Стратегії росту: Quo Vadis

Анатолій Тимофійович Зуб, професор кафедри теорії та технології управління факультету державного управління МДУ ім. М.В. Ломоносова, фахівець в галузі корпоративного управління і стратегічного менеджменту.

Куди організація або бізнес в цілому може рухатися в своєму стратегічному розвитку? У самому загальному вигляді, абстрактно, організація має наступні п'ять варіантів стратегічного розвитку:

залишити все без змін;

вибрати стратегію внутрішнього росту;

вибрати стратегію зовнішнього росту;

вибрати стратегію виходу на міжнародний ринок;

вибрати стратегію вилучення вкладень.

Давайте розглянемо ці варіанти стратегічного розвитку докладніше.

I. Без змін. Це теж стратегія, і, як будь-яка інша стратегія, вона може бути добре обгрунтована дослідженнями внутрішнього і зовнішнього середовища. Як правило, це означає, що компанія буде виробляти чи постачати той самий продукт або послугу тим же покупцям. Такі стратегії часто застосовуються в компаніях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, в галузях важкого машинобудування) і найчастіше розглядаються як бажані в організаціях народного освіти, охорони здоров'я, судової системи, муніципальних службах та інших, де відмова від здійснення змін не є одночасно загрозою існуванню організації. На жаль, в умовах динамічною, постійно мінливій середовища така зручно-стабільна позиція для більшості компаній неприйнятна і призведе до їх поразки в конкурентній боротьбі.

II. Внутрішній зростання. Ця група стратегій виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. При цьому передбачається, що організація володіє достатніми ресурсами для розвитку. Інше питання, в якому напрямку його орієнтувати. Існують чотири стратегії, яким може слідувати організація, орієнтована на внутрішній зростання: концентрація, розвиток ринку, розробка товару, оновлення. Давайте розглянемо їх докладніше.

1. Більш глибоке впровадження на ринок (концентрація). Така стратегія вимагає від компанії сконцентруватися на тому, щоб робити в більшому масштабі і краще те, у чому успіх компанії очевидний. Звичайно ця стратегія буває успішною:

коли наявні ринки не насичені конкретним товаром або послугою, пропонованими компанією;

коли частка наявних покупців може бути значно збільшена;

коли частка ринку в основних конкурентів стає менше, у той час як продаж за галузі в цілому зростають;

коли спочатку мала місце тісний зв'язок між обсягом продажу і витратами на маркетинг у вартісному вираженні;

коли збільшений ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги.

2. Розвиток ринку. У цьому випадку компанія представляє на вже освоєні ринки різні модифікації товарів. Ця стратегія застосовується:

коли доступні нові канали розподілу - надійні, недорогі і якісні;

коли організація дуже успішна у тому, що вона робить;

коли існують нові невідкриті або ненасичені ринки;

коли організація має необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб впоратися з розширенням виробництва;

коли організація має надлишкові виробничі потужності.

3. Розробка товару. Стратегія передбачає значні модифікації продукту або додавання нових до існуючих продуктів з метою розвинути свою присутність на ринку. Стратегія найбільш успішна:

коли фірма починає нову діяльність;

коли організація має вдалі товари, які знаходяться у стадії зрілості свого життєвого циклу; ідея полягає в тому, щоб зберегти задоволених її товарами (цінами) покупців як споживачів її нової продукції в майбутньому;

є сенс запропонувати нові (покращені) товари, виходячи з позитивного досвіду продажів існуючих товарів і послуг;

коли організація діє в галузі, що характеризується швидким технологічним розвитком.

4. Оновлення. Ця стратегія пов'язана зі значними змінами в товарах або послуги. Включає заміну існуючих товарів новими, що означає новий життєвий цикл товару. Подібна стратегія миє істотно підвищити престиж компанії і створити їй конкурентну перевагу, але є досить дорогою, тому припускає відповідне фінансування.

III. Зовнішній зростання. Ці стратегії реалізуються за рахунок придбань, злиття, вертикальної інтеграції і диверсифікації (тобто розподілу зусиль і капіталовкладень між різноманітними видами діяльності, результати яких безпосередньо не пов'язані між собою). Зазвичай організацію підштовхують до зовнішньому росту результати аналізу середовища: в середовищі виявляються умови, що дозволяють поєднувати сильні сторони організації та можливості все більш активно керувати елементами зовнішнього середовища, аж до включення деяких з них до складу компанії. Виділяються наступні стратегії зовнішнього зростання.

1. Горизонтальна інтеграція або злиття двох і більше компаній, зайнятих в одній сфері виробництва. Стратегія означає, що компанія купує або зливається з основним конкурентом або з будь-якою іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності. Наприклад, в даний час завдання міжрегіональної горизонтальної інтеграції компаній за видами бізнесу поставило перед собою РАТ «ЄЕС Росії».

2. Вертикальна інтеграція або комбінація різногалузевих компаній, виробництво в яких пов'язане єдиною метою. Прикладом може бути придбання концерном, виробляють різні напої, заводу з виробництва склотари. Стратегія звичайно включає придбання компанії, що постачає фірму сировиною або є покупцем її продуктів і послуг. Це може здійснюватися у зворотному напрямку щодо ланцюжка створення цінності (тобто в напрямку контролю над поставками сировини) або в прямому напрямку (у напрямку контролю за мережею розподілу). Пряма інтеграція доцільна:

коли існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога, ненадійна або не здатна задовольнити потреби організації з розподілу продукції (послуги);

коли мережа якісного розподілу обмежена так, що дає конкурентні переваги тим фірмам, які нею володіють;

коли в організації є і капітал, і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новою діяльністю з розподілу її власних товарів;

коли переваги стабільного виробництва особливо великі; в цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції;

коли наявні оптові або роздрібні торговці мають більш високі норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація припускає, що компанія може сама вигідно розподіляти свої власні товари і встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

Зворотній інтеграція доречна в наступних випадках:

коли наявні постачальники організації виключно дороги або ненадійні або не відповідають потребам фірми в деталях, комплектуючих або сировину;

коли організація конкурує в галузі виробництва, яка швидко зростає, тому диверсифікація (перехід) в галузі з падінням виробництва менш вигідна;

коли організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новим типом діяльності з постачання собі свого власного сировини;

коли особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість сировини та пов'язані з нею ціни на свої товари завдяки зворотному інтеграції.

3. Концентрична диверсифікація. Включає впровадження в області товарів або послуг, які пов'язані з існуючими товарами або послугами через технологію або маркетинг. Ця стратегія забезпечує можливість синергії, тобто ситуації, коли загальний результат перевершує суму окремих результатів двох видів діяльності. Саме так поводиться, наприклад, корпорація Nestle, найбільший у світі виробник продуктів харчування, яка спочатку спеціалізувалася на каву, а зараз позиціонує себе і в інших галузях - виробництві кондитерських виробів, продуктів швидкого харчування, товари для тварин, фармацевтиці, напоях. Говорячи в загальному вигляді, ця стратегія рекомендована при наступних умов:

коли основна галузь діяльності організації відчуває зменшення обсягу продажів і прибутків за рік;

коли додавання нових, але пов'язаних з наявними, товарів значно стимулює продажу наявних товарів;

коли нові, але пов'язані з наявними, товари можуть бути запропоновані за висококонкурентним цінами;

коли нові, але пов'язані з наявними, товари мають сезонні рівні продажів, які збалансують існуючі піки і спади в діяльності організації;

коли вироблені організацією товари знаходяться в стадії занепаду їх життєвого циклу;

коли в організації є сильна команда керуючих.

4. Конгломератна диверсифікація. Стратегія включає вхід компанії в сфери товарів або послуг, які безпосередньо не пов'язані з існуючими технологіями або ринками. Вона вважається стратегією високого ризику. Наприклад, компанія «Веда», спеціалізується на виробництві напоїв, придбала в 2002 році 60% акцій великого металургійного підприємства «Дніпроспецсталь», плануючи вийти на новий ринок. Але управління непрофільним виробництвом викликало ряд настільки серйозних проблем, що вже через рік акції продали. Можна сказати, що така стратегія виправдана:

коли в галузі, в якій в основному діє організація, спостерігається скорочення річних обсягів продажів і прибутку;

коли організація має капітал і талановитих керівників, необхідні для успішної конкуренції в новій галузі виробництва;

коли організація має можливість придбати не пов'язане з нею підприємство, що є привабливою можливістю вкладення коштів;

коли існує фінансова синергія між купується і що купує фірмою;

коли існуючі ринки організації для реалізації продуктів, що випускаються насичені;

коли законодавство, що обмежує конкуренцію, може бути використане проти організації, яка історично концентрувалася в одній галузі.

IV. Занепад або вилучення вкладень. У випадку з цими стратегіями гроші не вкладаються з метою зростання. Ці стратегії звичайно використовуються в кризових ситуаціях і включають наступні заходи.

1.Економія. Цей захід передбачає здійснення дій з відновлення здоров'я для того, щоб впоратися з ситуацією зниження прибутку. Така стратегія застосовується у тому випадку, якщо в результаті зовнішнього і внутрішнього аналізу робиться висновок, що фірма може вижити у разі її оздоровлення. Економія може включати такі дії, як зниження витрат, створення додаткових джерел доходів, скорочення активів, або всі ці дії одночасно. Всі ці дії передбачають посилення контролю за витратами.

2.Сдвіг. Включає прийняття нової стратегічної позиції для окремого виду товару або послуги. Звільнені ресурси перенаправляються в дану конкретну область. Прикладом такої стратегії є скорочення асортименту товарів (послуг). Для цього необхідно визначити, які з окремих товарів (послуг) є найменш і найбільш прибутковими, і переорієнтувати виробництво на ті товари (послуги), які допоможуть компанії вижити у важкий період.

3.Із'ятія вкладень. Зазвичай вони включають продаж частини підприємства. Такий продаж може дати гостро необхідні ресурси для розвитку, що залишилися напрямків бізнесу. Найпоширенішою формою сьогодні вилучення вкладень є «викуп управлінням », коли частина компанії продається її керівництву. Материнська компанія (та, яка володіла підприємством раніше) може залишити за собою на деякий термін частку в компанії, що продається. Зазвичай ця частка дорівнює сумі відстрочених платежів. Пояснимо це прикладом. Компанія з умовною назвою «Альфа» володіє автосервісом і магазином, але кризовий стан змушує її продати автосервіс, як найменш прибуткову частину бізнесу, для того, щоб забезпечити краще фінансування магазину. Автосервіс передається у володіння існуючого управління, - менеджер (и) стають одночасно власниками. Викуп керуючими зручний обом сторонам: компанії «Альфа» немає необхідності шукати покупця, команда менеджерів, яка стає новим власником автосервісу, володіє повною інформацією про підприємство, зберігаються взаємозв'язку та послідовність. Але, як правило, управління не може відразу викупити підприємство через відсутність вільних грошових коштів, тому полягає договір про поступове погашення боргу за рахунок прибутку підприємства. «Альфа», вже не беручи участь у діяльності автосервісу, регулярно отримує певну частину його прибутку, але по мірі погашення боргу (що може зайняти і кілька місяців, і кілька років) відсоток акцій автосервісу, яким володіє «Альфа», зменшується. Коли нові власники повністю виплатять обумовлену при передачі їм автосервісу суму, «Альфа» втрачає свою частку в цьому підприємстві.

4.Ліквідація. Включає продаж усього підприємства або цілком, як діючого підприємства, або по частинах - різним покупцям. Ліквідація є крайнім засобом і застосовується, коли інші заходи вже не працюють.

В представленому спектрі стратегії не виключають одна одну, і організації для досягнення своїх цілей можуть використовувати різні їх комбінації. Як вже говорилося, існує безліч доступних компанії стратегічних альтернатив, і в зв'язку з цим можливість помилки значна. Важливим питанням, яке необхідно тут поставити, є наступний: як досягти стратегічного відповідності можливостей організації і бажаних цілей? Відповідь на нього залежить від аналізу зовнішніх сил, що впливають на фірму, а також її сильних та слабких сторін (внутрішнього аналізу). Далі ми проаналізуємо типи можливих стратегій.

Друга частина цієї публікації, присвячена аналізу методів зростання за рахунок внутрішніх коштів, буде опублікована в середу, 18 червня. Третю, заключну частину цієї серії публікацій, в якій розглядаються стратегії зростання за рахунок зовнішніх коштів, читайте на сайті в цю п'ятницю, 20 червня.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/