Культура та/або структура компанії

Олександр Євгенович Лузін, експерт навчального центру Міжнародної організації праці (Турін, Італія), кандидат економічних наук, член Американської академії менеджменту, міжнародний консультант з управління.

Існує багато стратегій проведення організаційних змін. Однак кожна з них тяжіє або до жорстких, адміністративних методів, реалізованим наказом зверху, або, навпаки, до методів, що базуються на широкому участю працівників, мотивованих бажанням реалізувати зміни. Дамо перші концепції умовне

Є достатньо підстав вважати, що обидві концепції мають рівне право на існування і, будучи за своєю суттю антиподами, проте, на практиці доповнюють і взаємно посилюють один одного. Нижче наведена таблиця зіставлення особливостей концепцій.        

Мета і засоби         

Концепція S         

Концепція С             

Мета         

Максимізація прибутку         

Розвиток організаційного потенціалу             

Підхід         

Адміністративний         

Партісіпатівний             

Фокус         

Структура         

Культура             

Планування         

Попереднє         

По ходу             

Мотивація         

Матеріальна         

Моральна             

Основні учасники         

Керівництво компанії та консультанти         

Керівництво та основні групи працівників             

Основа         

Теорія         

Бачення та процеси     

Успіх здійснення програми змін залежить від здатності керуючих процесом знімати напругу між даними підходами і вміло задіяти їх на тому чи іншому етапі реалізується програми.

Прихильники концепції S виправдовують адміністративний підхід відсутністю часу для проведення широких дебатів і залучення працівників, так само як і тим, що лише «Генерали» в змозі бачити все «поле бою». Директивне зміна структури покликане «спалити мости», однозначно зафіксувати новий розподіл влади і функцій. Проведення жорсткої, непопулярною реформи в стислі терміни -- величезна моральна навантаження на керівництво компанії. Не дивно, що в як компенсацію вони очікують щедру матеріальну винагороду.

Прихильники концепції З роблять ставку на підвищення мотивації та відповідальності працівників всіх рівнів в плані підвищення продуктивності, якості, інноваційності і у перетворенні організації в «навчати». Все це в кінцевому підсумку повинно забезпечити підвищення конкурентоспроможності і довгострокове виживання компанії. Інформування та широке залучення працівників покликане не тільки сприяти ліквідації опору змінам, а й формуванню оптимальної структури компанії. Сама ідея змін і можливість активного участі в її реалізації є потужним мотиваційним фактором. При цьому матеріальне заохочення є важливим, але вторинним мотиватором.

Спроби використовувати одну з двох описаних концепцій в чистому вигляді рідко виявляються успішними. Прихильники концепції S, досягнувши відчутного зниження витрат за рахунок скорочення зайвої чисельності і раціоналізації, виявляються не в змозі забезпечити бажаний зростання ефективності та конкурентоспроможності компанії. Основна причина цього - погіршення психологічного клімату, втрата компетентних кадрів, зростання недовіри між керівництвом і персоналом. У той же час затяті прихильники концепції С також рідко досягають успіху. Як правило, їх дії виявляються блоковані або вихолощений противниками змін.

Успіх забезпечується умінням керівництва компанії використовувати комбінацію цих двох протилежних за своєю суттю концепцій ( «організаційної хірургії» і «Культивації», вирощуванні нового). Суть гібридної стратегії полягає не в злиття, що в принципі неможливо, а в поперемінному використанні інструментів з арсеналовкаждой концепції. При цьому, як правило, спочатку задіюється концепція С з метою знизити можливий опір персоналу ( «анестезія»), а потім S ( «хірургія») для здійснення болючих структурних змін і потім знову С для того, щоб уникнути відторгнення здійснених змін. Чим нижче готовність колективу сприйняти структурні зміни, тим інтенсивніше повинна бути «артпідготовка» з впливом на культуру і організаційний клімат компанії.

В закінчення декілька рекомендацій:

Слід пам'ятати, що відстрочка об'єктивно необхідних змін, схожа з відкладанням візиту до дантиста, може виявитися згубною для здоров'я компанії і обернеться зайвими витратами.

Якщо є вибір: не шматуйте - вирощувати, дайте можливість персоналу усвідомити необхідність змін і активно включитися в їх здійснення.

Якщо «Організаційна хірургія» неминуча, дійте швидко і рішуче і потім, негайно, міняйте «скальпель» на «лійку» - постарайтеся зробити все, щоб здійснені зміни були прийняті і підтримані персоналом.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/