Теорія короткочасних поштовхів

С. Рижиков

"Теорія короткочасних спрямованих поштовхів "або що треба знати співробітникам або керівникам один про одного і про свою компанію, щоб жити дружно і добиватися результату ...

Я схильний стверджувати, що ця теорія застосовується до колективам чисельністю від 10 до 200 чоловік. Хоча останні спостереження за державою, армією і великими компаніями починають переконувати мене в тому, що всі використовують її, але не визнаються в цьому.

Спочатку це була секретна теорія

Тобто співробітники компанії не повинні були знати її, щоб не протидіяти виконання планів. Але сьогодні я переконаний, що розуміння відносин всередині колективу необхідно всім співробітникам, так як без цього взагалі іноді не вдається вирішити застарілі проблеми або зрозуміти причину вчинків керівників і співробітників. Ну і просто це відкриває ще більші можливості по досягненню видатних результатів у компанії.

Іншими словами я рекомендую цю статтю для прочитання як директорам компаній або керівникам відділів, так і співробітникам компаній. Раптом стане в нагоді

Що таке ваша компанія?

Компанія - Це в першу чергу люди і відносини між ними. Це відносини компанії з клієнтами та іншими компаніями.

До 10 людина зазвичай відділів ще не існує. Але керівник компанії в міру зростання чисельності вже не встигає багато робити і має делегувати повноваження керівникам відділів, а далі і директорам напрямків.

Безумовно, серед керівників є зірки, тобто люди - природжені лідери. Але найчастіше відділами керують відмінні фахівці у своїй справі, але не керівники, з адміністративної точки зору. Директор, який керує компанією, не може в здебільшого контактувати з усіма працівниками особисто з усіх питань. Тобто він звичайно б хотів це робити, але його основне завдання в компанії - це розвиток бізнесу, забезпечення розвитку економіки і стратегічне планування. І щоб встигати, директор зазвичай насильно обмежує контакти з усіма співробітниками і ставить завдання керівникам відділів і з них і запитує вже результат.

Вимушена або неминуча ієрархія

Неминуча, тому що не підлягає сумніву, що май директор можливість контактувати з всіма співробітниками безпосередньо, багато питань вирішувалися б швидше і були відсутні проблеми комунікацій. Але фактично, вважається, що більше 7 підлеглих (напрямів) середньостатистичний директор не може ефективно контролювати.

що з'явилася структура підпорядкування приводить до трансформації інформації при передачі від співробітників, що контактують із зовнішнім світом через керівника відділу до директору. Найчастіше інформація просто втрачається. Але банально співробітники без злого умислу (про це я ще буду говорити) інтерпретують інформацію в міру своїх знань, розуміння ситуації і свого особистого ставлення до об'єкта опису. Так співробітник технічної підтримки, намучиться з якимсь клієнтом, доповідає керівникові відділу, що клієнт жахливо завалив його план роботи і через це рівень обслуговування в цьому місяці знизився з 97% до 90% і треба б щось робити з такими клієнтами, щоб вони не з'їдали весь час. Керівник відділу може не виникнути детально, що затримка була пов'язана, наприклад, з неуважним прочитання першого питання його співробітником або взагалі з недостатнім досвідом співробітника в адмініструванні Oracle, доповість керівнику компанії, що клієнти пішли «каламутні», завалили звітність і треба посилити правила підтримки. Хоча насправді варто було б навчити співробітників підтримки і ввести простий регламент і розділити проблеми на строкові чи необов'язкові консультації ...

І таких прикладів багато в звичайному бізнесі. Так я бачив, як агент із закупівель інформував керівників про проблеми з постачальниками тільки тому, що з боку постачальника працював грубуватий чоловік. Або новий менеджер із закупівель, хоч і повинен знати за вимогами німецька мова, не любить його і вважає за краще працювати з постачальниками, у яких відмінний англійська, ігноруючи німецьких, більш вигідних для бізнесу постачальників.

Для кого-то важливо «що» говориться, кому-то «хто» каже, третє «як» йдеться.

Але це лише приклад, щоб прийняти поточне твердження.

Керівники, включаючи директора, не володіють всією повнотою інформації про стан справ у компанії.

Варто Чи через це турбуватися директору і чи можна уникнути небажаного зміни інформації? Думаю, що це треба приймати просто як даність, як податки, як погоду і як невід'ємна властивість своєї фірми. Варто пояснювати співробітникам сенс і суть якісної передачі інформації і чому важливо мінімально спотворювати інформацію. Діючи правильно і не сильно караючи людей за помилки, можна зменшити спотворення, але уникнути його не вдасться ніколи.

Ми розглянули рух інформації знизу вгору. А що ж з поширенням інформації зверху вниз? Ну так, ви вже зрозуміли. Інформація, розпорядження також інтерпретуються співробітниками і розуміються ними виходячи з інформації, якою вони мають у своєму розпорядженні на місці. Причому, співробітники часто дивуються "геніальності" керівництва, яке дає розпорядження нездатні щось змінити насправді або які взагалі не можна виконати в точності. І керівники відділів і далі їх співробітники "доводять" до розпорядження можливості виконання, як-то пристосовують їх до життя або просто "забивають" на них, тому що вже, читаючи сам наказ, формулюють пояснення, чому не вдалося виконати наказ.

Не все так фатально, безумовно. Ми поки розмірковуємо про клінічному випадку для того, щоб зрозуміти причину трансформації інформації всередині компанії при русі по вертикалі.

А що ж відбувається між відділами та чи важливі зв'язки між відділами для діяльності компанії?

Мені здається, що для компанії чисельністю до 200 чоловік зв'язку між відділами життєво важливі! Їх треба підтримувати і розвиватися. Між відділами повинна поширюватися інформація, повинні народжуватися ідеї, вироблятися плани рішень ситуацій. Інакше структура стане абсолютно непрацездатною і замкнутої на внутрішньої інформації.

Але що відбувається при поширенні інформації між відділами? Як ви думаєте, якщо у керівника відділу розробки відмінні відносини з маркетингом і він може сісти з маркетологом і вислухати його і зрозуміти занепокоєння, просто побоювання або перші відгуки клієнтів, це буде добре? Ну звичайно, це буде просто КРУТО! А якщо у маркетингу погані відносини з відділом технічних письменників? Ну просто не подобається Соні Іванівні манера Дар'ї носити викликають панчохи й білизна, що виглядає так забавно для хлопчиків, і так прикро для дівчат ... Це НЕ КРУТО. Ну це просто біда. Ви розумієте, що б не сказав маркетинг в особі Софії Іванівни технічним письменникам в особі Дар'ї, це буде мати таке ж значення, як якщо вони скажуть один одному в очі, що так одягатися не можна. Раціональність і справи фірми пішли на другий план, на першому місці будуть особисті стосунки. Застереження для моїх колег. Всі імена і сюжети вигадані, для прикладу і наочності Не треба шукати аналогій і замін імен.

Ми разом!

Подивимося на компанію з боку, як якщо б це був не наш дитина та її поведінку ніяк не залежало від нас як від батьків.

Компанія стає самостійним організмом, що розвивається за певними законами і що складається з органів - відділів і клітин - індивідуальних особистостей. Здоров'я фірми залежить від здоров'я відділів і співробітників. Концентрація в певному місці «темних осіб» може призвести до смерті колективу або до ампутації органу або заміну його на новий донорський або сучасний протез-аутсорсинг. Найбільше значення мають органи, які відповідають за життєдіяльність компанії, тобто видобуток їжі та її засвоєння

Від особистостей у компанії залежить поширення інформації між відділами та якість спілкування. Наявність комунікаційних проблем обов'язково буде призводити до втрати якості роботи, перспектив розвитку, можливості використання потенційних можливостей. Керівник компанії повинен дуже ретельно стежити за якістю комунікацій в першу чергу між керівниками відділів. Якщо проблема в комунікаціях є, треба намагатися вирішити її. Але часто це буває не так просто зробити або взагалі неможливо. Директору доведеться компенсувати якість комунікації своєю участю, зборами і більш детальним контролем за планом робіт. Або готуйтеся до ампутації або трансплантації.

Компанія взаємодіє з ринком як самостійний організм з іншими самостійними організмами. Отримані знання та контакти із зовнішнього світу передаються всередині компанії нерівномірно і, залежно від якості зв'язків між відділами, досягають одні уми і не потрапляють в інші.

Особистість в компанії до 200 чоловік грає більше значення. Думаю, що і при більшій чисельності компанії особливості топ менеджерів відіграють вирішальне значення для розвитку фірми. Ну знову ж таки як вигаданий приклад, якщо у представників компаній, які входять в КІБ погані відносини з представниками РИФ, або навпаки, ми всі з вами будемо пижіться і їздити на дві конференції.

огляду на те, все вищесказане про якість передачі інформації всередині фірми, можна констатувати, що компанія схильна самостійно інтерпретувати завдання і цілі, встановлені керівництвом, допрацьовує їх до можливості застосування ... і все це винятково з добрих намірів!

Всі люди добрі!

За всю історії роботи мені не зустрічалися безнадійно погані люди. Всі люди хороші і у всіх свої наміри прагнуть бути успішними в термінах сучасного суспільства, чесними і не брехати без необхідності, намагаються виконати вказівки керівництва в міру свого розуміння, виявляють творчість тільки на благо компанії, як їм здається.

Так ж цілком зрозуміло, що люди прагнуть менше працювати і більше отримувати. Це дуже природно і це рухає прогрес.

Люди часто хочуть вчитися і для цього роблять не те, що ви їх просите, а те, чого хочуть навчитися. Найчастіше вони не замислюються, навіщо вони чогось навчаються, але все ж поганих намірів у голові не зберігає майже ніхто. Керівники відділів і компаній не хочуть спеціально створювати проблеми співробітникам, намагаються ставити завдання повно і вичерпно, намагаються робити свою роботу керівника добре (в міру свого розуміння) і допомагають співробітникам робити свою роботу на благо компанії (як їм здається).

Всі діють виходячи з добрих намірів! Це мантра! Повторюйте її кожен раз, як ви йдете на збори, кожен раз, коли вам здається, що інший керівник відділу вас придавив або збув на вас роботу або відповідальність. Не соромтеся запитати людину публічно, чи діє він з добрих намірів.

Завдання керівника виявляти людей, які неодноразово здійснюють вчинки спрямовані не на «позитив», а на «негатив» і руйнування відносин довіри. При цьому звертайте увагу тільки на вчинки, а не на красиві і правильні слова. Можливо, ці люди просто не в тій компанії працюють. Обов'язково знайдеться колектив, який оцінить їх здатності і для якого вчинки цих людей будуть хорошими. Не можна намагатися зробити з людей роботів. Люди не можуть працювати рівномірно добре ...

Узгоджена нерівномірність

Всі в природі циклічно. День і ніч, місяця, орбіти, сезони року ...

Гормональний і емоційний фон чоловіків і жінок ціклічен. Про жінок ми, як би ніби, достовірно знаємо це, а ось про чоловіків не написано в підручниках чомусь. Але все так само і у чоловіків йде. Всі пам'ятають синусоїди настроїв, Jінтеллекта і ще чогось там

Всі співробітники хочуть бути завжди сильними, розумними, все встигати і ніколи не допускати помилок протягом місяців і років роботи. Але в реаліях ми всі звичайні люди. Ми інколи помиляємося, у нас бувають проблеми в особистих відносинах, проблеми у відносинах з колегами, ми не можемо однаково швидко писати код в протягом місяця, однаково красиво виступати на семінарах ...

Компанія не може претендувати на 100% рівномірної продуктивності людини. Рівномірна продуктивність це взагалі легенда. Безумовно, є різна продуктивність і ефективність людей, що визначається масою особистих, освітніх та історичних факторів. Для кого-то спад продуктивності дорівнює піку кар'єри сусіда. Але все ж, кожен з нас знає, що часом нам не хочеться працювати, ми не можемо почати розбирати пошту, не хочемо вилазити з ліжку ...

Є один видатний факт, який мене вразив. Це було якесь дослідження під часів СРСР. У великих компаніях з'ясували, що менструальний цикл у жінок в рамках колективу або робочої групи синхронізується! Але ж точно така ж синхронізація відбувається в чоловіків у емоційному та інтелектуальному і мабуть гормональних ритмах.

Емоційні відносини між співробітниками в компанії синхронізовані!

Компанія являє собою живий організм зі своїми циклами, сплесками енергій і падіннями потенції до життя. І все це не просто неминуче, але і нормально. Такі закони для живого організму.

Так, мабуть після всіх цих аналогій мене відправлять на біологічний факультет доучуватися. Але я все ж таки продовжу міркувати на тему. Не дарма ж ви подужали стільки знаків ...

До речі, мабуть у фірми повинні бути моменти, коли директор може зачати нову ідею або прийняти пологи. Чи є час для безпечного сексу треба буде на цю тему ще подумати, несподівано спало на думку.

Короткочасний направлений поштовх

Ну ось, ми наморщило лоб і стали якось інакше дивитися на свою фірму. Ми вже не сумніваємося в нерівномірності і розуміємо узгодженість людських відносин всередині компанії. Стало зрозуміла особливість розповсюдження інформації і зв'язку між співробітниками.

Будемо піднімати організм з ліжка і штовхати до певної мети.

Поки ми стоїмо в точці А. У співробітників отримали змінену інформацію про ринок. Частина інформації з ринку зберемо самостійно. Проведемо ряд нарад і обговоримо з співробітниками точку А.

Зібравшись з думками і духом, вибираємо період свого емоційного підйому (решта повинні були вже синхронізуватися з вами), ставимо мету та завдання публічно або іншими словами, виконуємо поштовх компанії в потрібному нам напрямку з точки А в точку Б. Завдання директора провести найбільш повне інформування колективу завданнями на перехід, вкласти в співробітників ідею і запалити вогонь на перехід! "Ура, за батьківщину!" чується у вухах директора і співробітників ...

Всі співробітники включені в процес повинні знати, що компанія рухається в точку Б і до точки Б ще 4 ... 3 ... 2 тижні. Це допомагає кожному з нас узгодити свої особисті плани, відпустки, інтереси сім'ї, запізнення, роботу у вихідні ...

За 4 дні до випуску нової версії продукту в 10 вечора я везу додому з роботи Макса, йому телефонує дружина, і він спокійно відповідає їй: "Дорога, ти ж пам'ятаєш, у нас «Реліз» в понеділок, ми вийшли вже, Сергій мене везе, я буду вдома через 10 хвилин ". Якщо знає ваша теща, що у вас« реліз », вона обов'язково допоможе дружині забрати дітей або приготувати вечерю. Нехай знають усі, що ви йдете з А в Б, що завтра вам спускати на воду підводний човен, що старт ракети призначено на ранок, хай вам "допомагає небо"

Термін переходу з точки в точку дуже важливий. Бажано ставити переходу в 1-3 місяці. Ну 4-5, але не більше, з кожним місяцем ймовірність померти по дорозі зростає не менше ніж на чверть. Можна ставити більше період, але напруженість ви зможете нарощувати тільки за 4-6 тижнів до приходу в точку Б.

огляду на те, що досягнення мети розтягнуто в часі, і директор та керівники відділів та співробітники повинні прагнути до того, щоб напруженість зусиль зростала при наближенні до точки Б.

Причому дата для досягнення точки Б - це річ, яка не повинна обговорюватися й піддаватися сумніву. Точка Б - це місце, в якому ми опиняємося в призначений день і встановлений час. Все це я називаю "Короткочасний направлений поштовх ". Мета, термін, всі ресурси на досягнення результату!

Дійшли?

Аналізувати результати руху з А в Б потрібно строго у встановлений термін. Ні в якому разі не можна чекати, поки ви дійдете до Б. Просто прийшли до встановленої дати, зупинилися і проаналізували, куди ж ви прийшли і детой самий Б.

В більшості своїй ви не опинитеся в Б. Це практично виключено. Чому? А саме тому, що ви, ставлячи завдання, мали у своєму розпорядженні спотвореною інформацією. Тому що ваші співробітники інтерпретували ваші розпорядження до можливості їх виконання. Бо фірма це живий організм, постійно взаємодіє з ринком. Місце, в якому ви опинилися ми назвемо точкою В. І це звичайно недоліки, дуже недалеко від точки Б. Але ви могли не дійти, могли зміститися в сторону, могли перестрибнути ...

Мета було скориговано, тому що:

виникли труднощі при технічній реалізації

метод реалізації був трохи змінений, тому що виникло опір з боку ринку

але вдалося пройти далі в реалізації

але відстав маркетинг, тому що не вміють спілкуватися з розробниками

НЕ розробили документацію, тому що розробники не хочуть взагалі ні з ким спілкуватися, хто не говорить на С #

Перебуваючи в точці В, директору відкрилася нова перспектива. Що дозволяє сформулювати нову мету і сформувати новий вектор для компанії з урахуванням нових отриманих даних. Не обов'язково йти в точку Б - потрібна повна зміна мети.

Поки директор аналізує місце, в якому опинилася компанія, співробітники відпочивають напруги від попередніх тижнів.

Навіщо всім знати?

Варто Чи розповідати всім про те, як ви керуєте колективом або які процеси протікають в колективі?

Одного разу я озвучив цю теорію колегам і виявив, що настав тимчасовий параліч. Я ставив завдання, а керівники відділів знали, як я дію і не особливо сильно прагнули до встановленої дати, вважаючи, що термін може бути легко перенесений. І що дивно, якщо переносити термін, то відбувається різке падіння продуктивності, неузгодженість відділів між собою і втрата мети і мотивацій. Компанія тимчасово перестає взагалі робити результат.

Але на зміну паралічу й недієздатності приходить різке зростання продуктивності. Адже ми всі прагнемо до того, щоб бути успішними. І нам хочеться працювати в компанії, яка добивається результатів. І кожен співробітник розуміє, що від його зусиль залежатиме успішність проекту і підсумковий результат.

Сьогодні я впевнений, що краще обговорювати з колегами методи управління колективом, умови концентрації і мета переходу з А в Б. Дуже важливо чесно пояснити своїм колегам чому не вийде результат, якщо просто сидіти і чекати біля моря погоди, попутного вітру або течії.

Можна сказати, що я пишу цю статтю для своєї компанії, для нових співробітників і для тих, з ким я працюю з початку створення фірми. Таким методом я хочу ще раз узгодити орієнтири та методи досягнення результатів. Я хочу пояснити співробітникам важливість відкритого спілкування між собою. Діючи узгоджено, ми досягаємо найкращих результатів, і кожен з нас може пишатися тим, що він працював в успішній компанії і домагався результату.

А де гарантії успіху?

Гарантія у вас в голові. Інших гарантій немає. Більш того, неминуче ви будете стикатися з тим, що вам не вдасться досить добре синхронізуватися, домовитися, узгоджуватися. Будуть люди, які вийдуть з проекту в самий відповідальний момент. Але будуть і великі перемоги, і досягнення результатів, радість від спілкування з колегами. Що ми з вами ще не знаємо в цьому житті? Всі вже описано в книгах і блогах.

Аврал або система?

Можуть сказати, що я виправдовую і ввожу в правило аврал як метод управління. Але це зовсім не так. Навіть навпаки. Я вважаю, що необхідно планування, звітність, проектний менеджмент та інших корисні методики. І чим ближче ваша компанія за чисельністю до 200 співробітникам, тим більше у вас буде всього цього.

Тільки не забувайте, що ваша мета - не побудова ідеальної компанії або не планування як самоціль, а бізнес, творчість, результат, перемога. Займайтеся творчістю і вимагайте результатів, використовуючи будь-які методики, які працюють у вашій компанії. Може навіть цю.

Власне я вважаю, що якщо об'єднати класичні методи управління колективом з методикою короткочасних спрямованих поштовхів можна домогтися відмінних результатів, зберегти драйв у компанії і отримати задоволення.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://sunnyday.su/