Революція через сегментацію
Поль Р. Гембл, Ентоні Марселла, Алан Тапп
Сьогодні
сегментація споживчого ринку вже не є пересічним інструментом
маркетингу; вона набуває ключове значення для досягнення успіху компанії.
Старший менеджер однієї з п'яти провідних компаній США в області фінансових послуг
зазначив, що «результати сегментації використовуються всіма підрозділами нашої
компанії; сегментація є ключовим елементом для багатьох з них ». Однак у
світі комерції повно стратегів, які розробляють фантастичні методи
проведення сегментації, які ніколи не знайдуть практичного застосування.
Щодо легко створювати методики поділу споживачів на категорії,
які виглядають гармонійно і обгрунтовано. Набагато важче змусити їх
працювати. Якщо цього домогтися, то вони можуть стати дуже потужним інструментом.
Керівник служби маркетингу однієї з провідних компаній-постачальників лікарських
коштів сказав, що «сегментація споживчого ринку дає нам можливість
приймати грамотні рішення у сфері бізнесу (стратегічні і тактичні),
які істотно збільшили обсяги продажів компанії ». Сегментація,
таким чином, є найважливішим інструментом стратегічного планування. За
результатами дослідження практики сегментування, проведеного в 2003 році
Інститутом аналізу бізнесу компанії IBM, повідомлялося, що провідні
представницькі компанії використовували сегментацію як складову частину
процесу стратегічного планування. «Дані сегментації використовуються при
розробці та економічному обгрунтуванні проектів, спрямованих на підтримку
свіжих ідей щодо нових товарів і послуг ».
До
жаль, дуже мало хто керівники маркетингових служб до кінця розуміють
стратегічне значення сегментації. Якщо ви хочете, щоб сегментація
застосовувалася ефективно, то використовується підхід повинен бути інтегрований у всю
маркетингову діяльність. Не можна обмежуватися тільки маркетинговими
комунікаціями. Якщо ви хочете сегментувати своїх клієнтів і взаємодіяти
з кожним сегментом різним чином, то про це повинна знати вся компанія, і,
відповідно, змінювати стиль своєї роботи в таких сферах, як клієнтське
обслуговування, закупівлі та розробка нової продукції. Іншими словами,
сегментація безпосередньо зачіпає структуру компанії. По суті,
сегментація має навіть більше значення. Вона визначає, яким бізнесом ви
займаєтеся, яку вигоду ви збираєтеся витягти, а потім точно встановлює,
як ця вигода для клієнтів може змінюватися в різних групах.
Може
Чи сегментація докорінно змінити систему маркетингу? Так, якщо
використовувати творчий підхід до розробки потужних інструментів виділення
ринкових сегментів, або забезпечити краще, в порівнянні з іншими компаніями,
її здійснення. Креативність маркетингу грунтується на глибокому розумінні
психології клієнта. Сегментація представляє собою смертельну зброю в
арсеналі революції, і вона створюється на основі клієнтських інсайтів. Щоб
продемонструвати, наскільки це може бути ефективно, ми скористаємося
даними всебічного дослідження, що проводилося Інститутом оцінки
бізнесу компанії IBM, розташованим в США. У ході цього дослідження інститут
опитав 15 керівників і вивчив більше 120 компаній з метою виявити, в першу
чергу, яким чином компанії отримують вигоду від сегментації
споживчого ринку.
Чому
компаніям важко проводити ефективну сегментацію?
Термін
«Сегментація» вперше використав Уенделл Сміт у статті, надрукованій в Journal
of Marketing в 1956 році. Його ідея була досить простою: розділіть ваших
клієнтів на категорії та взаємодійте з ними по-різному. Після цього ви
будете мати можливість представляти різним клієнтам товари та послуги, які
більшою мірою відповідають їхнім запитам. Для приватних компаній важливо, щоб
додатковий прибуток, отриманий від використання результатів сегментації, перевищував
кошти, вкладені в її здійснення, тому що аналіз даних і розробка
додаткових рекламних матеріалів збільшують витрати на ведення бізнесу. У
державному секторі акцент робиться на ефективності сервісного
обслуговування та задоволення потреб споживачів. Наприклад, у Великій Британії
Управління митних зборів та акцизних зборів (до його злиття з Податковим
управлінням) провело сегментування своїх компаній, розділивши їх на малі
підприємства та великі компанії, застосовуючи до них різні підходи з різним рівнем
обслуговування. Викладачі, фахівці з маркетингу та керівники
маркетингових служб розробляють все більш і більш складні інструменти й
методики, які можуть використовуватися для об'єднання даних про клієнтів у
групи. Однак отточенность думки аналітика - це одне, а комерційна практика
- Трохи інше.
Професіонали-практики
обачнішими. Зіткнувшись з точно визначеним, але мають нечітке
цільове призначення набором сегментів, який представляють ним фахівці в
області стратегічного маркетингу, вони кажуть: «Почекайте хвилиночку!» Те, що
ми можемо це зробити, не означає, що ми повинні це робити. Сегментування
супроводжується організаційними змінами, і це може зменшити шанси на
успішне його проведення. Іншою проблемою є те, що до теперішнього
часу багато ідей по сегментації грунтувалися на результатах
маркетингових досліджень, і однією з труднощів було знаходження способів
застосування на практиці моделі сегментації ринку, отриманої за результатами
досліджень. З цих причин сегментація високого рівня, що докорінно
що змінює діяльність компанії, зустрічається рідко. Менеджери можуть
поцікавитися, чи варто сегментація витрачених на неї зусиль і ризику, але
можна сказати, що час для впровадження ідей сегментації, нарешті, прийшов.
Технологічний прогрес в області роботи з базами даних надає
компаніям найкращі можливості по прив'язці інсайтів, отриманих на основі баз
даних клієнтів, до ефективно сегментованим маркетингових кампаній.
Проблеми, пов'язані з традиційною сегментацією
Пакетна
сегментація
Базовий
метод проведення сегментації відомий вже багато років, і він був описаний в самих
серйозних підручниках з маркетингу. Через брак відповідного інструменту
реалізації (у вигляді технології баз даних з широкими можливостями) компанії не
змогли розробити спосіб прив'язки сегментації до управління маркетинговими
каналами. У результаті більшість компаній були змушені звернутися до
груповому сегментації клієнтів відповідно до їх потреб,
виявленими за допомогою застарілих методів маркетингових досліджень або
офлайнового аналізу клієнтських баз даних, які часто морально старіють до
моменту свого заповнення. Але це зовсім не означає, що пакетна сегментація
є помилковою. При правильному проведенні вона має величезне значення для
визначення значущості та своєчасності пропозицій, зроблених клієнтам. Однак
для багатьох клієнтів загальний характер такої сегментації і затримки в часі,
пов'язані з аналізом даних, означають, що вони отримують недоречне пропозицію,
засноване на невірному креативному рекламному зверненні, в невідповідний час, не
ними вибраним способом, і за невідповідним каналах. Дійсно, недавні
дослідження, проведені компаніями OgilvyOne і IBM, показують, що багатьом
компаніям важко ефективно керувати взаєминами з клієнтами, так як
ускладнюється ситуація, пов'язана зі зростаючим вибором каналів взаємодії. У той
Водночас зростають очікування клієнтів, як у вигляді диференціації товарів, так і
послуг.
Провідні
компанії вже усвідомили, що такі низькі показники руйнують не тільки їх
взаємини з клієнтами. Вони також руйнують їх бренд. Адже бренд це не
просто продукт, це - досвід. Для деяких товарів досвід відносин з брендом
обмежується тим, що відбувається після того, як його зняли з полиці в
супермаркеті, або після того, як його використовували. Частка короткострокових переваг
такого роду для брендів зменшується, і їх значущість продовжує падати, тому що
продовжує розвиватися економіка комплексних послуг. Будь то фінансові послуги,
туристичний бізнес, сфера дозвілля, охорона здоров'я або навіть комунальні
послуги, досвід відносин з брендом все більше і більше обумовлюється
релевантність поводження, яке відчуває клієнт з боку компанії в
різних «точках дотику». Значимість клієнта, таким чином, вимагає
чогось більшого, ніж просто групової сегментації. Вона вимагає поєднання
якісного управління даними перед контактом і ретельного систематичного
аналізу. Поряд з аналітикою в реальному масштабі часу, практично це
означає використання даних, отриманих під час поточних взаємодій, які
трансформують і оновлюють існуючі пакетні моделі.
Часи
пакетної сегментації в чистому вигляді вже пройшли. Орієнтовані на клієнта
системи, чи то у відділеннях компаній, в інформаційних центрах, або на
веб-сторінках, сьогодні можуть використовувати саму свіжу інформацію по клієнтах,
включаючи дані, зібрані саме під час тієї операції, яку компанія або її
клієнти хочуть завершити. Ця інформація використовується для того, щоб
відкоригувати актуальність пропозиції. Деякі провідні світові компанії, такі
як Orange, HBoS і HSBC, вже застосовують ці методики. Уміле звернення з даними
про клієнтів зовсім не означає, що їх використання є простою справою.
Глибоке розуміння проблеми компанією дозволяє прийти до простого результату.
Клієнти отримують відповідне і своєчасне пропозицію, що відкриває
можливість купувати те, що вони бажають. Така уявна простота є
результатом проведеного аналізу, що дозволяє прийняти рішення про те, яке
внести пропозицію, грунтуючись на отриманих Інсайт. Стає все більш
очевидним, що вчасно проведений аналіз важливості факторів і їх своєчасна
коректування в таких далеких один від одного областях, як мобільний телефонний
зв'язок, банківська справа, покупка книг і компакт-дисків, дають позитивний
результат.
Проблеми,
пов'язані з демографічної сегментацією
Кеннеді
і Еренбург (2001 рік) всебічно досліджували методи сегментації і висловили
скептичне ставлення до деяких висновків. Вони вказують на те, що в
літературі, присвяченій проблемам сегментації, практично не зустрічаються
приклади успішного використання результатів аналізу. Як правило, майже всі
дослідження стосуються способів і методів аналізу. Про результати зазвичай навіть не
згадується. Грунтуючись на вивченні значного обсягу комерційної
інформації, вони виявили, що, всупереч поширеній думці, важко знайти
демографічні відмінності між людьми, які віддають перевагу різні бренди в
рамках однієї товарної категорії. Так, насправді, практично немає
ніякої різниці між користувачами кредитних карт Visa та Mastercard, між
водіями BMW і «мерседесів», або між споживачами кави марок Nescafe або
Kenco. Однак вони оптимістично налаштовані щодо недостатньої
сегментації брендів для їх позиціонування, таргетування та інших
маркетингових функцій. Це значно спрощує роботу маркетологів.
Фахівці з маркетингу отримують можливість працювати у великому, практично
необмеженому просторі, не розділеному на сегменти. Хоча в
несегментірованном просторі більше конкурентів, там також більше простору
для так званого «прямого» маркетингу, і більша потреба в ньому.
Вони
наполягають на простоті і застерігають про тенденції, що намітилася заганяти
таргетування в занадто вузькі рамки, грунтуючись тільки на демографічному
аналізі, коли розходження між сегментами не зовсім ясні. Хочеться повірити в те,
що складні методи, такі як структурний моделювання або комплексний аналіз,
допоможуть виявити більше уявних відмінностей, ніж реальних. У цьому випадку маркетологи
загіпнотизовані очевидною складністю використовуваних методів аналізу. Наприкінці
-решт, не має сенсу використовувати передові статистичні методи, щоб
випадково виявити той факт, що саме власники кішок є,
більшості випадків, покупцями котячого корму, або що деякі з них
купують для своїх вихованців тільки сухий корм. Іноді простий аналіз невеликих
підмножин даних може сказати фахівця з маркетингу все, що йому треба
знати про демографічні відмінності.
Вони
прийшли до висновку, що сегментація за демографічною принципом часто
використовується недостатньо ефективно відносно маркетингу, навіть там, де воно
має місце. Наприклад, дані індексу цільових груп щодо британської
компанії WH Smith, зайнятої у сфері роздрібної торгівлі, показали, що чоловіки
охочіше купують канцтовари у певного продавця, ніж у його конкурентів.
Серед її клієнтів на 6% більше покупців-чоловіків в порівнянні з конкурентами.
Але що має робити компанія WH Smith з цією інформацією? Та, мабуть, нічого
особливого. Так само той факт, що щорічно до компанії BMW приходять багато колишніх
клієнтів Mercedes, може не мати особливого значення, оскільки більшу частину
клієнтів їй, як і раніше, постачає масовий ринок. Масовий ринок дуже широкий,
і слід очікувати не лише міграції клієнтів від одного бренду розкішних
автомобілів до іншого, але й зрівняння чисельності клієнтів у різних
конкурентів.
Сегментація є, на суті, стратегічним чинником
Пірс
(1998 рік) відкриває дискусію щодо вкрай важливого питання про зв'язок
між сегментацією і стратегією, з одного боку, а також сегментацією і
потенціалом організації - з іншого. Повинні працювати обидва ці аспекти.
Поза сумнівом важлива для компанії сегментація ринку, проведена за результатами
технічно грамотних маркетингових досліджень, може виявитися абсолютно
марною, якщо вона несумісна з внутрішньої компетентністю, внутрішньої
організаційною структурою, наявністю певних конкурентних переваг.
Наприклад, компанії роздрібної торгівлі Marks and Spencer немає особливого сенсу
займатися виділенням сегментів ринку одягу для дівчат-підлітків і жінок у
віці до 25 років, якщо компанія не має конкурентних переваг в даних
конкретних сегментах.
Таким
чином, вихідні позиції компанії і напрямок її руху визначаються на
рівні стратегії. Сегментація формує визначення бізнесу, яким ви
займаєтеся; визначає, на яких ринках ви хочете конкурувати і якими можуть
бути основні сфери діяльності компанії або ключова внутрішня компетенція.
Цей підхід показано на рис. 5.1.
Рис.
5.1. Області застосування сегментації; Інститут оцінки бізнесу компанії IBM (2003
рік).
Самое
важливе зараз - сконцентруватися на тому, що хочуть клієнти від компанії. Це
дозволить провести який нас цікавить сегментування ринку надаються благ.
Компанія Tip-Top Holidays може визначити в якості можливих благ
пригоди, відпочинок, дитячі розваги та культурні програми. Тим не менше,
кожна з цих позицій є чітко визначеним і конкретним благом, і ці
позиції повинні пропонуватися клієнтам по-різному. Чи можна кожному сегменту запропонувати
конкурентоспроможний оригінальний пакет благ? Чи достатньо компетентна компанія
Tip-Top Holidays в кожній сфері, щоб зробити декілька розрізняються між
собою пропозицій клієнтам?
Наступний
питання, яке необхідно розглянути, відноситься до сумісності сегментів і
організаційних структур. Якщо результати, отримані шляхом сегментування,
йдуть врозріз з інтересами каналів розподілу, підприємств клієнтського
обслуговування, торговельної мережі на місцях, то можливо запеклий опір.
Наприклад,
компанія Tip-Top нині всю свою увагу зосередила на шляхах
досягнення поставленої мети, і при цьому кожен підрозділ несамовито
відстоює свій власний шлях, який не має зв'язку з іншими. Як за таких
умовах сегментування по послугах, що благ може мати успіх, навіть якщо
абсолютно очевидним, що у стратегічному плані це саме той шлях, по
яким варто йти? Впливові сили всередині організації, які
підтримують існуючу практику ведення справ, будуть виступати проти успіху
нових сегментів. Ці ж проблеми виникають і на більш низьких рівнях.
Конкретний
приклад: корпорація Sony
У
початку 2002 року, з метою поліпшення розуміння запитів клієнтів і рівня
обслуговування, у корпорації Sony була проведена реорганізація, як внутрішня,
так і зовнішня, орієнтована на споживчі сегменти. Ці революційні
зміни включали в себе три основні завдання:
1.
Організувати і структурувати компанію за принципом виділення споживчих
сегментів з метою вдихнути нове життя у відносини з клієнтами.
Реорганізація,
орієнтована на споживчі сегменти, що дозволяє компанії зорієнтувати
товари та послуги більш точно, у відповідність з життєвими етапами клієнтів, їх
вподобаннями, потребами і запитами. - Зміни вплинули на лідируюче
становище компанії і ринкову стратегію в усіх напрямках: маркетинг,
розробка нової продукції, роздрібна торгівля, реклама та програми
формування та збереження купівельної лояльності. Наприклад, замість
просування продукції, збутом якої займаються бренд-менеджери, від
керівних працівників вимагають, щоб вони відстоювали інтереси споживчих
сегментів і взаємодіяли з ними.
З
початком нового фінансового року компанія Sony запланувала підготувати і
представити фактичний звіт про прибутки і збитки, в якому вона повинна була
повідомити про результати своєї комерційної діяльності на основі виділення
споживчих сегментів серед 8-мільйонної армії споживачів.
2.
Створити підрозділ, що спеціалізується на маркетингу споживчих
сегментів.
Нова
бізнес-одиниця забезпечила дослідження та аналіз результатів сегментації,
які використовувалися для стимулювання маркетингових комунікацій.
Нові
споживчі сегменти включили в себе наступні категорії клієнтів:
заможні покупці, неофіти (ранні послідовники), зумери (ті, кому 50
і більше), SoHo (ті, хто купує продукцію малого/домашнього офісу), молоді
профі і DINKі (що володіють подвійним доходом, бездітні, у віці від 25 до 34
років), сім'ї (35-54) і покоління Ігрек (до 25 років).
3.
Створити нове покоління товарів на основі запитів і потреб клієнтів,
що відносяться до «Поколінню Ікс і Ігрек».
Були
розроблені нові підходи до створення продукції з метою задоволення потреб,
запитів і переваг кожного сегменту клієнтів.
Були
продемонстровані і запущені на ринок нові види продукції, де акцент був
зроблено на тому, як вони покращують спосіб життя і досвід конкретних споживчих
сегментів.
Творчий
підхід до сегментації
Одним
із способів створення конкурентної переваги є творчий підхід. Це
відноситься до самих сегментах, і тому сегментація продовжує приваблювати
увагу творчо мислячих людей всередині організації, яких часто спокушає
можливість почати все з «чистого аркуша». Візьмемо, наприклад, такі нові
сегменти ринку в сучасному суспільстві:
Антімаркетологі.
Ці противники фірмової символіки не сприймають будь-які маркетингові посили,
які йдуть врозріз з їх розумінням розумного підходу до здійснення покупок,
заснованим на власному розумінні бізнесу. Їх легше залучити прямими
закликами до здорового глузду, наприклад, рекламним гаслом бренду 7-Up «Імідж
ніщо, спрага - все! ».
Об'єднані
індивідуалісти. Це люди, які створюють свої власні
індивідуалізовані спільноти мають мало спільного з традиційними структурами.
Вони перебувають у сильній залежності від своїх соціальних, кар'єрних і культурних
інтересів. Тому вони не дозволяють традиційним структурам вставати на шляху
індивідуальних устремлінь, але, в той же час, вони хочуть себе почувати
частиною спільноти. Вони прагнуть купувати такі товари та послуги, які роблять
їхнє життя легше.
баламут
1960-х років, бабусі-шістдесятниця. Уявіть собі жінку, що народилася в
1945 році. У 1965 році їй було б 20, коли вона могла б танцювати рок-н-рол
на концерті «Бітлз» на стадіоні «Ши». До 1975 року вона мала б двох дітей,
саме тоді, коли зароджувалася епоха панків. І до 2005 року вона, ймовірно,
стала б вже бабусею. Її дітям було б за 30 років - середній вік для
створення сім'ї в багатьох країнах Заходу. Багато хто з цих бунтівників 60-х років
зараз вже на пенсії. Їхні діти стали самостійними дорослими людьми, і вони
мають у своєму розпорядженні на сьогоднішній день найбільшим чистим доходом серед всіх
інших сегментів. Пропозиції, орієнтовані на цю групу, повинні
повністю ламати стереотипи, що склалися по відношенню до людей старше 60 років. Це
активний, живий і енергійний сегмент, який має гроші на придбання нового
досвіду.
відмовляються
від вибору. Це консервативно налаштовані люди, і їх з'являється все більше. Їх
все більшою мірою збиває з пантелику величезний вибір, що є на
більшості споживчих ринків. Вони розглядають перехід з державної
або приватної монополії на величезну кількість приватних постачальників у таких
областях, як комунальні послуги та телекомунікації, як нещастя. Вони
повністю відмовляються від мобільного телефону або комп'ютера, так як їх
відштовхує складність процедури покупки. Вони б хотіли, щоб світ просто
зупинився на кілька років. Вони прагнуть до простоти, і тому
DVD-програвач, що має 50 різних функцій з широким діапазоном
програмних меню, забезпечений інструкцією на 30 сторінках і пультом
дистанційного керування з 20 кнопками, їм точно не підійде.
Треба
подолати суттєві стратегічні перешкоди та адміністративні бар'єри,
щоб компанія досягла такого становища, яке дозволило б їй піти
Наприклад корпорації Sony. Необхідно виконати величезну роботу, щоб
розробити інструменти аналізу і реструктуризувати корпорацію, але, кинувши
виклик труднощам, ви будете винагороджені сторицею. IT і технології баз даних
удосконалюються до такої міри, що дозволяють забезпечувати міцну основу
для їх успішного впровадження. Нові технології також висувають на передній план
новий тип сегментації. Сегменти споживачів за ступенем їх ціннісної
значущості дозволяють компаніям розбити клієнтів по групах відповідно до їх
цінністю для компанії.
Ціннісно-орієнтована
сегментація та оптимізація каналів взаємодії
Сегментування
клієнтів за демографічними ознаками часто неефективно. Люди можуть купувати
один і той же товар зовсім з різних причин або купувати різні товари за
однієї причини. Спрощений аналіз може призвести до серйозних помилок маркетингу.
Візьмемо для прикладу двох матерів (таблиця 5.1), що знаходяться практично в
однаковому становищі, але мають зовсім різні запити та установки.
Компаніям
необхідно зрозуміти, які критерії сегментації є значущими
диференціюються елементами. Клієнти, які на перший погляд здаються
однаковими, можуть продемонструвати зовсім різну поведінку при
здійсненні покупок, оскільки їх внутрішні запити й установки можуть сильно
відрізнятися. Проте зусилля професіоналів-практиків у галузі маркетингу часто
виявляються марними через велику складність збору та використання даних про
мотиви клієнтів на практиці. Бази даних про клієнтів дозволяють компаніям
прямо співвіднести сегменти з прибутковістю, використовуючи
ціннісно-орієнтовану сегментацію. Як зазначив журнал Fortune, дивно,
скільки керівних працівників не мають ні найменшого поняття, наскільки
вигідними або невигідними можуть бути окремі клієнти або споживчі
сегменти. І все ж сегментація є тим засобом, за допомогою якого
компанії складають уявлення про споживчий портфелі своїх клієнтів і
управляють ім. На рис. 5.2 показано, як можна розбити на категорії
споживчий портфель, і яким чином можна управляти різними групами
клієнтів.
Таблиця 5.1. Запити і установки клієнтів з однаковими
демографічними показниками і на одному етапі життєвого циклу
Основа сегментації
Клієнт № 1
Клієнт № 2
Демографічні показники
