трансформувати в механізм майбутніх перетворень.

Важливим моментом у вирощуванні паростків майбутньої системи та підготовки прориву є організація ділової взаємодії між менеджерами, які займаються інноваційними проектами і створенням нових бізнес-процесів. У цьому взаємодію і неформальному спілкуванні формується своя інноваційна субкультура, яка при правильному управлінні цим процесом стане основою зміни організаційної культури підприємства.

Остаточне оформлення прориву пов'язане з розробкою проектів нових бізнес-процесів, їх впровадженням і створенням наоснове розвиваються ідей і конкретизують завдання нових цінностей. У завершеному стані прорив являє собою системну цілісність нових елементів.

При використанні прориву участь менеджерів середнього та нижнього рівнів - в порівнянні з традиційним проведеніемпреобразованій - істотно збільшується, хоча відповідальність, звичайно, залишається різною. Таке підвищення ролі менеджерів нижніх рівнів відбувається за рахунок їх безпосередньої участі в інноваційних проектах. Залучення до прорив менеджерів усіх рівнів робить процес перетворень більш ретельно пропрацював, динамічним, стійким і закладає основи незворотності змін.

Прорив в мізках менеджменту - ключ до реального реформування. Зрозуміти, що саме в це укладена можливість розвитку компанії в сучасних ринкових умовах, чинному керівникові непросто, прийняти це в плани роботи ще складніше, а організувати вирішення такого завдання на основі наявного досвіду практично неможливо. Для цього потрібні рішучі й нестандартні організаційні дії, а також нові управлінські технології.

Слово «Прорив» звучить різко, революційно і асоціюється з агресією, руйнуваннями. Однак при правильному проведенні він таким не є і навіть носить еволюційний характер. Вирощування нової системи усередині функціонуючої -- процес поступового здійснення прориву, він проходить без потрясінь, майже непомітно. Виникнення і ріст нової системи не викликає у більшості персоналу різкого опору.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/