Збалансована Система Показників-як метод реалізації стратегії

Торінец К.А., Масюк Л.Н.

Збалансовані системи показників (ССП) були розроблені Робертом Капланом і Девідом П. Нортоном в 1992 році для вирішення простий завдання: більш повного і гармонійного подання результативності роботи компанії. Вони розширили набір вимірюваних параметрів організації, включивши в нього не лише фінансову інформацію, а й відомості про клієнтів, внутрішніх процесах, навчанні та розвитку. Ця система дозволяє відповідати на актуальні питання бізнесу. Наприклад, звідки виникає дохід? Хто наші споживачі, і яким чином ми можемо їх залучити? У чому ми перевершуємо наших конкурентів? У яких бізнес-процесах ми повинні досягти досконалості, щоб задовольнити очікування клієнтів та акціонерів? Як наша організація повинна навчатися і розвиватися, щоб ми досягли досконалості в критично важливих процесах [1,2]?

Через десять років, за даними Bain & Company, ССП використовується половиною компаній із переліку Global 1000. Журнал Fortune приводить власні дані: ССП є основним інструментом виконання стратегії в 402 компаніях з 500, що входять в рейтинг Fortune-500. Серед них такі корпорації як Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, і інших. Тепер ССП активно впроваджується і на російських підприємствах (перші прецеденти впровадження в Росії - компанії "Лукойл" і "Северсталь"), починається освоєння методології в Україні ( «Аваль-банк») [3].

Основне призначення ССП полягає у посиленні стратегії бізнесу, її формалізації, проведення та донесенні до кожного співробітника компанії, забезпечення моніторингу та зворотнього зв'язку для забезпечення можливості прийняття правильних управлінських рішень всередині структурних підрозділів [4].

У даній статті я хочу описати типовий проект розробки та впровадження збалансованої системи показників. Досвід створення Збалансованої системи показників в російських і західних компаніях дозволив описати типовий механізм розробки і впровадження.

Типовий проект розробки ССП включає наступні етапи:

1.Формалізовать стратегію та цілі.

Характерна ознака багатьох швидко розвиваються компаній - відсутність стратегії, сформульованої в явному вигляді. Тим часом компаніям необхідна формалізована і справді «працює» стратегія.

Формалізована стратегія забезпечує наступні переваги:

створюється основа для згоди і взаєморозуміння між акціонерами, а також між акціонерами і топ-менеджерами з питань розвитку компанії;

визначаються пріоритети для прийняття інвестиційних рішень;

скорочуються терміни прийняття рішень;

формується база для вдосконалення бізнес-процесів;

створюються умови для делегування повноважень і відповідальності на середні та нижні рівні управління компанією;

формується основа для побудови ефективної управлінської структури;

надається можливість для мотивації співробітників - Компанія стає більш привабливою для них, підвищується її конкурентоспроможність на ринку праці;

підвищується привабливість компанії для партнерів, посилюються її конкурентні позиції в галузі;

компанія стає привабливою для інвесторів, конкурентоспроможною на ринку капіталу.

Говорити про існування в компанії формалізованою стратегії можна при наявності наступних документів: місії, бачення, системи стратегічних цілей і стратегічного плану.

Стратегія - це намічений шлях руху від поточного стану до бажаного майбутнього. Бажане стан визначається місією і баченням компанії, а шлях руху - системою цілей і планом дій. Спираючись на розроблений план, можна починати цілеспрямований рух - реалізовувати стратегію.

Місія - це короткий текст, який визначає «Призначення» компанії. Вона повинна відповідати на питання: що цінного ми створюємо для суспільства, країни, людства або що ми хочемо змінити в навколишній світ.

Бачення - це текст, що описує майбутнє компанії на перспективу 5-10 років. Він повинен відображати всі найбільш істотні характеристики діяльності компанії: «портрет» клієнта, характеристики продуктів, ключові цінності і т.д. [2].

Стратегічні цілі - це кількісні або якісні орієнтири розвитку компанії. Вони розробляється на основі наявних місії, бачення, результатів стратегічного аналізу галузі, оцінки рівня конкуренції в ній, наявних ресурсів та конкурентних можливостей. Цілі повинні задовольняти принципом «SMART». Вони повинні бути чіткими (Specific), вимірними (Measurable), орієнтованими на конкретні дії (Attainable), досяжними (Realistic) і співвідноситися з певними часовими інтервалами (Time-based) [3].

2.Определіть перспективи, або напрямки показників. Розподілити цілі по перспективам.

Наступний етап - визначити напрямки діяльності, які необхідні для реалізації її стратегічних цілей. У цьому випадку можна використовувати запропоновану Нортоном і Капланом схему 4 напрямків показників ( "Фінанси", "Клієнти", "Бізнес-процеси", "Навчання та розвиток"), або, для більшої "індивідуальності" проекту, скористатися методами, що дозволяють визначати необхідні напрямки діяльності для кожної окремо взятої компанії, наприклад методом Процесної системи збалансованих показників BKG [4].

3.Определіть задачі, які вирішуються для досягнення цілей і розподілити їх за напрямками діяльності.

На цьому етапі відбувається подальше уточнення завдань, виконання яких веде до досягнення основної мети [4].

Приклад. Після того, як визначені необхідні напрямки діяльності, для кожного з них формулюються основні завдання. У Зокрема, в проекції "Фінанси" основними стратегічними завданнями і показниками, їх вимірюють, будуть:

Зростання доходів Компанії.

Мінімізація витрат.

Ефективне використання інвестицій.

4.Установіть причинно-наслідкові зв'язки і фактори впливу між цілями і завданнями.

З'ясувати, як впливає виконання тих чи інших завдань на досягнення мети, і які взаємозв'язки між завданнями, не менш важливо, ніж зрозуміти загальні цілі діяльності. Визначення факторів впливу допомагає привести завдання і цілі до єдиної системи і завершує етап створення Карти стратегічних завдань.

Приклад. На реалізацію завдання "Зростання продажів" впливають такі завдання як "Підвищення якості продукції", "Ефективна дистрибуція" і "Популярність бренду". У свою чергу, для підвищення якості продукції компанії потрібно вирішити таку завдання, як утримання ключового персоналу, і т. д. [4,5].

5.Определіть вимірювачі цілей.

Ступінь виконання кожного стратегічного завдання і спільної мети повинна вимірюватися певними показниками, які повинні бути виражені в цифрах. У рамках побудови ССП показники ефективності визначаються для кожного завдання. Кожен з показників ефективності має нормативне значення, яке говорить про те, що мета досяжна в необхідні терміни. На основі показників та їх нормативних значень, а також допустимих меж відхилень від цільового значення формується Карта показника. Зазвичай використовується близько 15-25 показників для компанії, 10-15 - для підрозділів і по 3-5 - для окремих співробітників.

Приклад. У проекції "Клієнти" необхідно встановити показники та їх нормативні значення: Розвиток поточного ринку, основний показник - частка ринку та/або її приріст за період (нормативне значення зростання - 6% на рік) [3,6].

6.Разработать програми (ініціативи) щодо досягнення цілей і завдань. Узгодити з менеджерами.

Цільові програми розробляються для здійснення необхідних змін на найбільш проблемних ділянках діяльності компанії, де показники неможливо істотно поліпшити в рамках управління поточною діяльністю. Цільові програми формуються в такий спосіб:

Виявляються "проблемні місця" в ланцюжку стратегічних завдань;

Пошук стратегічних ініціатив;

Визначення пріоритетів і відбір цільових програм;

Організація і контроль виконання цільових програм [3,4].

7. Інтегрувати ССП в систему управління.

На основі розроблених показників розподіляються людські та фінансові ресурси, встановлюється зона відповідальності за виконання завдань. ССП інтегрується в планово-бюджетну систему компанії і в управлінську звітність. Для кожного відповідального співробітника формуються Приладові панелі менеджерів, що включають необхідні для контролю над ходом виконання завдань показники. На цьому ж етапі мотивація співробітників зв'язується з виконанням завдань, передбачених Збалансованої системою.

8. Впровадити. На цьому етапі реалізується план змін, і система управління компанією починає функціонувати на основі розробленої концепції СЗП.

9. Переглянути. Збалансована система показників не може не розвиватися разом з підприємством. Виконання завдань, різкі зміни на ринку потребують аналізу і корекції СЗП компанії. Перегляд і корекція СЗП в залежності від швидкості змін в організації проводиться в середньому раз на рік [3,4].

Фактори успішного впровадження СЗП

1. Здійснення змін в компанії повинно проводитися під керівництвом її перших осіб. Необхідно постійне участь виконавчого керівництва, залученість, активна ініціатива і підтримка.

2. Впровадження СЗП вимагає постійних зусиль, спрямованих на реалізацію стратегії та цілей компанії. Якщо керівництво зібрало персонал і оголосив: "Наша мета - в тому-то і в тому-то", не варто Очікується, що цього вистачить для її досягнення.

3. Реалізація стратегії повинна стати спільною для всіх співробітників завданням. Кожен співробітник повинен розуміти, в чому мета його дій в рамках загальної мети компанії. Щоб це сталося, персонал повинен пройти навчання і бути поінформованим про зміни, що відбуваються. Крім того, варто заохочувати поширення систем оціночних показників у компанії, щоб як підрозділу, так і окремі співробітники створювали свої власні системи показників [4,7].

Список літератури

1. http://www.interface.ru/home.asp?artId=4539 Ігор Пашанін, "Збалансована система показників як основа стратегічного управління "

2. http://www.valex.net/articles/bsc.html Коробков А., "Управління компанією"

3. http://bsc.com.ua Перший український сайт, присвячений системи збалансованих показників. Матеріали сайту допоможуть Вам не тільки отримати додаткову інформацію про Систему Збалансованих Показників, але і побудувати ефективне управління компанією і створити стратегічно орієнтовану організацію, що має сильні конкурентні переваги.

4. http://balancedscorecard.ru Збалансована система показників у Росії. Містить загальну інформацію про СЗП, рекомендації з побудови, публікації і дослідження, інформацію про конференції та семінари.

5. http://www.scorecard.ru Російський сайт, створений у допомога теоретикам і практикам ССП.

6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвід П. Збалансована система показників. От стратегии к действию: Пер. з англ. - М.: ЗАО «Олімп-Бізнес», 2004, 304c.

7. Каплан Роберт С., Нортон Дейвід П. Організація, орієнтована на стратегію. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 514с.

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://masters.donntu.edu.ua/