Сучасні підходи до управління продажами і їх реалізація на практиці

Андрій Кулинич

Досвід роботи в ряді компаній, а так само, консультування, дозволив автору «набити» досить «шишок». Якщо б вони не гоїлися, то місця для нових шишок вже навряд чи знайшлося. Якщо це перевести на звичайну мову, то під заживання мається на увазі вивчення причин помилок і їх колекціонування з метою недопущення в майбутньому. Деякою добіркою своїх помилок (читай досвіду) що стосується впровадження сучасних підходів в управлінні продажами, автор готовий поділитися і з Вами. Сподіваюся, це допоможе Вам не наступати на ті самі граблі, або, кажучи по іншому, «попереджений - значить озброєний».

Я заново проаналізував не тільки свій досвід управління продажами, але й консультування, і викладання з даного питання. Мета - дати інформацію так, щоб учасники майстер - класу могли познайомитися не тільки з моїм досвідом, але врахувати і застосувати в роботі краще з того, що почують, побачать, обговорять! Ласкаво просимо на майстер - клас!

«Мишка клишоногий по лісу йде, шишки збирає, пісеньку співає. "

З дитячої пісеньки

«Про скільки нам відкриттів дивовижних

Готує просвіти дух

І досвід, син помилок важких

І геній, парадоксів друг ...»

Олександр Сергійович Пушкін

Шишки

-- стратегія/єдність усіх підрозділів/ясне напрямок;

-- розмитість дій і шарахання;

-- панацея чи фішка або як хто то (у нього вийшло), а в принципі нічого нового. Дорогі керівники.;

-- ключові здібності та компетенції компанії;

-- бачення/шари;

-- люди/компетентність;

-- підготовленість до впровадження технологій;

-- страх змін;

-- обмеженість ресурсів (час/гроші)

-- недожалі;

Вибір нововведень

Давайте визначимося, що ми розуміємо під помилкою. Під помилкою по ходу всієї статті, автор розуміє неточність оцінок суми факторів і як наслідок, не вірний вибір з можливих альтернатив: напрямки дій, підмножини технологій і методів. Як правило, про факт помилки ми дізнаємося не досягнувши необхідного результату. І тут криється одна з перших «шишок» - а який результат Ви планували? Безумовно, у нашому бурхливому та мінливому світі важко планувати на якийсь тривалий термін, але мати розуміння ким ми себе хочемо бачити через 3-5 років просто необхідно. Про це останнім часом говориться постійно, але в більшості випадків, якщо таке бачення й існує, то залишається в голові перші особи компанії. У той же час, ті чи інші рішення доводиться приймати різним співробітникам і їм не з чим звіритися на предмет відповідності вибраної альтернативи довгостроковим цілям компанії. Маленькі кроки, приводять до великих звершень, якщо звичайно ми йдемо в обраному напрямку. У той же час більшість рішень про нововведення в кінці кінців приймаються на підставі емоцій, а не тверезого розрахунку.

Наша важко прогнозована дійсність як компенсацію надає нам необмежену кількість можливостей. І кожна для нас здається тією золотою жилою, якою треба скористатися саме в цей момент. Плавно переходячи від необхідності наявності довгострокових цілей, важливо вибирати тільки ті можливості, які узгоджуються з наміченої перспективою. Це дозволить уникнути ефекту розпорошення сил і ресурсів. Якщо розглянути більшість білоруських бізнесів, то ми побачимо, що вони багатопрофільні. Це сталося саме через розмитості цілей, сахання з напрямку в напрямок. У той же час, коли бізнес потрапляє в кризову ситуацію, як правило, в першу чергу позбуваються саме від непрофільних активів. Це пов'язано з тим, що непрофільними бізнесами через їх відмінностей не виходить ефективно управляти.

Якщо ми заговорили про кризу, то в критичних ситуаціях з'являється необгрунтована віра в чудодійні інструменти та методики. Впровадивши CRM або посиливши маркетингову складову, керівництво компанії вважає, що зможе перемогти в конкурентній боротьбі. Але ж саме що підсилюється конкуренція призводить до сих пір успішні бізнеси в занепад, змушує їх кардинально змінюватися, що б вижити і бути успішними. Перефразовуючи Чехова, в компанії має бути все чудово. Тільки в цьому випадку шляхом планомірного поліпшення тих чи інших складових роботи компанії можна досягти значних результатів, відірватися в боротьбі від конкурентів і стати стабільно успішними. Ілюструючи прикладами, можна вказати не можливість успішного застосування нових ідей маркетингу в компанії, коли окрім безпосередньо підрозділи дає рекомендації ніхто не сприймає їх серйозно, там тим більше в реальній роботі. Або впровадження дорогого CRM програмного забезпечення тільки для збору інформації про клієнтів без її подальшого використання. Впровадження нових підходів в управлінні продажами, повинно торкатися, примушувати мінятися не тільки комерційні підрозділи, але так і виробничі, складські, фінансові служби і т.д.

Що заважає при впровадженні

Закінчивши розділ присвячений глобальних питань, у тому числі пов'язаних з вибором тих чи інших підходів, ми неодмінно переходимо до впровадження. Або, принаймні, повинні це зробити. У цьому процесі так само існує велика кількість можливостей помилитися, що то не врахувати, не отримати очікуваний результат. Давайте розглянемо передумови для помилок на даному етапе.Первое що необхідно враховувати при впровадженні нових підходів відмінності бачення застосування та очікуваного результату на різних рівнях управління компанії.

В той же час настільки необхідний процес узгодження через процедурні труднощі в більшості випадків не проводиться. Прикладом може бути впровадження CRM методології, ініціатива, яка виникла завдяки керівникові відділу продажів. При впровадженні він буде враховувати моменти необхідні в роботі для нього, але абсолютно пропустить інтереси маркетингових служб і вищого керівництва. Після закінчення процедури впровадження виконання локальних завдань відділу продажів, безумовно, спроститься, але отримання інформації для суміжних підрозділів буде утруднене або взагалі не можливо.

Погодивши інтереси всіх структур, ви зустрінетесь з проблемою персоналу. У даному випадку проблема ділитися на дві. Перша, низька практична підготовка персоналу для якісного виконання поставлених завдань. Періодично доводиться стикатися з гарним бізнес - освітою і повним його невміння застосовувати на практиці. І це ще не найгірший варіант. Друга проблема, нестача кваліфікованого персоналу на ринку праці. Спроби закрити даний пролом придбанням дорого і досвідченого фахівця часто себе не виправдовують. Оптимальний варіант мати в своєму розпорядженні команду приблизно одного рівня підготовки і шляхом поєднання практичної та теоретичної підготовки виходити на новий рівень. Хороші результати дає «придбання» вже спрацювала команда фахівців. Даний факт підтверджує «експорт» до Росії управлінських команд з Білорусі, обсяги якого всі ростуть і приведуть до подальшого підвищення цін на кваліфікованих фахівців у нас. Важливість людського фактора переоцінити не можливо, а недооцінка один з найсуворіших помилок.

В початку кар'єри при вивченні бізнес літератури, автор пропускав опис історій виникнення тих чи інших методологій і підходів, переходячи до їхньої суті. Набивши пару першу шишок і проаналізувавши причини, до історичного розділу став ставитися дуже уважно. Для успішного впровадження нових підходів у управлінні важливо пройти приблизно той же шлях, який привів до виникнення і становленню даної методології. Це шлях природного добору, життя і конкуренція відкинула неправильні підходи і це необхідно враховувати! Важливим моментом є готовність компанії до впровадження, наявність необхідної інфраструктури, підготовленого персоналу, передумови зовнішнього середовища.

Страх змін! Даний фактор призводить до помилок з точки зору не ухвалення актуальних рішень, тобто бездіяльності. Співробітники звикають до певних умов і знаходять усілякі причини, чому все треба залишити все як є. Власники розуміють, що відносна стабільність довго тривати не може, але в свою чергу так само боятися кардинальних змін, занадто перестраховуючись в прийнятті рішень і всіляко відкладаючи їх. Небажання що - або змінювати, є одним з стопорів прогресу в розвитку компаній. Боятися треба, просто необхідно, але не давати перемагати цього страху над голосом розуму. Можливо, зміни призведуть до короткочасних погіршень показників компанії, але при правильно поставленому процесі та обраному інструментарії це тимчасове явище, за яким слідує стійкий підйом.

Відмовки, що для змін не вистачає будь-яких ресурсів, часто не обгрунтовані. Як показала практика, єдиний ресурс який дійсно обмежений і не заповнимо - час! Зміни в компанії це завжди додаткове навантаження на співробітників і керівників, які і без нових завдань, як правило, не байдикують. Фінансові ресурси завжди можна знайти, якщо розглядати їх як інвестиції зі зрозумілим терміном окупності та рентабельності. Людський ресурс можна залучити за рахунок відмови від другорядних, не важливих завдань або залучення сторонніх виконавців. І лише часовий ресурс більш ніж кінцевий. І якщо конкуренти більш раціонально використовують його для впровадження доцільних змін, то наганяти їх на порядок складніше. Це пов'язано, в тому числі, і з тим, що в них зміни починають приносити фінансовий результат, природно, за рахунок результатів вашої компанії.

Що робити з «шишками» або як їх уникнути

Розуміння ризиків змін, доцільності застосування того чи іншого інструментарію дозволяє заздалегідь вжити заходів з мінімізації можливих несприятливих результатів. А отже, більш гарантовано добитися бажаного результату з меншими тимчасовими і фінансовими витратами. На кожну потенційну помилку існують відпрацьовані на досвіді стратегії уникнення.

Важко вирішувати якусь глобальну і, з першого погляду, непідйомну завдання. Тому, спробував для себе структурувати завдання управління на деякі складові, однак про це пізніше. Спочатку про найбільшу шишки управління продажами - відсутність навичок та компетенцій у галузі управління у керівників служб продаж! Кілька простих питань:

Яку частину роботи ви виконуєте у відділі?

Є Чи є у вас час протягом робочого дня спокійно подумати або просто побачити вікно і вас ніхто при цьому не смикає?

вмієте Чи ви мотивувати (я не про гроші!), стимулювати і залучати персонал?

Можете Чи ви спокійно виїхати у відпустку на два місяці при збереженні ефективності роботи підрозділу?

І багато інших, які не мають прямого відношення до управління продажами, але до загальних управлінських навичок. І якщо навичок і компетенцій в управлінні у вас немає, то ніякі прийоми продажу та управління ними вам не допоможуть. Давайте згадаємо основні функції менеджера і необхідні базові компетенції для управлінця. А так само поговоримо, як і за рахунок чого їх можна розвивати.

Маленька історія ...

Виступаючи в ролі антикризового керуючого, за півроку я зміг побудувати процес так, що на роботу я приїжджав до 9-00 на одну годину. А потім з'являвся до 17-00, що б рівно о 18-00 разом з співробітниками піти додому, до сімей або інших особистих справах. Компанія не тільки ефективно функціонувала, але і розвивалася. Більше того, минуло ось уже чотири роки (чи більше?), компанія працює, розвивається і є лідером на ринку.

Якщо йти далі, то управління продажами для себе я розклав на шість складових (див. Рис. 2):

Комплекс маркетингових чинників

Інтенсивність / якість стратегічного мислення

Якість виконання

Напрямок зусиль

Організації бізнес - процесу

Персонал (особистість, мотивація і навчання).

Рис. 2. Шість складових управління продажами.

І у кожній зі складових ми наступаємо на типові граблі. Для прикладу коротко про типові помилки у кожній зі складових.

Маркетинг

Навіть якщо ми знаємо слово сегментування та ПРОСЕГМЕНТІРОВАЛІ ринок, то на діяльності компанії це ніяк не позначилося. Більше того, правило: «Хороший продавець зможе продати будь-який товар », працює з деякими застереженнями:

Якщо і зможе, що за високої конкуренції ще велике питання, то

тільки один раз. А багатьох з вас зараз цікавлять разові продаж?

Хороший керуючий продажами повинен знати і вміти застосовувати обмежений перелік маркетингових концепцій. Причому, застосовувати правильно, що трапляється рідко. До маркетингової складової варто віднести і мистецтво і науку планування, а тут ми допускали 1000 і одну помилку. Або навіть більше. Є про що поговорити.

Інтенсивність та/або стратегічне мислення

Правило «Кількість переходить в якість» працює не при всіх типах продажів і ринках. І ось тут виникають певні складнощі:

Як визначити, для нас важливіше кількість або стратегічний підхід при управлінні продажами?

Як виміряти стратегічний підхід, що б їм керувати?

Як планувати і управляти інтенсивністю?

Якість виконання

Як можна виміряти якість? Та що може бути простіше! Навіть якість шляхом проб і помилок, можна перевести в кількісні показники.

Напрямок зусиль

А ви впевнені, що вмієте правильно виділяти з усієї клієнтської бази саме «Правильних» клієнтів? Ми той же так думали, часом, що дозволило мені новий безцінний досвід.

Організації бізнес - процесу

В кожній другій організації, подання керівника про бізнес-процесі продажів і обслуговування клієнта сильно розходяться з дійсністю. Питання, і чим управляємо? У багатьох компаніях є величезні резерви, приховані у зміні бізнес-процесу продажів. Мене їх змусив знайти криза. Сподіваюся, ви їх зможете знайти після відвідування майстер - класу.

Персонал

За даному пункту або мовчати, або говорити відразу багато. Не буду писати зараз, залишу багато що на майстер-класс.Я допустив чимало помилок, ще більше побачив разом з клієнтами і слухачами, але мені не соромно зізнатися. Адже всі мої шишки - це безцінний досвід, яким я готовий поділитися. І, впевнений, що ви розумні люди і зможете використовувати його у своїй повсякденній роботі. А значить, станете багатшими!

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://megarost.ru/