Специфіка стратегічного маркетингу

Сергій Васильович П'ятенко, Доктор економічних наук, генеральний директор «Економіко-правової школи ФБК», магістр ділового адміністрування

Існують дві протилежні точки зору на розробку довгострокових стратегічних планів. Згідно з однією з них, кожна поважає себе організація обов'язково повинна сформулювати місію (головну мету) своєї діяльності і регулярно формувати довгостроковий стратегічний план.

Згідно іншої точки зору, наполегливі зусилля по формулюванню банально-безперечних сентенцій лише відволікають людей на імітацію розумового процесу, затьмарюють реальний стан справ і не мають жодного впливу на бізнес. Довгострокове планування є способом прийняття бажаного за дійсне, бо принциповим вадою його є нездатність смертних передбачати майбутнє.

Обидві ці точки зору можуть бути підкріплені неабиякою кількістю аргументів і фактів. Як видно, головною обставиною тут є те, який ваш бізнес, на якій стадії еволюції знаходитесь ви, ваш бізнес і ваші конкуренти.

Очевидно, що, з одного боку, при будівництві нафтопроводу довжиною кілька тисяч кілометрів неможливо обійтися без аналізу перспектив динаміки ринку в найближчі десятиліття. Це передбачає роздуми довгострокового характеру про обсягах родовищ, можливості їх освоєння та експлуатації протягом 10-20 років, про передбачуваний попит споживачів у ці роки і т. д. З іншого боку, навряд чи роздуми про розробку стратегії на найближчі 20 років будуть плідними для трьох консультантів, які вирішили покинути велику компанію і засновує власну фірму.

Особливості стратегічного маркетингу

Можна сказати, що стратегічний маркетинг представляє собою певний образ мислення. Формування стратегії має ряд істотних відмінностей від оперативного управління, але для досягнення ефективності стратегічного планування і цей процес теж повинен бути безперервним, що пов'язано з цілою низкою конкретних особливостей процесу розробки стратегії:

процес вироблення стратегії звичайно завершується не якимось негайною дією, а встановленням загальних напрямків, просування по яких повинне забезпечити бажаний зростання ефективності бізнесу;

при формуванні стратегії доводиться користуватися значно більше неповної інформацією, ніж при виборі оперативних управлінських рішень;

в процесі вироблення стратегічних рішень постійно з'являється нова інформація. Намічені цілі стратегічного розвитку можуть бути змінені. Тому розробка стратегії повинна бути циклічним процесом з постійною коригуванням первинних цілей і шляхів їх досягнення;

важливе відмінність стратегічного планування від оперативного управління полягає в тому, що часто досить складно визначити цифрові показники корисності тих чи інших стратегічних рішень. Тому необхідні розробка і постійна коректування системи оцінок, заснованих на поєднанні цифрових показників (наприклад, витрати в грошовому вираженні) і якісних оцінок.

Цим, зрозуміло, не вичерпуються особливості стратегічного планування. Однак навіть короткий перелік показує, що для організації ефективного процесу потрібна серйозна і професійна робота.

Планування

Планування - Одна з базових управлінських функцій поряд з трьома іншими: організацією, мотивацією і контролем. Планування в нашій країні довгий час міцно асоціювалося з адміністративно-командною системою. Проте насправді ідея планування сходить до концепції Анрі Файоля, вперше визначив управління як процес безперервних взаємопов'язаних дій.

Безумовне наявність процедур планування в діяльності організації зумовлено необхідністю пошуку відповідей на два питання: які цілі ставить організація перед собою? як вона збирається досягти поставлених цілей? Іншими словами, для будь-якої організації, свідомо вибудовують свою діяльність, питання полягає у визначенні параметрів процесу формального планування. Що планувати? На який період? Наскільки детально? Як часто уточнювати свої плани?

В Залежно від горизонту планування розрізняють наступні види планів: стратегічні (10-15 років), тактичні (1-3 року) і оперативні (1 місяць і менше). Стратегічні плани (плани розвитку) охоплюють діяльність організації на тривалу перспективу. Стратегічне планування відрізняється від ідеї довгострокового планування концептуально: якщо довгострокове планування було засновано на екстраполяції тенденцій, то в основу стратегічного розвитку споконвічно закладена неможливість екстраполяції.

Процес стратегічного управління складається з наступних основних етапів. Спочатку проводиться аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, аналіз наявних і потенційних продуктів. Результати аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства представляються у вигляді матриці SWOT-аналізу (сильні та слабкі сторони організації, можливості та загрози зовнішнього середовища). Отримані дані є основою для визначення місії організації і розробки системи стратегічних цілей.

Організація стратегічної маркетингової роботи

Утримання свого ринку і освоєння нових територій вимагають грунтовної підтримки у вигляді чітко функціонуючого внутрішньофірмового механізму. Така діяльність може бути організована за алгоритмом, що передбачає проходження наступних основних етапів:

ситуаційний аналіз;

формулювання цілей;

стратегічне планування;

тактичне планування;

контроль виконання планів.

Ситуаційний аналіз. Проводиться 1-2 рази на рік з метою аналізу та оцінки діяльності фірми і результатів її роботи. Основні завдання етапу:

оцінка внутрішньої ситуації (сучасний стан фірми);

розробка прогнозу (перспективи розвитку фірми при існуючому положенні);

оцінка можливого впливу зовнішнього середовища.

Формулювання цілей. На підставі результатів ситуаційного аналізу формулюються цілі діяльності фірми. Основні завдання етапу:

висування цілей (виявлення підлягають вирішенню завдань);

оцінка цілей (визначення необхідності вирішення завдань);

прийняття рішення для стратегічного планування (встановлення ієрархії цілей).

Стратегічне планування. Після формулювання цілей ділової активності фірми необхідно розробити головні напрямки їх досягнення. Основні завдання етапу:

висування стратегій (виявлення можливих варіантів досягнення цілей);

вибір стратегії (визначення оптимального варіанта);

рішення про розробку тактики досягнення цілей.

Тактичне планування. Після формулювання цілей і знаходження принципових шляхів руху до них необхідно розробити детальний план конкретних заходів. Основні завдання етапу:

вироблення тактики (встановлення причин і характеру дій);

формування оперативного плану (визначення типів і термінів робіт, а також їх виконавців);

реалізація оперативного плану.

Контроль виконання планів. У процесі діяльності фірми постійно виникають відхилення від стратегічних і тактичних планів. Основні завдання етапу:

збір даних (визначення результатів діяльності);

оцінка даних (виявлення прогресу в досягненні цілей);

рішення про проведення ситуаційного аналізу.

Хоча для більшості вітчизняних фірм описані дії поки що мають лише теоретичний характер, деякі з перерахованих елементів вже стали використовуватися на практиці, і, очевидно, в майбутньому їх застосування розшириться.

Для успішного виконання програми розвитку бізнесу повинна бути створена система моніторингу. Поставлені цілі в усіх напрямках повинні бути реалістичними і грунтуватися на чітко обмеженій кількості вирішуваних завдань. Відповідальність за встановлення і відстеження контактів повинна бути розподілена таким чином, щоб був можливий моніторинг прогресу. Внутрішні комунікації повинні бути налагоджені таким чином, щоб сприяти моніторингу. За підсумками моніторингу список перспектив повинен коригуватися.

Під багатьох фірмах створюють маркетингові бази даних з інформацією про клієнтів, перспективи, джерела посилань, послуги, доходи, зв'язки та ін Така інформаційна система допомагає відслідковувати прогрес, сприяє внутрішнім комунікацій, дає додаткові стимули для активної участі всіх співробітників фірми в маркетинговій програмі.

Обмеження стратегіко-аналітичного маркетингу

Важливий аспект проблеми стратегічного маркетингу полягає в здатності передбачати розвиток подій, використовуючи «дар божий». Так, Бенг Карлсон, шведський професор вважає, що стратегія бізнесу визначається двома факторами: власне стратегією, що будується на розрахунку та аналізу, і волюнтаризмі керівника, у якого просто може виникнути бажання взяти і зробити «ось це». Без волюнтаризму стратегія, як би добре ні її побудували, стає «Нестратегічної», тому що позбавляється «палива» - енергетики лідера фірми ».

Проблему розумного балансу між системної діяльністю та ідеологією «великого стрибка» необхідно вирішувати практично у будь-якому виді бізнесу. У реальних російських умовах, особливо в першій половині 1990-х рр.., волюнтаризму, що переходить у авантюризм, було набагато більше, ніж ретельного розрахунку. Можливо, це було неминуче в ситуації великих невизначеностей і потрясінь. Якийсь рух в напрямку зміцнення аналітико-розважливою складовою стратегії намітилося лише на рубежі десятиліть.

Іншим важливим аспектом розробки та впровадження стратегічних планів є необхідність досягнення тактичних результатів. Ймовірно, у бізнесі, як у шахи, будь-які стратегічні розробки повинні мати тактичні обгрунтування.

З одного боку, потрібно створювати своє майбутнє. З іншого - «немає такого поняття, як погана стратегія, так само як немає і доброї стратегії. У стратегії немає внутрішнього показника власного якості ... стратегія може бути дивної і нерозважливо сміливою, вона може надихати, вселяти хоробрість і в Водночас призвести до повного провалу, якщо не дозволяє помістити війська в потрібний час і в потрібному місці для виконання тактичної роботи ».

Досягнення конкретних і відчутних тактичних результатів за розумний проміжок часу -- кінцева і єдина мета стратегії. Природно, у різних видах бізнесу поняття «розумного» відрізка часу будуть суттєво відрізнятися. Наприклад, якщо мова йде про масштабних проектах, пов'язаних з освоєнням великих родовищ якого-небудь сировини, то рахунок йде на роки. Але в абсолютній більшості випадків порядок цифр інший. Як правило, якщо стратегія не приносить ніяких тактичних результатів за 6-12 місяців, то можна з високим ступенем ймовірності стверджувати, що вона помилкова, які б глибокодумні міркування за нею не стояли.

В основу стратегії може бути покладена проста логіка, яка помітно модернізує традиційні методи розробки стратегічних довгострокових планів. Назвемо це стратегією зримих справ (СЗД).

Така стратегія базується на переконаності в тому, що в будь-якій організації у будь - момент, незважаючи на всілякий дефіцит (розумних людей, устаткування, часу, простору і т. д.), завжди є щось, що можна зробити прямо зараз і отримати видимі (якщо не для всіх, то для ключових людей) зрозумілі результати. Можна сформулювати чотири простих правила визначення ефективного здійснення СЗД.

Необхідно знайти і чітко сформулювати щось, що є не просто великою, а вкрай важливим, тобто щось, що визнається як дуже важливе й корисне тут і зараз.

Ваше «Щось» має бути таким, щоб люди були здатні його здійснити, хотіли це Люди можуть підтримувати або саботувати реалізацію ідеї. Для успіху вони повинні сказати собі: «Настав час це зробити ». Готовність людей не завжди збігається з логікою реформатора, але якщо є ентузіазм і прагнення до передбачуваних дій, то шанси на успіх суттєво зростають.

Обов'язково повинні досягатися короткострокові результати. Явний ефект повинен бути не тільки через місяці й роки, а й через дні і тижні. Стратегічні цілі часто настільки масштабні, складні і так довгострокові, що, перш ніж ви дійдете до кінця шляху, або фірма «втратить дорогу», або зміниться обстановка, або ...

В ідеалі мета повинна досягатися з використанням виключно наявних ресурсів і адміністративних повноважень. Чим більше потрібно добавок ресурсів і повноважень, тим більше виникає ризиків збоїв і тим далі ви від ефективної СЗД.

Висновки

Є дві основи можливих стратегій. Перша. Створення міні-монополію, зробіть щось, що ще ніхто не робив. Друга. У кого-то треба відняти. На ринку все зайнято. Відняти треба шматочок, саме слабке місце у самого великого. Першою стратегії дотримувався Ходжа Насреддин. Аналізуючи 20-річну стратегічну мета - навчити віслюка говорити, він абсолютно справедливо зазначав: за цей час або шах, або віслюк обов'язково помруть. Створення тимчасових монополій - хороший спосіб заробити. Тільки якщо ви володієте тимчасової монополією, вам будуть платити ціни, що дають надприбуток.

В реальної ділової практики при здійсненні будь-якої стратегії доцільно зосередитися не на всеосяжної картині світу з її вразила складністю, а на пошуку реальної підцілі, яка може бути досягнута, причому в розумні терміни. Для цього, як і для всієї діяльності компанії, надзвичайно важливо, щоб вплив думки людей, які кожен день знаходяться в контакті з споживачами, було максимальним.

Реалізація ринкової стратегії здатна сформувати бренд там, де його раніше не було. І навпаки, самозаспокоєність і неринкове поведінка можуть за досить короткий час серйозно підірвати позиції колись успішного бренду в серцях споживачів.

Для розробки стратегічних планів необхідно чітке тактичне обгрунтування. У абсолютній більшості випадків, якщо стратегія не приносить жодних тактичних результатів за півроку-рік, можна з високим ступенем імовірності стверджувати, що вона помилкова, які б глибокодумні міркування за нею не стояли. Виключення складають лише деякі галузі з дуже тривалим циклом розробки та випуску «продукту».

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.marketing.spb.ru/