Стратегії росту: зростання за рахунок зовнішніх коштів

Анатолій Тимофійович Зуб, професор кафедри теорії та технології управління факультету державного управління МДУ ім. М.В. Ломоносова, фахівець в галузі корпоративного управління і стратегічного менеджменту.

Можливості застосування зовнішніх стратегій значні. Вони зазвичай реалізуються за допомогою придбань, злиття і створення спільних підприємств або можуть включати партнерську домовленість з компаніями, які перебувають на початку або в кінці існуючої ланцюжка створення цінності даної компанії, - від виробників сировини до кінцевих споживачів. Основними завданнями, які стоять за цими різними формами зростання, є збільшення частки ринку і можливості досягнення фінансової синергії.

Існує цілий ряд переваг, які досягаються компаніями, що обрали стратегії зростання за рахунок зовнішніх коштів, наприклад такі:

зростання за рахунок зовнішніх коштів здійснюється швидше, ніж у випадку орієнтації на стратегії внутрішнього росту;

дозволяє зменшити конкуренцію за рахунок придбання конкурента;

з'являється можливість швидко набувати необхідні ресурси, такі як нові технології або управлінські навички;

дозволяє збалансувати або поповнити асортимент продукції фірми;

дає шанс домогтися стабільності прибутку і продажів компанії: це звичайно досягається за рахунок придбання підприємств, чиї структури доходів і продажів врівноважують піки і спади компанії;

дозволяє підвищувати ефективність і прибутковість; це досягається за рахунок синергії;

дає можливість робити розумні вкладення коштів за рахунок придбання підприємств, які можуть забезпечити використання коштів кращим чином, ніж при реінвестування їх у стратегію внутрішнього росту.

Такі деякі загальні причини для реалізації стратегій зовнішнього зростання, зараз же концентруватимемося на дослідженні конкретних стратегій зовнішнього зростання -- диверсифікації (концентричній і конгломератна) та інтеграції (горизонтальної і вертикальної).

Диверсифікація

Такі стратегії характеризуються розширенням існуючого портфеля з точки зору продукту і ринку: фірма розширює спектр своєї діяльності, починаючи випуск нових товарів або освоюючи нові ринки збуту. Треба зазначити, що диверсифікація і придбання іншого підприємства не синоніми. Придбання може не привести до диверсифікації (якщо купується однопрофільних підприємство, наприклад фірма, що володіє мережею АЗС, набуває ще одну автозаправну станцію), а диверсифікація, як вказувалося раніше, може бути досягнута і через внутрішнє розвиток (якщо фірма, спираючись на внутрішні ресурси, починає освоювати нові напрямку в своїй діяльності: та ж фірма - власник АЗС може почати будівництво багатоповерхових автостоянок).

Як правило, основною причиною диверсифікації є прагнення знизити ризик: невдача в одній сфері діяльності може бути компенсована успіхом в іншій в випадку різнопрофільних бізнесу. Таким чином, знижується залежність фірми від одного випускається нею продукту або освоєного ринку. Крім того, диверсифікація забезпечує ефективне використання вільних коштів. Наприклад, якщо організація має кілька підприємств типу «грошових корів» (тобто таких, які приносять багато грошей), вона може вкласти отриману прибуток у нові напрямки діяльності. Особливо це важливо в тому випадку, коли основна галузь, де діє організація, знаходиться на спаді: у цьому разі диверсифікація може стати маршрутом виходу з такої галузі.

Часто проводиться розмежування між концентричній і конгломератна диверсифікацією. У чому різниця між цими двома типами стратегій?

концентрична диверсифікація використовується тоді, коли організація набуває підприємства, які виробляють продукти або надають послуги, подібні з існуючими продуктами або послугами. (Наприклад, придбання ще однієї АЗС фірмою, володіє рядом автозаправних станцій.) Організації, які бажають зробити концентричну диверсифікацію зовнішніми засобами, будуть шукати господарські організації, які значною мірою пов'язані з ними в питаннях ринків, каналів розподілу, потреб у техніці і ресурсах. Фінансові вигоди концентричній диверсифікації зазвичай з'являються протягом середнього або тривалого терміну.

конгломератна диверсифікація реалізується в тому випадку, якщо організація набуває підприємства, які виробляють продукти або забезпечують послугами, що не мають явного зв'язку з існуючими продуктами, послугами та ринками. (Наприклад, фірма, що спеціалізується на будівництві, набуває магазин.) конгломератна диверсифікація часто забезпечує значну фінансову синергію. Це може відбуватися через можливостей отримати деякі переваги в оподаткування, краще використовувати фінансові ресурси і т. д.

Дана стратегія в цілому розглядається як що має високий рівень ризику, тому що компанія може не мати управлінських навичок, необхідних для ефективного керівництва новим підприємством іншого профілю. Ця стратегія підходить головним чином для великих компаній, які менш чутливі до перепадів цін.

Інтеграція

Інтеграція може проходити в двох напрямах: горизонтальному та вертикальному. Відповідно виділяються два типи стратегії.

Горизонтальна інтеграція. Найбільш типовим чином стратегія горизонтальної інтеграції здійснюється, коли фірмапріобретает або зливається з основним конкурентом або компанією, що діє на схожій стадії в ланцюжку створення вартості. Однак при цьому дві організації можуть володіти різними сегментами ринку. Об'єднання сегментів ринку внаслідок злиття додає фірмі нові конкурентні переваги, а в довгостроковій перспективі обіцяє істотне збільшення доходу. Можна навести ряд характерних причин, які сприяють обранню стратегії горизонтальної інтеграції, серед них відзначимо наступні:

горизонтальна інтеграція може бути пов'язана з характеристиками зростання в галузі виробництва (наприклад, швидке зростання);

що збільшився внаслідок об'єднання ефект масштабу може посилити основні конкурентні переваги;

організація може мати надлишок фінансових і трудових ресурсів, що дозволить їй управляти розширився компанією;

об'єднання може бути засобом усунення товару, що є близьким замінником;

конкурент, якого хочуть купити, може мати значний дефіцит фінансових ресурсів.

Вертикальна інтеграція. Ця стратегія означає, що компанія розширюється в напрямках діяльності, пов'язаних з просуванням товару на ринок, його реалізацій кінцевого споживача (пряма вертикальна інтеграція) та пов'язаних з надходженням сировини чи послуг (зворотній вертикальна інтеграція) Пряма вертикальна інтеграція захищає покупців або мережу розподілу і гарантує придбання продукції. Зворотній вертикальна інтеграція націлена на закріплення постачальників, що поставляють продукцію за нижчими цінами, ніж у конкурентів.

Вертикальна інтеграція також має ряд переваг і недоліків, деякі з них наведені нижче.

Недоліки:

в вертикальної інтеграції закладена тенденція підвищення ризику: зосередження організації на одному сегменті ринку збільшує її залежність від загального положення справ у даній галузі;

вертикальна інтеграція може призвести до меншої гнучкості у прийнятті рішень у зв'язку з змінами зовнішнього середовища. Це виникає тому, що конкурентна перевага компанії пов'язане з конкурентоспроможністю постачальників або покупців, включаються в процес інтеграції;

вона також може створити значні перешкоди для виходу компанії з цього виду бізнесу, тому що підвищується ступінь прихильності активів компанії. Їх буде набагато важче продати в разі спаду;

нові підрозділу організації можуть вимагати різних управлінських навичок. Це може бути значним витратою і підвищить ступінь ризику, яка властива стратегії.

Переваги:

виникають нові можливості економії, які можуть бути реалізовані. Сюди включаються краща координація і управління, зниження витрат на навантаження-розвантаження і транспортування, краще використання площ, потужностей, більш легкий збір інформації про ринок, скорочення переговорів з постачальниками, менші витрати на здійснення угод і вигоди від стабільних зв'язків;

вертикальна інтеграція повинна гарантувати організації постачання в більш жорсткі терміни;

цей шлях дозволяє протистояти значної ринкової влади постачальників і покупців.