Процесно-орієнтований підхід

Адлер Ю., Щепетова С.

Сьогодні питання "Бути чи не бути бюджетування на підприємстві? "вже, як правило, не ставиться через очевидність відповіді. Але в багатьох компаніях чи бюджетування є основним способом управління і наскільки його методологія взагалі можна застосовувати в стратегічному менеджменті? Чи забезпечує дана технологія надходження всієї інформації, необхідної для управління ресурсами, і чи використовуються відповідні інструменти повною мірі?

Необхідність модернізації класики

На багатьох підприємствах методика бюджетування НЕ змінювалася (або майже не змінювалася) протягом довгих років. У своєму нинішньому вигляді вона малопріменіми для управління, як і дані класичного бухгалтерського обліку. Приймаючи рішення на основі наданої таким чином інформації, слід мати на увазі, що вона або не відповідає специфічним вимогам підприємства, оскільки побудована на основі регламентних положень, або надходить не в строк, в результаті чого керівник використовує "мертву" або негнучкий, скуту чинним законодавством звітність. Як наслідок, бюджетний облік часто існує сам по собі, і, щоб змінити його дані, зробивши їх придатними для бюджетування, що відповідає службі доводиться докладати титанічних зусиль, долаючи попутно опір бухгалтерії, мета й завдання якої не співпадають з установками бюджетного відділу. Знайома ситуація, чи не так?

У деяких компаніях бюджетний облік будується на основі бухгалтерського і фактично підміняється останнім: відрізнятися можуть тільки способи подання інформації. Такий підхід не зовсім коректним. Прийняття управлінських рішень передбачає розгляд проблеми, об'єкта або дії з різних точок зору. Досягнення цієї мети забезпечується введенням бюджетного обліку, в якому бухгалтерські дані аналізуються з принципово інших позицій, що створює необхідну базу для прийняття швидких і коректних рішень.

Звичайно, не варто огульно лаяти бюджетування в тому вигляді, в якому вона існувала раніше: у нього є свої позитивні сторони. Це вивірена методологія, налагоджений механізм дії - на відміну від нового, який ще належить створити, а потім перетворити на зрозумілу і звичну для топ-менеджменту базу прийняття рішень.

Впровадження нової системи - процес складний і, як правило, хворобливий; є ризик не довести справу до кінця, в результаті чого підприємство, витративши значні ресурси, може не досягти поставленої мети. Приймати рішення про запровадження нової системи має сенс тільки тоді, коли можливості попередньої моделі повністю вичерпані: вона або не відображає необхідні для управління дані, або не відповідає вимогам вищої менеджменту.

Помилки, що виникають на етапі зміни бюджетного обліку, давно відомі й докладно описані, що, однак, не заважає керівництву здійснювати їх знову і знову, особливо на підприємствах, що модифікують облікову систему власними силами.

На мій погляд, класичне сучасне бюджетування теж потребує доопрацювання, хоча і володіє багатьма характеристиками, забезпечують своєчасне надання необхідної інформації. До них відносяться: