Контрольна робота з дисципліни «Управління персоналом »

Студентки II курсу Групи 01 ЕУС - 05 Черняєвій Л.А.

Філія Санкт - Петербурзького Державного Інженерно - економічного університету в місті Череповці

Череповець, 2006/2007

Історія створення підприємства

Підприємство МУП ЖКГ № 3 (Муніципальне унітарне підприємство житлово-комунального господарства № 3 Череповецького муніципального району) було створено в 1997 році Адміністрацією Череповецького району та Комітетом з управління майном Череповецького району. Я працюю в цій організації з 2005 року, до цього часу воно вже було реорганізовано в ЗАТ «Управляюча компанія« Комбитсервіс ».

Основне напрям діяльності організації - надання комунальних послуг населенню. «Комбитсервіс» є керуючою компанією для семи інших організацій, які є безпосередніми виконавцями і виробниками робіт на ділянках селищ Климовський, ботів, Малечкіно, Яганово і Воскресенське.

В управлінні компанії знаходиться декілька газових котелень

Існуючі цілі, завдання і система кадрового планування на підприємстві

Можна виділити п'ять характеристик, які відображають цілі, завдання і є ключовими для успіху в сучасних умовах і в той же час характеризують ступінь розвитку кадрової політики нашої компанії, що управляє, а саме:

Організаційна філософія, що базується на розумінні працівниками компанії своїх цілей і призначення свого підприємства, їх постійна готовність розділити з адміністрацією всю повноту відповідальності за результати господарської діяльності;

Організаційна структура управління, що забезпечує пересічним робітникам і службовцям реальні права до участі в управлінні;

Новий підхід до розробки робочих місць і роль виконавця в процесі прийняття рішень;

Нові методи і форми підготовки і перепідготовки кадрів, більш гнучка кадрова політика, спрямована на гарантування зайнятості;

Капітал і технологія.

Розглянемо кожну з них окремо:

1. Переваги і філософія. Сюди відносяться, перш за все, точне і чітке розуміння відбираються працівниками цілей, що стоять перед компанією в цілому. Інакше кажучи, усвідомлення працівниками, чого вони повинні домагатися в першу чергу і якого роду проблеми вирішувати. Тому в нашій організації намагаються залучати і відбирати людей у відповідності з нашими сьогоднішніми і завтрашніми цінностями і цілями, вони повинні вписуватися в колектив.

2. Організаційна структура. Традиційно організаційні структури будувалися за принципом управлінських пірамід, у вигляді нагромадження лінійних або функціональних служб і підрозділів один над одним. Підхід, який практикується в нашій компанії швидше можна назвати «шахтним». Ефективність організації управління мислиться лише як усунення дублювання функцій, очищення і спрощення апарату, випрямлення функціональних і лінійних зв'язків.

Хоча при своїй невеликій кількості працівників можна назвати нас багаторівневої організацією, але ці рівні дійсно необхідні. Тому що без подібних рівнів апарат управління просто не в змозі буде працювати, а будь-які його скорочення можуть у цих умовах призвести лише до наростання некерованості виробництва, до зростання плутанини в його організації. І компенсувати скорочення рівнів управлінської ієрархії, чисельності керівників у нас нічим.

3. Розробка робочих місць і роль рядових працівників. Мислення категоріями дрібного бізнесу веде до відмови від традиційних форм організації та розподілу праці на виробництві. Замість спеціалізації працівника на ефективному виконанні якоїсь однієї окремої операції, будь то сантехнік або інженер відділу збуту, підвищення своєї кваліфікації в рамках своєї професії, що передбачає технологічне розподіл праці і виділення часткових виробничих або технологічних операцій - Об'єкт професійної спеціалізації працівника, командні структури пред'являють попит на працівників, які здатні виконувати широке коло виробничих операцій або функцій.

Команди несуть відповідальність за всі аспекти виробничої діяльності - від розробки до організації, виготовлення та надання конкретної послуги. Так як командний підхід до розподілу та організації праці робить застарілою і непотрібної саму традиційну класифікацію робіт. Саме тому на ділянках нашої компанії число професій робітників не перевищує семи. Для порівняння - в колишні часи їх налічувалося від 10 і більше.

4. Підготовка працівників, їх навчання і перепідготовка грунтуються на оволодінні широким колом професій, а також знань, що дає їм можливість виконувати безліч функцій, розбиратися не тільки в суто виробничих, а й у організаційних, економічних та інших аспектах своєї роботи, опановувати суміжними спеціальностями, і навіть освоювати так звані «професії майбутнього». Наприклад, наші слюсарі - сантехніки навчалися на курсах по роботі з поліпропіленовими трубами і фітингами в ті часи, коли ще не було масового їх виробництва.

5. Капітал і технологія. Витрачати кошти на те, щоб підтримати або удосконалити систему виробництва при неефективному управлінні, при наявності у керівників відсталого, традиційного способу мислення - марна трата грошей. Знову і знову ми переконуємося, що при тотальної автоматизації виробництва, найголовніший урок, який ми винесли, полягає в наступному: необхідно очистити систему управління від всього зайвого, перш ніж приступати до автоматизації виробництва або конторського праці.

Ще одна причина низької віддачі від величезних витрат на технічну модернізацію та автоматизацію полягає в тому, що вони йдуть в основному на заміщення живої праці капіталом і енергією, спрямовані на забезпечення економії праці робітників або рядових службовців. Але ніякі програми навчання та перепідготовки працівників не в стані замінити досвід, заснований на особистій участі працівника в процесі впровадження нової техніки і технології. У разі виникнення будь-якої, навіть самої незначною проблеми непідготовлений робочий або технік буде боятися навіть доторкнутися до робота або інший автоматики, чекаючи експерта, який все пояснить і покаже.

Система пошуку, набору та відбору кандидатів на вакантні посади

Вважається, що підбір персоналу - один з найбільш вивчених областей в кадровому менеджменті. Але, в умовах інформаційного засилля, не кожен фахівець зможе зберегти професійну індивідуальність. Тим не менше, більшість практиків вважає, що на характер роботи впливають перш за все власний досвід і особисті якості. Зате в плані творчості менеджерам з підбору персоналу можна позаздрити: у них завжди є можливість використовувати нестандартні підходи.

Однак в будь-якій роботі крім цікавих завдань є й такі, виконувати які просто -- напросто «доводиться». «Масовий добір і підбір лінійного персоналу - це, звичайно ж, рутина, - говорить Тетяна Ворончіхіна, інспектор з кадрів нашої керуючої компанії. - Творчість проявляється тоді, коли з'являються вакансії - Нові і цікаві, коли є можливість скласти критерії для відбору, визначити перелік компетенцій. І якщо доводиться набирати слюсарів і операторів, то така робота не тільки не цікава, але і не приносить ніякого морального задоволення. Але на відміну від цього, займаючись пошуком висококваліфікованого персоналу, мимоволі потрапляєш у коло високоосвічених і інтелігентних людей, де кожне співбесіда - це захоплююча розмова, яка відкриває нові горизонти ».

Специфіка роботи інспектора з кадрів передбачає наявність певних особистих якостей. «Щоб стати успішним і грамотним кадровиком і виконувати на 100% свої функції, мало мати будь-яке профільна освіта, - вважає вона. - Треба бути активним, заповзятливим, гнучким, володіти терпінням і повагою до людей, уміти приймати інші точки зору, інші типи особистості і не обирати кандидатів за принципом, чи сподобався він мені, чи зможу я з ним працювати ». Основні і самі необхідні якості інспектора з кадрів - це комунікабельність і вміння ясно і чітко висловлювати свої думки: «Наша робота - постійне спілкування з людьми: зустрічі, співбесіди, переговори. Тому без цих якостей мені просто не вижити ».

Як Хай там як, успішний підбір в значній мірі залежить від професійного підходу. Вона переконана, що кадровик повинен володіти глибокими знаннями саме тієї сфери, в якій здійснює підбір: від стану справ на ринку праці до психологічних характеристик ідеального кандидата. Безумовно, неможливо знати і мова програмування, і технологію зварювання металу, і особливості роботи операторів котелень. Ніякої універсальний працівник фізично не подужає «занурення» в чужу професійну діяльність.

«В такому випадку можна використовувати два підходи, - розповідає наш інспектор Ворончіхіна. - «Перший: при відборі суворо дотримуватися вимог конкретної посади або переліку компетенцій, якщо мова йде про управлінців. Другий: коли немає знань про специфіку конкретної посади, переліку вимог або компетенцій, орієнтуватися на побажання керівника, який відкрив вакансію. У цьому випадку можна звертати увагу на такі речі, як загальний стаж, стаж за фахом, тривалість періодів роботи в одній компанії, кар'єрний ріст на одному робочому місці і обов'язково індивідуальні особливості особистості ».

Діяльність кадровика супроводжується постійним взаємодією з різними людьми: здобувачами, колегами по відділу, замовниками, прямо або побічно - всіма співробітниками компанії. І що гріха таїти, багато хто з них не лінуються відшукувати недоліки в його роботі. Нерідко причинами такого ефекту стають необумовлені, а точніше, документально не прописані моменти в процесі підбору.

Траплялося в її роботі і зворотна ситуація - коли начебто хороші кандидати відправлені на співбесіду до майбутнього начальника, але, як кажуть, скільки вовка не годуй ... Після декількох претендентів начальник відділення ставить запитання: «Чому так мало?». «У подібній ситуації доводиться нагадувати лінійним керівникам про інструкцію про підбір, де встановлено кількість кандидатів, відповідають вимогам і достатня для даного етапу », - коментує Тетяна Аркадіївна.

Таким чином, інструкція про підбір - не просто формальність, а важливий інструмент контролю та згладжування конфліктів. «Щоб інструкція працювала, - продовжує Тетяна Ворончіхіна, - можна написати кілька службових записок на ім'я директора з вимогою оштрафувати порушників. Практика показує, що штрафи - досить дієвий метод ».

Навіть незважаючи на те, що рішення про прийом кандидата приймає його безпосередній керівник, Ворончіхіна може зітхнути з полегшенням тільки після того, як новий працівник пройде випробувальний термін. Це означає, що якщо новачок не ужився, кадровик має всі шанси отримати не дуже приємні відгуки в свій адресу.

В нашої компанії в інспектора з кадрів є якісні показники роботи: підбір у встановлений термін і відсоток які пройшли випробувальний термін. Хоча реально вона не може повністю впливати на ситуацію. Іноді керівник ділянки або відділу буває сам винен у відході співробітника - не було організовано якісне введення в посаду і людина звільнилася. Тому потрібно мотивувати керівників на виконання положення щодо адаптації. Наприклад, встановити залежність між відсотком плинності кадрів в підрозділі і зарплатою лінійного керівника.

«Я вважаю, що менеджер з підбору ніяк не винен в тому, що працівник не пройшов випробувальний термін, - вважає Тетяна Ворончіхіна. - Але розібратися в причинах цього, провести переговори з йдуть співробітником і його начальником, необхідно. Це допоможе скорегувати подальшу роботу по вакансії і уникнути повторення ситуації ».

Управління адаптацією працівників на підприємстві

Психологія нашої організації проявляється через людей, у ній працюють. Тому, повторюся, у нас залучаються люди у відповідності з нашими спільними цінностями, з існуючим кліматом і внутрішньою культурою.

В основному наші кадри, як елемент корпоративної культури схильні до ризику і дослідницької діяльності, соціально чуттєві, але які цінують індивідуальні відмінності. Відбір людей на вакансії проводиться з числа що цінують всі форми різноманітності і вміють працювати в умовах зіткнення різних організаційних культур.

Незважаючи на те, що кадрова політика в нашій компанії направлена на відбір відповідних людей, значні зусилля докладаються до адаптації нових працівників до зовнішнє середовище. Важливо не тільки відібрати правильного і потрібного фахівця, але і безболісно як для самої людини, так і для компанії, ввести його у внутрішній світ самої компанії, в складну і часом повну протиріч систему взаємин.

Новачки намагаються максимально швидко сприйняти властиві нам традиції і норми. При це у нас застосовуються методи стимулювання, орієнтовані на зростання комунікативних умінь і на вміння цінувати культуру нашої організації.

При все це керівництво намагається спиратися на їхній колишній досвід і навички. У нас не допускаються конфлікти між старими і новими цінностями, що входять в колектив співробітників і у нас немає місця висловлювань типу: «Забудь все, чому тебе там вчили, - тут ти будеш працювати по-іншому ». Швидше за працівника стимулюють до тому, щоб він орієнтувався на пошук нових можливостей оновлення виробництва, вдосконалення методів обслуговування, заохочують комунікативні уміння і навички.

Є звичайно системи адаптації при яких нового співробітника кидають у вир подій і дивляться, випливе чи ні, якщо випливає приймають у свою «зграю». І такий спосіб адаптації має право на життя, але ми розуміємо, що витримати подібне може тільки справжній екстремал, а якщо фахівець класний, але не готовий створювати собі додаткові труднощі в житті, то швидше за все ми його втратимо. Ось тому важливо вводити нового співробітника м'яко і поступово в «Потойбічний світ нашої компанії.

Для цього існує певна система починаючи з відбору кандидата і закінчуючи безпосередньо адаптацією новачка:

Інспектор відділу кадрів ефективно проводить співбесіду при прийомі не роботу;

Вона вміє виявляти підгрунтя поведінки кандидата, виявляючи невідповідних кандидатів; Володіє методиками оцінки кандидата і його подальшої адаптації;

У неї об'єктивний підхід до оцінки особистісних якостей фахівця і його сумісності з корпоративною культурою компанії;

В нашої організації висока лояльність працівників;

І наш інспектор відділу кадрів вміє закривати навіть найскладніші вакансії;

Особливості управління діловою кар'єрою

«Хто нікуди не пливе - для тих не буває попутного вітру ».

Мішель Монтень

Є Чи успішна кар'єра результатом наполегливої праці, цілеспрямованих дій і видатних особистісних якостей або складається завдяки вдалому збігу обставин, випадковість і везіння?

В нашої організації відзначається деяка «вузькість» простору для кар'єри, оскільки у нас не дуже розгалужена структура. Більшість працівників і фахівців відкидають можливість змінити професію. Єдиною спонукальної причиною може бути більш висока зарплата, на другому місці з причин може бути більш цікава професійна сфера.

Я вважаю, що перш за все - це грамотне цілепокладання! Приступаючи до активних дій з побудови власної кар'єри, на мій погляд, більшість з наших працівників, перш за все чітко сформулювали для себе генеральну мету і склали план конкретних дій для кожного із запланованих етапів кар'єри. Але для це дуже важливі професійно значущі характеристики кожного.

Традиційно вважається, що основу успішної кар'єри в більшості професій забезпечує профільну вищу освіту. Між тим, лише невелика частина наших фахівців мають відповідну освіту за фахом. Частково це пояснюється тим, що державний освітній стандарт відбору канд?? Датова за фахом у будь-якій сфері мало залежала від базової освіти.

Навіть багатьом з наших «старійшин» доводилося і до цих пір доводиться постійно займатися самоосвітою, самостійно шукати джерела знань - курси, семінари, літературу, обмін досвідом з колегами. В основному у молодих працівників немає відповідної освіти, але це не привід сидіти склавши руки і задовольнятися тим, що є. Вони намагаються і наполегливо йдуть до своїх цілей: підвищують свою освіту на різних курсах, навчаючись в університетах, інститутах, відвідуючи семінари.

Професійний «Багаж» наші працівники підвищують свою компетентність в основному за трьома основними напрямками професійного розвитку.

1) Професійно-кваліфікаційне розвиток. Справа в тому, що розвиток професійно-кваліфікаційних характеристик стоїть на першому місці за важливості для кар'єри. Основними необхідними атрибутами є прагнення постійно підвищувати рівень своїх знань, навичок і вмінь, розширювати професійний кругозір. Не менш важливим фактором, що впливає на успішність кар'єри, як і раніше залишається творчий підхід до реалізації своїх задумів. Ініціативність і креативність є невід'ємною частиною праці на благо нашої організації і власної професійної реалізації.

2) Професійно-особистісний розвиток. На жаль, саме досконале володіння технологіями ще не гарантує успішної кар'єри. Більшість з наших молодих фахівців знають з упевненістю, що тільки професійних знань, навичок і умінь недостатньо для кар'єрного зростання - необхідно розвивати професійно значущі особистісні характеристики: лідерські якості, вміння брати на себе відповідальність, приймати рішення, наполегливість у досягненні цілей. І, як я вважаю, багато хто з цим успішно справляються.

3) Професійно-соціальний розвиток. Для будь-якого успішного фахівця дуже важлива активна соціальна позиція. Вона дозволяє позиціонувати, робити себе видимим, відомим, успішним. Багатьом моїм колегам, особливо з нового, молодого покоління дуже хочеться, щоб сторонні люди дізналися про їх досягнення, про те, що він успішний і грамотний фахівець, талановитий, природжений фахівець у своїй галузі або талановитий керівник. Відповідно, всі намагаються домогтися певного професійно -- соціально статусу.

Роблячи висновки про поведінку і рішеннях керівництва вашої керуючої компанії, я звернула увагу на те, що основні зусилля директора спрямовані на привернення уваги лінійного керівництва компанії до нових впроваджуваних технологій на місцях. І наш керівник намагається домагатися цього через виступи на оперативних нарадах, участь у внекорпоратівних професійних проектах, які «демонструють» різні професійні досягнення.

Хоча і не можна заперечувати важливість сфери взаємодії всередині будь-якого професійного спільноти: семінари, конференції, виставки, дискусії та круглі столи. Однак результати проведеного мною невеликого дослідження демонструють недостатнє використання цього ресурсу в нашій організації, можна сказати навіть його недооцінку.

Поняття кар'єри аж ніяк не обмежується лише зміною посади - це, перш за всього інтерес до вирішення завдань, які сьогодні знаходяться поза рамками нашої компетенції. Навіть якщо на нашому підприємстві немає такої можливості - вона є за рамками компанії: у спілкуванні з колегами, навчанні, участь у соціальних проектах. Розвиватися можна і потрібно в групі - брати в неї найкраще і віддавати натомість свої досягнення.

Система розвитку та управління персоналом

Досвід розвитку малого і середнього бізнесу, як у Росії показав, що ефективність системи людських взаємин у процесі праці є потужним резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва та збуту.

В зв'язку з переходом нашого підприємства до нової форми власності перед керівником нашого підприємства виникають серйозні проблеми в області психології й організації керування взагалі і персоналом, зокрема.

Основними причинами збоїв у роботі підприємства на початкових етапах його існування, як правило, є: брак сировини, відсутність зв'язків з постачальниками і споживачами, не конкурентно здатні послуги та ціна, плинність кадрів і інші зовсім очевидні причини.

Але на мій погляд є і ще одна істотна причина - криза управління, заснованого на традиційних помилках: при реалізації змін усередині організації керівники часто забувають про зміни в психології працівників, про необхідність створення системи управління персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень в організації, породжують плинність кадрів і нездорову психологічну атмосферу в колективі, провокуючи конфлікти і виконання обов'язків з низькими показниками якості.

Влада будь-якого рангу автоматично додає потрібний вагу і авторитет особі, що займає який-небудь посаду, а також наділяє його певними навичками та здібностями до управління. Саме тому так багато недалеких, безталанних, грубих і некомпетентних лінійних виконавців, не вважають за потрібне звертатися до досвіду управління персоналом.

Для усунення цих проблем розроблені та випробувані конкретні рекомендації області вдосконалення управління персоналом, які можна підрозділити на основні групи: організаційні, формальні, психологічні та допоміжні. Розглянемо, які ж методи застосовуються в організації, в якій я працюю:

1. Організаційні методи: Назви посад у нас підібрані таким чином, що в принципі дають привід для гордості працівникам, що їх займають. В організації розроблена гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. Майже всі мої колеги з їх сумлінним і відданим ставленні до роботі не дозволяють собі затримуватися надовго. Обов'язково робляться виключення для відпусток з поважних причин.

Кожен співробітник має право відстоювати свою точку зору з приводу рішення аж до різких заходів (звільнення за власним бажанням). І навіть деяке наявність кумівства - не знижує якість роботи співробітників і не підриває авторитет керівника. Щодо привілеїв орієнтування однакове на всіх працівників організації: у нас не практикується придбання більш дорого канцелярського обладнання для начальства; заборона музики на робочому місці; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон; чесність у будь-яких відносинах, відмова від приятельських і фамільярний відносин всередині компанії між начальником і підлеглим.

2. Формальні методи: Відносини "керівник-підлеглий» в невеликій компанії як наша делегування іноді буває вимушеним через недостатність персоналу для виконання всіх функцій. Але цей факт підвищує універсальність знань працівників. Директор намагається давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким він делегували повноваження, перш за все, намагаються добитися не тільки продуманою аргументації щодо вирішення проблеми, а й обов'язкових відповідей на деякі насущні питання.

3. Психологічні методи: Формою винагороди, якою нехтує абсолютна більшість керівників, є елементарне «спасибі». Така ситуація не виняток і в нашій організації, до мого великого жалю. Але великий плюс у роботі нашого директора те, що помилки підлеглих визнаються керівником відкрито і спокійно. Хоча він може покарати співробітника, але також може висловити співчуття і розуміння. Як і в багатьох інших організаціях, у нас існує діяльність неформальних лідерів у колективі. Вони ненав'язливо спрямовують свою діяльність в русло досягнення загальних цілей компанії. Нашого директора не бентежить їх активність і в цілому він спокійно дає їм досить великий обсяг влади і поле діяльності.

Першочергове директора увагу звернуто на стан особистої дисципліни кожного і колективу в цілому. У зв'язку з цим сформульовані певні цілі в його діяльності: сформуйте підтримує для себе динамічну картину життєдіяльності нашої компанії; впевнено реагує на нові ситуації; чітко мотивує свої дії, дії підлеглих і всього колективу; регулярно і об'єктивно оцінює досягнуті результати, аналізує помилки і прорахунки, не знімаючи відповідальності з винних, але критикує підлеглих продумано, виважено; ставить собі тільки конкретні і досяжні цілі, і завжди намагається зберігати хороший настрій.

Встановлення духу колективізму, сімейності і корпоративності в нашій організації призводить до поліпшення виробничих результатів і зміцненню щирих дружніх відносин, поваги і відданості компанії. При цьому завжди дотримуються норми етики у спілкуванні і поведінці. Відносини в колективі налагоджувалися з початку виникнення «Комбитсервіса», а не з моменту виникнення неприємностей. Для цього, перш за все, директором в розрахунок приймалися чужі точки зору, виключаючи із взаємин заздрість і звинувачення - Це захищало від непоправних помилок і підтримувало в критичних ситуаціях.

Наявність конфліктів та управління ними

Конфлікт - Це протиріччя, що виникає між людьми у зв'язку з вирішенням тих чи інших питань соціальної та особистому житті. У нашій організації також інколи трапляються подібного роду ситуації, при всьому цьому мої колеги можуть мати різні погляди, судження про будь-яку проблему, і це не заважає їхній злагодженій роботі. Але суперечності, що зачіпають інтереси, статус, моральне гідність особи ведуть до виникнення конфлікту.

Конфлікти створюють напружені стосунки в колективі, перемикають увагу співробітників з безпосередніх турбот виробництва на «з'ясування стосунків», важко позначаються на їх нервово-психічний стан. І все ж конфлікти мають не тільки руйнівної, але і творчою силою, коли їх дозвіл веде до поліпшення умов праці, технологій та управлінських відносин.

Позитивна роль конфлікту може також полягати в зростанні самосвідомості учасників конфлікту, якщо останній переслідує соціально значущу мету; в багатьох випадках конфлікт формує та стверджує певні цінності, об'єднує однодумців, відіграє роль запобіжного клапана для безпечного й навіть конструктивного виходу емоцій.

В основі багатьох конфліктів у більшості випадків лежить інформація, прийнятна для одного боку і неприйнятна для іншої. Це можуть бути неповні і неточні факти, чутки, що дезінформує партнерів по спілкуванню; підозри у навмисному приховуванні інформації або її оприлюднення; сумніви в надійності та цінності джерел інформації; спірні питання правил порядку дій і багато іншого.

Причому люди в нашому колективі не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою втрати або які вони вважають малонебезпечних. Однак у багатьох ситуаціях вони реагують так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети. Справжній конфлікт часто виявляється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника: «А ось чому він не правий, а моя-то точка зору правильна? ».

Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ім. Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів або створить їх.

внутріособистісні конфлікти виникають в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями того чи іншого нашого співробітника, а також у відповідь на робочу недовантаження або перевантаження, суперечливі вимоги.

Міжособистісні конфлікти виникають через домагань на обмежені ресурси, капітал, робочу силу, використання обладнання, вакантну посаду, через відмінність характерів.

І фактично у нас не трапляється конфліктів між особистістю і групою і міжгрупових конфліктів - за відсутністю формальних груп у колективі. Також у нашому колективі не відбувається затяжних конфліктів, правда, хоча й дуже рідко, але мають місце короткочасні, які найчастіше є наслідком взаємного нерозуміння або помилок, які швидко усвідомлюються. Загальна тривалість конфлікту залежить як від предмета протиріч, так і від рис характерів зіткнулися людей.

Якщо враховувати вплив конфлікту на подальше життя і розвиток колективу, то конфлікти в нашому колективі можна кваліфікувати як що не мають яких-небудь негативних наслідків. Виникненню послеконфлікта можуть сприяти передчасне або неповне врегулювання конфлікту, незадоволення інтересів, не вірні дії або непередбачені обставини, які можна було передбачити, запевнення виконати що-небудь без взяття на себе зобов'язань.

Люди неоднаково поводяться в конфліктних ситуаціях: одні частіше поступаються, відмовляючись від своїх бажань і думок, інші - жорстко відстоюють свою точку зору. Є працівники, які живуть під гаслом «Кращий захист - напад». Найважливіше для них - перетворення середовища і завершення будь-яких дій. Їх невгамовна потреба в перетворенні зовнішнього оточення, в тому числі у зміні позицій інших людей, призводить до різноманітних конфліктів, напруженості в відносинах.

Якась частина колективу пропагує інше гасло «Краще поганий мир, ніж гарна війна ». Головне для них - спілкування з людьми. Вони більш поверхневі в відносинах, коло знайомства і друзів у них досить великий, і близькі відносини для них цим компенсуються. Вони не здатні на тривалий протистояння у конфлікті, вміють так вирішити конфлікт, щоб якомога менше торкнутися глибинні почуття.

Люди по-різному чутливі до протиріч і конфліктів, що зачіпають їх. Деякі фахівці вважають, що в кожному закладі є свій «склочник» і «Антісклочнік». Склочник - це універсально конфліктний тип особистості, для якого стан конфронтації так само природно, як для антісклочніка -- співробітництво. І якщо склочник роздуває конфлікт, то антісклочнік будь-якими шляхами намагається загасити його. Думаючи над подібним висловлюванням, я прийшла до висновку, що в нашому колективі також є такі категорії людей.

Узагальнюючи все сказане, можна стверджувати, що у відповідності зі старою парадигмою в системі управління пріоритетними вважалися розширення виробництва, конкуренція, кількість, домінування, самоствердження. Нова концепція управління конфліктами висуває як пріоритети збереження, кооперацію, партнерство та інтеграцію.

В центр стратегічної концепції управління конфліктами ставиться людина, яка розглядається як найвища цінність для організації. Змістовно нова стратегічна концепція управління конфліктами будується на наступних принципах:

-- психологічні соціальні інновації так само важливі, як і соціальні;

-- скоординована активність співробітників виникає на основі взаєморозуміння;

загальні проблеми вирішуються спільними зусиллями співробітників;

кооперативний стиль роботи повинен переважати.

Система мотивації в організації

В нашому колективі, як втім, і в багатьох інших, існують різні види мотивацій: матеріальна і нематеріальна. До матеріальних стимулів працівників нашого колективу традиційно відносять зарплату, премії та різного виду персональні надбавки.

Решта фактори можна умовно віднести до нематеріальної мотивації. Хоча для нашої компанії «нематеріальна» не означає «безкоштовна». Наприклад, багато соціальних пільги чомусь відносять до нематеріальної мотивації, оскільки наші співробітники не отримують на руки «живі» гроші. Однак наша компанія витрачає не малі кошти на ці соціальні пільги (медичне страхування, оплата проїзду, мобільного зв'язку, дитячих новорічних подарунків).

Найчастіше додаткові витрати потрібні і на такий вид мотивації, як, корпоративні заходу. Нарешті, в нашій організації існують дійсно нематеріальні стимули - це будь-які види заохочень: усна похвала директ?? ром співробітника в присутності його колег, конкурс «Кращий працівник року", Дошка пошани, нагородження почесними грамотами.

Для нашої організації, як і для багатьох Російських підприємств проблема нематеріального стимулювання персоналу актуальна подвійно, оскільки нам часто доводиться діяти в умовах обмежених матеріальних ресурсів, долати чергову кризу або паралельно вирішувати більш важливі питання виживання компанії.

Періодично спілкуючись з працівниками, які обіймають різні посади - від сантехніка до директора, я можу з упевненістю сказати, що до нематеріальній стимуляції у нас чутливий весь колектив підприємства. Однак директор не впадає в оману і точно знає, що нематеріальні стимули діють однаково добре не на всіх співробітників. Тому, наскільки можливо, застосовує диференційований підхід.

Іноді навіть має місце негативна стимуляція. Адже іноді зустрічаються працівники, утриманський настрій яких починає домінувати над позитивними якостями. Замінити їх в даний момент з яких-небудь причин неможливо, а позитивна стимуляція не дає очікуваного ефекту. Тут наш керівник слід певними правилами: він завжди уникає дій, що виходять за рамки Трудового кодексу; чітко формулює причину покарання і вказує, як можна було його уникнути.

Він ніколи не карає співробітника негайно, перебуваючи під впливом негативних емоцій, викликаних його провиною. Зазвичай він завжди охолоне, ще раз поміркувати над причинами події, розбереться в ситуації. Можливо навіть із залученням інших співробітників для з'ясування більш повної інформації і інших обставин. Може виявитися, що приводів для покарання немає, тоді він приймає абсолютно справедливе рішення не карати. А, як відомо, несправедливе покарання - сильний демотивувальний фактор.

Вкрай рідко, але все-таки трапляється і «розбір польотів» у присутності підлеглих караного. Наслідки показового «рознесення» не завжди передбачувані, тому наш керівник вдається до такого заходу виключно в рідкісних випадках. Він завжди пам'ятає про те, що як усі звичайні люди, наші співробітники і без того після роботи стикаються з великою кількістю життєвих проблем і можуть просто не витримати стресу.

Я можу навести приклад і ще одного виду мотивації, яка міцно закріпилася в нашої організації. Знову ж таки мова піде про наш інспектора відділу кадрів. Іноді складається враження, що в шафах її кабінету є дрібниці на будь-який випадок у житті. Навіть побачивши колегу в поганому настрої, вона, крім підбадьорюючих слів, може вручити милу дрібничку, супроводжуючи подарунок відповідним текстом. Причому, для кожного вона підбирає яку-небудь індивідуальну річ - формалізм - це не про неї!

Деякі цінні працівники у нашій організації вважають нормальним працювати переважно з міркувань самореалізації, значущості їх праці, відсуваючи на друге місце матеріальний чинник