Оптимізація логістичних ланцюжків компаній
Ігор Карпачев, генеральний директор компанії «i2 СНД»
Логістична
галузь в Росії демонструє експонентний зростання, що знаходить своє
відображення в організації великими компаніями власних мереж дистрибуції, а
також у розвитку ринку логістичних провайдерів. Логістика стає
ефективним інструментом підвищення ефективності компаній, тому багато
підприємства прагнуть оптимізувати управління своїми ланцюжками поставок і
створити додану вартість у процесі руху товарів до кінцевих
покупцям.
Найчастіше,
розуміючи управління ланцюгами поставок (SCM, Supply Chain Management) як
утилітарну логістику (керування складом, транспортом), топ-менеджмент
російських компаній розпорошує відповідальність за його реалізацію між
різними службами та департаментами. З іншого боку, не у всіх вищих
менеджерів є розуміння того, що основною передумовою для впровадження
концепції комплексного управління ланцюгами поставок є високий рівень
організації бізнес-процесів у компанії, оскільки SCM є інтеграцією і
управлінням ключовими бізнес-процесами в межах ланцюга поставок.
Це
частина бізнесу, пов'язана з оптимізацією переміщення продукту від моменту його
появи (включаючи весь підготовчий період) до моменту його продажу або
споживання. Тому основним завданням російських компаній з точки зору SCM
концепції в даний час є побудова довгострокових відносин з
членами ланцюга поставок.
Ланки одного ланцюга
Управління
ланцюжками поставок являє собою процес організації планування,
виконання та контролю потоків сировини, матеріалів, незавершеного виробництва,
готової продукції, а також забезпечення ефективного і швидкого сервісу за рахунок
отримання оперативної інформації про переміщення товару. SCM, з огляду на сервісні
вимоги клієнтів, дозволяє забезпечити наявність потрібного продукту в потрібний
час у потрібному місці з мінімальними витратами. Термін SCM запропонували на початку
1980-х років американські компанії i2 Technologies і Arthur Andersen. При
організації SCM відбувається зміщення акцентів від управління окремими видами
ресурсів до інтегрованої оптимізації бізнес-процесів. Це означає, що
управління базовими бізнес-процесами, такими як закупівля - виробництво --
розподіл, підпорядковане вирішення головних завдань щодо підвищення якості
обслуговування клієнтів та зниження витрат в масштабі всього ланцюжка поставок.
Розглянемо
з точки зору SCM функціонування великого холдингу і основні ланки його
ланцюга поставок.
Прогнозування попиту
Робота
ланцюжка поставок починається з прогнозу споживання на ринку. Це особливо важливо
для компаній з сектора ТНП, коли асортиментна матриця виходить за тисячу
найменувань. Неточність в прогнозі обертається великими втратами:
невикористанням сировини і матеріалів, виробничими втратами, втратами в
торгівлі, непрямими втратами (непроізводство товарів, які були
затребувані ринком). Якщо прогноз занижений, продукт неможливо буде знайти в
продажу. Якщо ж прогноз завищений, утворюються зайві товарні запаси, що
тягне за собою зниження ціни товару і втрачену вигоду. Довгий виробничий
цикл, сезонні коливання попиту, широка продуктова лінійка і скорочення
життєвого циклу товарів - все це збільшує ймовірність помилки в прогнозах.
Неточності
виникають і в результаті викривлення інформації всередині самої ланцюжка поставок
( «Ефект батога»). Іншими джерелами спотворення інформації є промо-акції
і недолік знань про запити кінцевих споживачів. Компанії можуть знизити
негативний вплив «батога», забезпечивши прозорість інформації про
потребах по всьому ланцюжку поставок.
Закупівлі
Коливання
попиту - не єдине джерело невизначеності в ланцюзі поставок.
Невизначеність є й у взаємодії з постачальником - напевно, ні один
компанія не може похвалитися тим, що всі постачальники доставляють товар вчасно
і в повному обсязі, не роздувають ціни. Затримки в матеріальних потоках часто
виникають унаслідок того, що постачальник не може вчасно зреагувати на
зміни потреб замовника, затримує оформлення вантажу, або не може
проконтролювати його транспортування. Щоб знизити закупівельні ризики, компанії
зазвичай створюють резервні запаси або укладають контракти з «надмірною кількістю»
постачальників. Однак це не завжди є кращим виходом: страхові запаси --
це по суті заморожені кошти, які можна було б інвестувати в
бізнес, і, як показує практика, краще налагодити довгострокові партнерські
відносини з найбільш надійними постачальниками, ніж підтримувати величезний пул
постачальників. Приміром, компанія Dell, світовий виробник комп'ютерів, у
1992 скоротила чисельність своїх постачальників з 204 компаній до 47. При
це вона стала віддавати перевагу постачальникам, що знаходяться поблизу її
заводів, навіть незважаючи на те, що вартість продаваних ними деталей могла бути
вище, ніж у зарубіжних постачальників.
Виробництво
В
відміну від складських запасів, на збільшення або зменшення виробничих
потужностей потрібно чимало часу. Ці ризики можна знизити за рахунок більшої
гнучкості, тобто за рахунок використання тих самих потужностей для виробництва
різних продуктів. Toyota знижує ризики від простою потужностей, орієнтуючи кожен
завод на обслуговування декількох ринків. У оптимізації виробництва основна
мета - на основі аналізу та прогнозування попиту сформувати оптимальні
виробничі плани, процеси збирання і навіть досягти раціонального розміщення
обладнання.
Запаси
Зайві
складські запаси негативно відображаються на фінансових показниках. Саме такий
була ситуація на IT-ринку на початку 2000 року, коли складської цикл займав
близько 12 тижнів. Комбінація надмірних запасів і падіння цін вдарила по багатьох
компаніям, що займаються виробництвом комп'ютерів. У цій ситуації необхідно
об'єднати запаси, створити спільні компоненти для різних продуктів, відкласти
останню стадію виробництва до тих пір, поки не надійшли всі замовлення. До
Приміром, компанія Dell зберігає більшість комплектуючих на складах трьох своїх
заводів не більше 15 хвилин, а багато хто взагалі не замовляють у постачальника до
отримання заявки від покупця. До більш габаритних комплектуючих, наприклад
моніторів, застосовується інший підхід. Замість відвантаження на заводи Dell вони
прямують зі складів постачальників (розташованих ближче до ринку збуту, ніж до
заводам) безпосередньо замовнику. Таким чином, для ефективного управління
запасами необхідно забезпечити перш за все їх прозорість, а по-друге,
налагодити тісний зв'язок управління запасами (зокрема, складом) з іншими
підрозділами компанії та контрагентами.
Як оптимізувати?
Оптимізація
в логістиці - це, в першу чергу, зниження втрат. Все керування ланцюжками
поставок полягає в тому, щоб забезпечити споживача найбільш якісним
продуктом, тобто продуктом з найменшими втратами якості. Іншими словами, на
шляху від виробництва до споживача якість продукту практично завжди падає,
і завдання управління ланцюжка поставок полягає в тому, щоб властивості продукту
змінилися в найменшій мірі. Для цього ланцюжка поставок повинні швидко
реагувати на обставини, що змінюються, забезпечувати швидке переміщення
товарів, бути прозорими з точки зору інформації і сприяти тісній
інтеграції компанії з її партнерами і контрагентами. Ланцюг поставок не може працювати
успішно, якщо виробник не знає, які запаси існують у рітейлера, і
навпаки.
Як
це зробити і з чого почати? Для наочності розглянемо найбільш типову
ситуацію з еволюцією концепції SCM в російських компаніях.
На
початковому рівні компанія фокусується на вдосконаленні внутрішніх
процесів і функцій. Практично всі аспекти удосконалень знаходяться в
двох основних областях - закупівлях і логістиці. Результатом функціональної
інтеграції є істотне скорочення числа постачальників і
3-PL-провайдерів, раціоналізація продуктового портфеля і оптимізація витрат
на закупівлі. Цей локальний ефект обмежується окремою функцією або
бізнес-підрозділом і не має впливу на всю компанію.
На
наступної стадії еволюція ланцюгів поставок поширюється на міжфункціональних
рівні. Якщо раніше логістика в компанії зводилася до складування і
перевезень, то на новому етапі розвитку необхідний і новий погляд на логістику
як комплексну систему планування, управління та контролю матеріальних
потоків. У цей період логістика починає брати на себе все більше функцій,
якими раніше займався комерційний відділ. Це обумовлено ускладненням
руху товаропотоку і необхідністю застосування спеціальних знань і
логістичних методик. Менеджмент усвідомлює ефективність нової концепції та
прагне розповсюдити її всередині компанії. Основний акцент робиться на
поліпшення процесів проходження продуктів і послуг по всьому ланцюжку поставок, для
чого окремі галузі діяльності автоматизуються, впроваджуються інформаційні
технології (керування складом, транспортом). Закупівельна стратегія
орієнтується на побудову стратегічних взаємин з вузьким колом
постачальників. На цьому рівні важливим фактором стає управління попитом,
оскільки компанія усвідомлює, що точні прогнози є запорукою ефективного
планування продаж та операційної діяльності.
Перешкодою
до переходу на третій рівень є недовіра керівництва компанії до зовнішніх
партнерам і небажання ділитися з ними інформацією. Менеджмент, поборовшись ці
стереотипи, переводить компанію на наступний новий рівень - максимальної
прозорості і співпраці.
На
цьому рівні закупівлі забезпечуються силами кількох найважливіших постачальників.
Бізнес-партнери беруть участь у плануванні діяльності компанії і розробці
нових продуктів і послуг. Відділ логістики налагоджує стратегічне
співпрацю з кваліфікованими 3-PL-провайдерами, в рамках якого
впроваджуються інформаційні системи, що поліпшують обмін інформацією та прозорість
переміщень товарів між партнерами в ланцюгах поставок. Маркетинг і продаж
беруть участь у формуванні ланцюга поставок, забезпечуючи участь ключових
споживачів у конфігуруванні послуг через інтерактивний online-портал. У
цілому використання сучасних технологій співробітництва та обміну інформацією
(CRM, SRM, e-commerce, e-business)
дозволяє компаніям і її зовнішнім партнерам досягти високого рівня прозорості
всього ланцюга поставок, наслідком чого стають скорочення часу обробки
замовлень, термінів надання послуг та ефективне управління матеріальними
ресурсами.
Наступний
рівень є скоріше теоретичним, ніж реальним. Він характеризується
інформаційної зв'язність всіх елементів ланцюга поставок. Взаємодія йде на
рівні партнерських мереж. Компанії, які досягли такого рівня розвитку,
претендують на домінантну роль на ринку, оскільки якість обробки замовлень і
терміни виходу нових продуктів/послуг на ринок досягли безпрецедентно високого
рівня.
В
Зараз більшість компаній в Росії балансують між першим і
другим рівнем еволюції SCM-концепції. Розуміння важливості централізації закупівель
та оптимізації логістичних функцій прийшло практично до всіх, а от
поширення нових концепцій на міжфункціональних рівні та впровадження
інформаційної підтримки ключових функцій управління ланцюгами поставок між
контрагентами поки доступні небагатьом.
SCM-системи
На
західному ринку SCM-рішення існують в досить зрілому вигляді вже близько 15
років. В області спеціалізованого програмного забезпечення в США і Європі
лідирують дві компанії - i2 Technologies і Manugistics, обороти яких
співвідносяться приблизно як п'ять до одного (дані MSI Top100). У Росії
Manugistics не представлена.
В
складі SCM-рішень можна умовно виділити дві підсистеми - SCP (Supply Chain
Planning - планування ланцюжків постачань) і SCE (Supply Chain Execution --
виконання ланцюжків поставок). Основу SCP складають системи для розширеного
планування та формування календарних графіків. Сюди ж входять системи для
спільної розробки прогнозів попиту і наявності продукції від постачальників.
Крім вирішення задач оперативного управління, SCP-системи дозволяють
здійснювати стратегічне планування структури ланцюжка поставок:
розробляти плани мережі поставок, моделювати різні ситуації, оцінювати
рівень виконання операцій, порівнювати планові і поточні показники.
В
підсистему SCE входять TMS (Transportation Management Systems - системи
управління перевезеннями) і WMS (Warehouse Management Systems - системи
управління складом). Перші дозволяють сформувати оптимальний план
транспортування товарів та матеріалів (з урахуванням необхідних термінів поставок,
можливих видів транспорту, графіків роботи і т. д), підготувати оптимальну
схему завантаження транспортних засобів, а також відстежувати вантажі, що знаходяться в
шляху. WMS-системи дають можливість контролювати заповнення складських
площ, задавати правила сортування, упакування і складування вантажів,
оцінювати стан запасів в режимі реального часу.
Впровадження
рішень цього класу забезпечує ефективне управління матеріальними,
фінансовими та інформаційними потоками і їх синхронізацію в розподілених
компаніях.
З
одного боку, SCM-системи дозволяють вивчити попит та пропозиція на ринку, з
інший - підтримують планування постачань таким чином, щоб товар не
залежувався на складі. У цифрах ефект від впровадження SCM AMR Research оцінює
наступним чином. Вартість і час обробки замовлення скорочуються на 20-40%,
час виведення товару на ринок - на 15-30%. Закупівельні витрати зменшуються на
5-15%, складські запаси - на 20-40%. Прибуток же в контексті використання SCM
може вирости на 5-15%.
Досить
поширена думка, що лише великі компанії, які мають широку мережу
дистриб'юторів і постачальників, мають потребу у SCM-системах. Однак у реальності функціональність
розподіленого планування ресурсів необхідна і відносно невеликим
компаніям. За допомогою необхідних даних, що є в ERP-системи, системи
майстер-планування аналізують попит, прибутковість продукції, а також витрати і
різні виробничі обмеження, які властиві виробничому
процесу, і належним чином оптимізують ресурси підприємства для досягнення
поставлених цілей. Знаходження компромісу між витратами на утримання
складських запасів і операційними витратами з переробки сировини допомагає
сформувати реальні та ефективні плани виробництва. Проекти по впровадженню
інформаційних систем майстер-планування зараз активно ведуться в
металургійної галузі, що обумовлено в першу чергу високою конкуренцією
на цьому ринку і необхідністю постійно підвищувати рівень сервісу. Так,
наприклад, в поточному році компанія «i2 СНД» завершила впровадження системи в ВАТ
«Северсталь», йде масштабний проект у ВАТ «Мечел».
Втім,
російські компанії, які замислюються про впровадження інформаційних
технологій, найчастіше починають з автоматизації складської логістики та впровадження
систем управління складом класу WMS (Warehouse Management System). Проблем на
складі в більшості компаній дуже багато: це і великі часові витрати, і
втрати товару, і низька якість роботи. У Росії WMS-системи затребувані
перш за все роздрібними компаніями, виробниками товарів народного
споживання та дистриб'юторами. Подібні системи вже впроваджені в
розподільних центрах мереж «Пятерочка», ГК «Вікторія» (магазини «Квартал»
і «Дешево»), аптечної мережі «36,6», на складі концерну «Калина», складському
комплексі дистриб'ютора «Мітленд Лоджистікс енд Дистрибьюшн».
Що
стосується систем автоматизації відносин з постачальниками (SRM, Supplier
Relationship Management), в Росії попит на ці системи поки не дуже великий.
Це пояснюється в першу чергу небажанням керівництва компаній ділитися
інформацією зі своїми постачальниками. Тим не менше в міру ускладнення
логістичних ланцюжків і посилення конкуренції в секторах роздрібної торгівлі,
ТНП, металургії SRM-рішення будуть користуватися попитом на ринку вже найближчим часом.
Це припущення відноситься також і до рішень з прогнозування попиту (DM,
Demand Management) - в Росії відомо не так багато проектів з впровадження цієї
системи, та й то здебільшого в представникствах великих міжнародних
компаній. Російські компанії поки тільки придивляються до цього рішення,
однак якщо згадати, що ще три роки тому про WMS-системах знали тільки
фахівці, а тепер про їх впровадженні замислюються більше половини російських
компаній, то варто очікувати, що незабаром російський ринок чекає новий зліт
попиту й на інші SCM-рішення.
Отже,
підвищення ефективності ланцюжків постачань є запорукою подальшого розвитку
і конкурентоспроможності російських компаній, і застосування сучасних
технологій управління інтегрованої логістикою відіграє важливу роль у
побудові надійної ланцюга поставок, що дозволяє забезпечити максимальне
задоволення потреб клієнтів.
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.top-manager.ru
