Стратегії росту: зростання за рахунок внутрішніх коштів
18 червня 2008
Анатолій Тимофійович Зуб, професор кафедри теорії та
технології управління факультету державного управління МДУ ім. М.В.
Ломоносова, фахівець в галузі корпоративного управління і стратегічного
менеджменту.
Зростання
за рахунок внутрішніх коштів чи стратегії внутрішнього зростання представляють собою
розвиток ринку чи розвиток продукту або те й інше одночасно або
послідовно, за рахунок використання ресурсів організації. У таблиці 1
представлені чотири внутрішні стратегії, які здаються незалежними один від
одного, проте реально тісно пов'язані.
Таблиця
1. Комбінації стратегій «товар-ринок»
Продукти
Існуючі
Нові
Ринки
Існуючі
Проникнення на ринок або концентрація
Модифікування, розробка або оновлення продукту
Опора на єдиний продукт на єдиному ринку
Пропозиція нових товарів на існуючих ринках
Орієнтація на значне збільшення частки ринку
Розширення або подовження життєвого циклу продукту
Нові
Розвиток ринку
Внутрішньо пов'язана диверсифікація в технологіях і ринках
Постачання існуючих товарів у нові райони
Незв'язана диверсифікація, коли продукти не пов'язані з
існуючими або ринками
Зміни в розподілі і рекламі
Всі
ці стратегії будуються на існуючих сильних сторонах, зосереджуються на
діяльності, пов'язаної з відносно низьким ризиком, і концентруються на
існуючих товари і ринках.
Існує
ряд причин, через які компанії мають намір проводити стратегії внутрішнього зростання.
Наприклад, існуючий товар (або послуга) знаходиться на ринку, що наближається до
насичення, або ж організація може очікувати від застосування цієї стратегії
синергетичний ефект (тобто за рахунок додавання більшої кількості товарів або послуг
питомі постійні витрати можуть бути знижені так, як це відбувається при
ефект масштабу). Як альтернативу компанія може мати надлишок
ресурсів і тому може вирішити вкласти їх у розробку нового товару. Компанія
може побажати збільшити життєвий цикл її продукту або збільшити продажі
продукту в додаткові, потенційно вигідні сегменти. Компанія може знайти
нові способи виробництва продукту, які можуть бути впроваджені без зміни
розцінок і на тих же виробничих потужностях, а також зосереджуватися на
тих самих покупців. Нарешті, не слід ігнорувати і психологічні фактори.
Наприклад, виконавці можуть втомитися від роботи з єдиним товаром.
Розглянемо
детальніше характеристики стратегій внутрішнього зростання, представлених у
таблиці.
1.
Концентрація (більш глибоке проникнення)
Т.
Пітерс і Р. Уотерман (1988) назвали цей тип стратегії «краще робити свою
справа ». Концентрація базується на ряді ясних принципів, які можуть бути
представлені таким чином:
зростання
- Це важливе завдання;
необхідно
вести постійний пошук більш ефективних шляхів виробництва;
стратегія
зосереджена на використанні одного продукту і намагається отримати більшу
частку існуючого ринку;
широко
використовується реклама для залучення нових споживачів або користувачів, а
також для підвищення рівня споживання існуючих;
вона
дозволяє захопити частку споживачів і ринку у конкурентів.
1.1.
Переваги стратегії концентрації:
базується
на відомих здібності та можливості організації;
сильно
сконцентрована стратегія може ефективно розвивати наявні навички для
створення конкурентних переваг;
компанія
може бути більш чутлива до потреб ринку і завоювати репутацію в
цій галузі;
зазвичай
це стратегія низького ризику;
поступовий
зростання легко відстежується з погляду управління.
1.2.
Недоліки:
це
більшою мірою поступальна, ніж революційна стратегія;
існують
обмеження, у межах яких на одному ринку може мати місце зростання;
проводить
цю стратегію компанія підпорядкована змін в уподобаннях споживачів і
поворотів до спаду в економіці;
вона
накладає значну відповідальність на компанію в питанні відстеження
дій конкурентів;
вона
також накладає відповідальність за утримання рівня нововведень в області
власних продуктів;
вона
вимагає значних фінансових витрат на рекламу і стимулювання товару.
2.
Розвиток ринку
Ця
стратегія включає рух компанії в нові області ринку з використанням
існуючих продуктів або послуг. Вона може приймати кілька форм. Фірма
може вирішити модифікувати свій продукт в незначному ступені, щоб
зробити його більш привабливим для певних ринків. (Так роблять,
наприклад, деякі автомобілебудівні компанії, пристосовуючи випускаються
ними моделі до особливостей того чи іншого географічного регіону.)
Розглянемо
переваги та недоліки стратегії розвитку ринку.
2.1.
Переваги:
стратегія
будується на існуючих силах, навичках і можливості;
це
стратегія з відносно низьким комерційним ризиком;
реалізація
стратегії може дати значний прибуток при відносно малих витратах;
вона
може забезпечити достатній дохід для розробки нового продукту.
2.2.
Недоліки:
область
застосування стратегії обмежена: вона зазвичай підходить тоді, коли продукт
перебуває на ранній стадії його життєвого циклу;
вимагає
значного ринкового дослідження;
ймовірно,
буде важко виявити ті особливі сегменти ринку, на які треба спрямовувати свої
зусилля;
організація
може не мати можливості задовольнити потреби виявленого сегмента ринку
внаслідок браку потужностей або з інших причин.
3.
Розробка або оновлення продукту
Цей
варіант стратегії найбільш прийнятний для існуючих ринків, і він може
включати нові види продуктів, отриманих в результаті технічних розробок
або модифікацій (поліпшень). Можна виділити наступний ряд причин переваги
цього стратегічного варіанти:
розроблений
для покращення конкурентного положення компанії за рахунок залучення нових
покупців;
розробляється
для продовження життєвого циклу продукту;
дозволяє
отримати вигоду з професійних навичок у таких областях, як дослідження і
розробки;
допомагає
компанії відповідати новим потребам на ринку або справлятися з проблемами
можливих замінників;
часто
просто необхідний для виживання організації;
може
використовуватися для посилення диференціації продукції.
Оновлення
є компонентом розробки нового продукту. Воно має на увазі великі
зміни в продукт або послугу. Оновлення може значно підвищити престиж
компанії і дозволити їй створити конкурентну перевагу. Однак це
дорога стратегія. Постійне оновлення вимагає, щоб інші продукти та
стратегії були успішні і щоб було забезпечено відповідне фінансування.
Ці
стратегії володіють наступними перевагами і недоліками.
3.1.
Переваги:
розробка
нового продукту відіграє важливу роль у визначенні прибутковості на більш пізніх
стадіях його життєвого циклу;
вона
може дати побічні ефекти з точки зору виробничого процесу
(наприклад, вдосконалений контроль якості, більш швидкі поставки, більш
низька собівартість продукції);
в
компаніях, що виробляють продукцію з коротким життєвим циклом, вона необхідна,
якщо потрібно домогтися постійного зростання.
3.2.
Недоліки:
це
стратегія з відносно високим ризиком: існує висока ймовірність невдач
нового продукту;
потрібні
значні вкладення в дослідження, розробки і рекламу.
4.
Диверсифікація
Компанія
може диверсифікуватися внутрішньо чи створюючи товари або послуги, подібні з
наявними в сенсі технології або ринків, або за рахунок створення продуктів,
які зовсім відмінні від існуючих. Прикладом диверсифікації першим
виду може бути будівництво автомийок або автосервісів на автозаправних
станціях: всі ці види діяльності орієнтовані на одних і тих же клієнтів --
автовласників. Диверсифікацією другою роду буде рішення про будівництво готелю
для компанії, що займається видобутком газу.
Можуть
існувати різні причини, чому компанія прагне диверсифікувати.
Виділимо деякі з них:
нові
продукти можуть мати циклічні схеми продажів, що врівноважують циклічність
продажу існуючих продуктів організації;
існуючі
канали розподілу організації можуть використовуватися для збуту нових продуктів
(послуг) наявними покупцям,
прибуток,
отримується від наявних у організації продуктів або послуг, може значно
зрости за рахунок додавання нових, не пов'язаних з ними, продуктів;
диверсифікація
може бути необхідна у зв'язку з тим, що організація конкурує в
висококонкурентному або нерастущей галузі, маючи в результаті низькі рівні
прибутку.
Відзначимо
певні переваги та недоліки диверсифікації.
4.1.
Переваги:
може
бути необхідна для того, щоб фірма могла вижити протягом тривалого
часу;
часто
веде до синергії;
сприяє
ефективного використання надлишку коштів;
надає
організації більш широкий набір продуктів або послуг.
4.2.
Недоліки:
для
стратегічного успіху диверсифікація необхідна у великих масштабах;
організації
можуть не мати знань і досвіду, щоб добре управлятися з новими продуктами або
послугами;
можуть
знадобитися значні інвестиції в нову технологію;
це
пріростная стратегія: для отримання прибутків необхідний час.
***
Співпадіння
питанням у виборі стратегії будуть фінансові впливу. Ми відзначили чотири
стратегії внутрішнього зростання. Кожна з них має різні фінансові
впливу з точки зору обсягу фінансових ресурсів, необхідних для
здійснення стратегії; рівня фінансової віддачі, очікуваної від обраної
стратегії; розподілу фінансової віддачі в часі; можливості фінансової
синергії; рівня ризику, пов'язаного з проведенням стратегій.
В
табл. 2 представлений аналіз кожної із внутрішніх стратегій, проведений на
основі цих критеріїв.
Таблиця
2. Фінансові впливу різних стратегій внутрішнього зростання
Фінансові критерії
Стратегії внутрішнього зростання
Проникнення на ринок (концентрація)
Розвиток ринку
Розробка продукту або оновлення
Диверсифікація
Необхідні фінансові ресурси
Помірні
Від помірних до значних
Значні/дуже значні
Дуже значні
Рівень очікуваної фінансової віддачі
Помірний
Від помірного до високого
Дуже високий
Дуже високий
Розподіл фінансової віддачі в часі
Від середнього до довгострокового
Короткостроковий
Довгостроковий
Довгостроковий
Існування фінансової синергії
Ні
Є
Можливо
Є
Ступінь пов'язаного зі стратегією ризику
Низька
помірна або висока
Дуже висока
Висока
На
підставі розгляду фінансових впливів різних стратегій внутрішнього
росту можна прийти до наступних висновків.
Диверсифікація
- Це стратегія високого ризику. З точки зору фінансів вона вимагає значних
вкладень. Фінансова ж віддача, швидше за все, буде отримана в довгостроковому
плані. У той же час, якщо стратегія вдала, рівень фінансової віддачі може
бути значним і існує висока ймовірність досягнення фінансової
синергії.
Розробка
продукту або оновлення також повинні розглядатися як стратегія високого
ризику. З фінансової точки зору така стратегія поглинає значну
кількість фінансових ресурсів, однак повернення може бути значним в тому
випадку, якщо продукт вдався. У випадку з модифікацією продукту віддача може бути
значно менше, як, втім, і ризик, що міститься в цьому виборі. Повернення,
швидше за все, буде отриманий в довгостроковому плані.
Розвиток
ринку вимагає від помірних до високих рівнів фінансових ресурсів. Це в
основному залежить від того, знаходяться ринки в країні або за кордоном. В останньому
випадку фінансові ресурси можуть бути значними. Рівень фінансової віддачі
буде також від помірного до високого, проте віддача може бути отримана в
короткі терміни. Рівень ризику - від помірного до високого, в залежності від
розробляється ринку. При цьому іноземні ринки можуть мати більш високий
рівень ризику. Існує велика вірогідність фінансової синергії, що наростає
у міру реалізації цієї стратегії.
Більше
глибоке проникнення, або концентрація на одному продукті або на одному ринку
повинні бути оцінені як стратегії з невисоким рівнем ризику, що вимагають
помірних рівнів фінансових ресурсів і що обіцяють прийнятну віддачу, зазвичай у
довгостроковому плані. Оскільки витрати не розподіляються на багато продуктів,
фінансова синергія в цьому випадку не виникає. У подібній ситуації часто
виявляються малі фірми.
Третю,
завершальну частину цієї серії публікацій, в якій розглядаються стратегії
зростання за рахунок зовнішніх коштів, читайте на сайті в цю п'ятницю, 20 червня.
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/
