Вплив процесного підходу
на роботу підприємств
Юрчак Е.А., Година Н.Ф.
Процесний підхід є найважливішою ознакою
досконалого управління. Цей підхід, який використовується як базовий в
міжнародних стандартах ISO серії 9000:2000, насправді не новий. Ще наприкінці
60-х років була розроблена методологія структурного аналізу і проектування
складних систем SADT.
На ринку методологія SADT з'явилася в 1975 р. Пізніше
цей підхід до опису процесів був оформлений у вигляді Федерального стандарту США
під назвою IDEFO. Найбільший інтерес до процесів з'явився після публікацій
М. Хаммера, Д. Чампі та ін в середині 80-х. У 1988 р. процесний підхід був
включений в модель премії Малкольма Болдрідж, а в 1991 р. - у модель
досконалого бізнесу Європейської премії по якості.
Процесом називають сукупність взаємопов'язаних і
взаємодіючих видів діяльності, яка перетворює входи у виходи (ІСО
9000 2000). Вихід процесу (продукт) володіє цінністю для споживача. Коли
говорять про процесному підході, мають на увазі перш за все те, що управління
процесом і кожної з вхідних в нього робіт (діяльністю, підпроцесів,
процесом другій або наступних рівнів або функцією) відбувається з
застосуванням особливих методичних прийомів, досить добре розроблених і
що дозволяють виключити багато помилок.
Бажаний результат досягається ефективніше, коли
діяльністю та відповідними ресурсами управляють як процесами.
Функціональний менеджмент, який скрізь і всюди використовувався
для підвищення продуктивності управлінської праці, створив бар'єри, обриви
і ями між частинами процесів, зруйнувавши тим самим безперервність процесів
створення продукції або надання послуг. У результаті ланцюжки стали дуже
довгими, складними і заплутаними, а в результаті - неефективними.
Процесний підхід, не руйнуючи повністю
функціональний менеджмент (спеціалізація потрібна скрізь, в тому числі і в
управлінні), дозволяє з'єднати ланцюжка процесів, викинути зайві ланцюжка і
виключити дублюючі процеси, запаралелити ті процеси, які можна і
потрібно здійснювати паралельно.
Для освоєння на підприємствах процесного підходу можна
і потрібно належним чином використати досвід, накопичений у військових галузях
промисловості, де відповідно до механізму військової приймання представники
замовника (а не державні чиновники) супроводжують розробку і
виготовлення виробу з першого до останнього кроку. Однак використання досвіду
військової приймання явно недостатньо для необхідного оновлення промисловості.
Адже процесний підхід, властивий військової приймання, нав'язується замовником,
а повинен стати результатом реалізації внутрішньої потреби компанії підвищити
ефективність своєї діяльності. Тому для підприємств і організацій більше
актуальний зараз реінжиніринг - перепроектування використовуваних процесів.
У певному сенсі розуміння процесів близько до
поданням про алгоритми. Справа в тому, що в житті організацій все більшу
роль відіграють інформаційні технології (ІТ). А ІТ не розуміють іншої мови, крім
мови алгоритмів. У багатьох сферах людської діяльності ІТ - необхідна
умова забезпечення конкурентоспроможності, тому процесне опис
діяльності організації цілком доречно. Крім того, процесний підхід зручний і
поза контекстом ІТ перш за все тому, що відкриває широкі можливості для
візуалізації, а значить, і для залучення співробітників. Таким чином, мова йде
про феномен процесного мислення, тобто такого погляду на світ, який перетворює
все видиме в цьому світі в процеси. Для цього пропонується мета-процес,
складається з наступних 14 кроків:
1) виявити (задати) повну систему процесів,
необхідних для менеджменту якості;
2) визначити послідовність, взаємозв'язок і
взаємодії в цій системі процесів;
3) з позицій стратегічних цілей і планів визначити
ключові процеси;
4) знайти співробітника, готового взяти на себе
відповідальність за цей процес і наділити його відповідними повноваженнями,
зробити власником, власником процесу;
5) визначити замовника або споживача процесу і
описати вихід процесу, тобто вимоги до якості результатів його
функціонування;
6) визначити постачальників процесу та вимоги до
елементів входу процесу, тобто до ресурсів;
7) визначити критерії ефективного менеджменту
даного процесу і вибрати для них метрологічно забезпечені вимірювачі;
8) спланувати процеси вимірювання показників
якості та ефективності процесу;
9) описати сам процес у вигляді блок-схеми або схеми
потоків з урахуванням системи менеджменту процесу;
10) визначити вхідні і вихідні документи за стадіями
процесу (наприклад, регламент, посадові інструкції, робочий журнал і т.п.);
11) забезпечити інформаційні потоки, необхідні для
ефективного менеджменту та моніторингу процесу;
12) вести регулярну оцінку, моніторинг та аналіз
даних, що відносяться до процесу;
13) систематично проводити коригуючи і
попереджувальні дії, спрямовані на досягнення цілей процесу;
14) визначити порядок внесення в процес змін.
Мета-процес забезпечує систематичний підхід до
виявлення та опису всіх процесів, що представляють інтерес для якості, як,
втім, і для управління взагалі. Однак особливий інтерес представляють так
звані бізнес-процеси. Вони характеризуються тим, що мають конкретного
споживача, готового платити за результати бізнес-процесів, які й
існують до тих пір, поки є споживач. Їхня організація і систематизація
здійснюються у відповідності не зі зручностями виробника, а з принципом
орієнтації на споживача. А це означає, що на зміну традиційної
організаційній структурі, як правило, прийде проектний підхід і командна
форма роботи.
Бізнес-процеси поділяють на внутрішні і зовнішні.
Прикладом внутрішнього процесу може служити розробка та впровадження на
підприємстві системи якості. Зовнішні бізнес-процеси породжуються, як правило,
клієнтами. У всіх випадках бізнес-процеси у вигляді ланцюжка операцій йдуть всередині
організації. Для систем якості вкрай важливо розглядати кожен елемент
будь-якого бізнес-процесу як процес, що має своїх споживачів і постачальників,
свої входи і виходи.
Виділяють кілька рівнів опису процесів.
На самому верхньому рівні, умовно званих
стратегічним, організація розглядається як «чорний ящик»,
взаємодіє із зацікавленими сторонами. Тому основний критерій
класифікації процесів на цьому рівні - клієнт (зацікавлена сторона),
заради якого процес запускається. Для нас точні назви процесів не так
важливі, як сам принцип їх виділення. Для зручності домовимося називати процеси,
породжувані заради задоволення:
• інтересів менеджменту - процесами управління;
• інтересів співробітників - соціальними процесами;
• улюбленого споживача - бізнес-процесами.
При цьому важливо мати на увазі: бізнес-процеси
принципово відрізняються від інших процесів тим, що їх результат обмінюється
на грошові кошти покупців. Поза сумнівом, це найважливіші процеси,
оскільки саме за їх рахунок ми існуємо.
Ця ознака класифікації особливо істотний
тому, що дозволяє не випустити з уваги інтереси зацікавлених сторін і
налаштувати на них процеси. Крім того, це перший крок до побудови
збалансованої системи показників.
Другий класифікаційний критерій ділить процеси на
ті, що спрямовані на створення цінності для зацікавлених сторін, і ті, що
забезпечують процеси створення цінності.
Бізнес-процеси ініціюються завжди ззовні і
реалізуються після рішення керівництва про доцільність їх здійснення.
Звичайно, не всі ініційовані ззовні процеси обов'язково звідти і фінансуються.
Спілкування, скажімо, з пожежною інспекцією може породити процес, платити за
який доведеться з власних коштів.
Процеси управління головним чином пов'язані з
виробленням стратегії і координацією що йдуть паралельно бізнес-процесів, а
допоміжні запускаються час від часу у разі виникнення потреби в
них
Другий ієрархічний рівень - тактичний --
передбачає розгортання процесів, пов'язаних з етапами життєвого циклу
продукції. Цикл, як відомо, починається з маркетингу. Постачальники цього
процесу знаходяться зовні організації, з споживачами справа йде складніше. До
них можна віднести і ті структури, які перехоплюють у маркетингу
«Естафетну паличку» і несуть її далі - в дослідження і розробки, і вищий
менеджмент, якому маркетинговий процес не може бути байдужий.
На наступному етапі виникає процес досліджень і
розробок. Його споживачами виступають технологічні служби, зайняті
пуско-налагоджувальні роботами і технологічною підготовкою виробництва. Вони і
перехоплюють естафету на наступному етапі, породжуючи відповідні процеси. А
їх, а свою чергу, вже чекають з нетерпінням виробничники - головні
виконавці власне виробничих процесів. Зазвичай саме на
виконавців зосереджено основну увагу. Але така точка зору зовсім
невиправдана. Та й виробництвом справа не закінчується. За ним слідує
поширення товару або послуги (продаж), а далі - процеси післяпродажного
обслуговування і, нарешті, утилізації. Після чого все починається спочатку.
Третій рівень - оперативний - виділяє процеси,
які можуть групуватися як в проекти, так і в дії окремого
співробітника на робочому місці. Саме властивість фрактальності дозволяє будувати
такі процеси. Завдяки фрактальності процеси природним чином вкладаються
одне в одного на кшталт «матрьошки» - від робочого місця до кабінету директора. А
це означає, що виділені три рівні взаємопов'язані і утворюють єдину систему.
Перехід на процесний спосіб опису діяльності
припускає наочне уявлення блок-схеми (або схеми потоків) процесу.
Графічне подання процесів створює простий і зрозумілий мова опису,
що істотно полегшує обмін інформацією (або, як тепер прийнято говорити,
комунікацію) і по вертикалі, і по горизонталі. Наочність полегшує рішення
багатьох нагальних завдань, наприклад, оцінку кількості людей, необхідного для
забезпечення послідовності операцій бізнес-процесу. Це досягається
завдяки послідовному розкриття «матрьошки» бізнес-процесів аж до
рівня окремого оператора (виконавця). Таким чином, визначається «робоча
зона »кожного виконавця та їх взаємодія у внутрішній ланцюжку
"постачальник - споживач».
Звідси випливає можливість формулювання посадових
інструкцій і службових обов'язків кожного працівника. У рамках процесного
підходу, як, втім, і в рамках міжнародних стандартів ІСО серії 9000:2000,
змінюється роль і структура таких документів, як, наприклад, посадові
інструкції. Справа в тому, що тепер посадова інструкція стає практичним
документом, використовуваним кожен день, а не припадає пилом десь у відділі кадрів. У
ній фіксуються всі дії, виконання яких покладено на даного
співробітника. І якщо в ході безперервного вдосконалення процесу якісь
дії змінюються, це треба негайно відобразити в інструкції. Самі дії
треба описати не загальними словами, а операційним виразами, що допускають
ефективне навчання і, якщо треба, перевірки.
Завдяки локалізації точок контролю, процесний
підхід допомагає організації інформаційних потоків бізнес-процесів. По-перше,
стає зрозумілим, де важливо збирати інформацію, за допомогою яких засобів
вимірювання і якими статистичними методами варто користуватися при її згортку і
поданні. А по-друге, прояснюється організація механізмів обміну
інформації, її накопичення і зберігання.
Процесний підхід полегшує опис взаємодій
бізнес-процесу і допоміжних процесів, насамперед таких, як процеси
обслуговування та ремонту. Спрощується, звичайно, і взаємодія з процесами управління.
Безперервне поліпшення процесів - необхідна
стратегія бізнес-діяльності на конкурентному ринку, оскільки:
- ступінь прихильності споживача залежить від
величини тієї цінності, яку він придбав у компанії;
- придбана цінність є результатом
бізнес-процесів;
- тривалий успіх в умовах конкуренції вимагає
постійного підвищення цінності того, що поставляється на ринок; для
безперервного підвищення здатності створювати цінності компанія повинна постійно
поліпшувати свої процеси створення цінностей.
Значущість процесів вже при створенні не однакова.
Тому навіть кардинальні поліпшення другорядних процесів звичайно не призводять
до яких-небудь значних результатів у бізнесі, в той час як невеликі
поліпшення важливих процесів можуть дати істотний приріст бізнес-результатів.
Представлена стратегія механізму покращення процесів
була створена, щоб уникнути пастки парадоксу процесів і стимулювати такі
інвестиції в поліпшення процесів, які принесуть значні результати.
Стратегія включає в себе чотири етапи (схема 1).
На першому етапі (збір даних) відбувається збір
інформації і даних, необхідних для відбору процесів. На другому (вибір
процесів) на основі зібраної інформації і даних робиться вибір. Дії на
цих етапах здійснюють тільки один раз.
Етапи третій і четвертий включають в себе кроки,
необхідні для створення системи управління та безперервного покращення процесів.
Основна відмінність полягає в тому, що на третьому етапі мова йде про
відповідальності керівників компанії, а на четвертому - про відповідальність
власника (власника) процесу. Механізми цих етапів діють постійно.
Стратегія побудована на кількох основних принципах.
Принципи важливості процесів і якості їх функціонування використовуються для
того, щоб відбирати процеси. Принцип зрілості процесів використовується для
забезпечення системності в підході до вибору методів поліпшень для обраних
процесів. Незважаючи на те, що в методології стратегії закладена необхідність
вимірів того, як функціонує процес, який застосовується підхід не вимагає
від початку розробки всебічної системи вимірів. Все залежить від зрілості
процесу: розробка, впровадження і застосування тих чи інших показників
діяльності повинні визначатися ступенем готовності процесу до таких
вимірах. Турбота про внутрішньофірмових процесах повинна бути головною
відповідальністю керівників. Без ефективного нагляду та керівництва з
боку менеджерів шанси стати жертвою парадоксу процесів значно
підвищуються. Третій етап дає можливість цього уникнути.
Очевидно, що запропонована стратегія - це підхід,
який вимагає часу. Дорога до благополуччя і ефективним процесам вимагає
визначення та постійної актуалізації пріоритетів. Для досягнення помітних
результатів стратегія повинна застосовуватися неухильно з самого початку, і її
реалізація вимагає, щоб на всьому шляху вона твердо спиралася на описані
принципи. Це найшвидший і найнадійніший шлях до успіху.
Список літератури
1. Корольков В., Брагін В. Процесний підхід до
управління організацією// Стандарти та якість. - 2001, № 9. - С. 80-82.
2. Адлер Ю., Щепетова С. Процесне опис бізнесу --
основа основ і для системи економіки якості// Стандарти та якість. - 2002,
№ 2. - С. 66-69.
3. Гарднер Р. Подолання парадоксу процесів//
Стандарти та якість. - 2002, № 1. - С. 82-88.
4. Альперін Л. Процвітання через якість// Стандарти
і якість. - 2001, № 7-8. - С. 67-73.
Для підготовки даної роботи були використані
матеріали з сайту http://masters.donntu.edu.ua/
