Конкурентні переваги ефективних лідерів

Марія Давидова

Ніколи ще тема лідерства не уявляла більший інтерес для менеджерів і авторів книг з менеджменту. Річард Донкінс, автор обозревательних статей у Financial Times, пише про «пильної уваги, що межує з одержимістю, яке приділяється якостям, необхідним для того, щоб стати лідером у своїй компанії ». Він додає, що ця одержимість є «заразний», так як вона, збільшуючись у розмірах та інтенсивності, поширюється на всі американське суспільство, і цей факт говорить про те, що американці втратили свій шлях розвитку.

Якщо це і мана, то воно, тим не менш, корисно для будь-якої організації, яка думає про своє майбутнє. Проте мені зрозуміло, звідки походить це розчарування, яке демонструє пан Донкінс і багато інших людей. Незважаючи на те, що про лідерство написано безліч статей у наукових, ділових та популярних журналах, цей концепт все одно залишається не зовсім зрозумілим.

Однак, незалежно від того, наскільки добре розуміється сутність явища лідерства, його вплив на розвиток компаній є архіважливим. Згідно дослідження, проведеного Інститутом консалтингу стратегічних змін Андерсена, фондова вартість акцій компаній, керівники яких мали репутацію хороших лідерів, виріс на 900% за десятирічний період у порівнянні з 74%-им ростом, який продемонстрували компанії, чиї керівники сприймалися як слабкі лідери. Журнал Fortune в 1998 році опублікував список найпопулярніших американських компаній. При цьому співробітники журналу поділилися своєю думкою про те, що є основним чинником, який виводить компанії в ранг кращих. «Правда полягає в тому, що популярною компанія стає завдяки відразу декільком факторам, - говорить Томас Стюарт, - але якщо б вам довелося назвати основний чинник, який по-справжньому щось означає, то ви б вибрали лідерство ». Уоррен Баффет сказав колись: «Люди голосують за художника, а не за картину ».

Інтелектуальний капітал - основну конкурентну перевага майбутнього

Мої власні спостереження за компаніями та лідерами привели мене до двох умовиводів про те, що буде потрібно компаніям, щоб вижити в неспокійному майбутньому, яке на них чекає.

Основою конкурентних переваг компаній у майбутньому стане їх здатність створювати соціальну структуру, що генерує інтелектуальний капітал. При цьому ключем до реалізації всього потенціалу інтелектуального капіталу є лідерство.

Персі Барневік, у минулому голова ради директорів у компанії ABB і один з найвідоміших бізнесменів Європи, сказав колись: «Люди зазвичай використовую на роботи лише 5-10% своїх здібностей. Решта 90-95% припадає на час, який вони проводять поза роботою. Лідери повинні вміти розпізнавати і задіяти ці невикористані здібності ». Його точка зору підтверджується статистичними даними, отриманими по обидва боки Атлантичного океану. Практично 23 всіх керівників компаній, опитаних дослідницькою фірмою Kepner-Tregoe, зізналися, що вони використовують не більше половини розумових здібностей їх співробітників. Самі співробітники були ще менш оптимістичні в своїх оцінках: у нещодавньому дослідженні, проведеному в Великобританії, лише 16% співробітників компаній сказали, що на роботі вони використовують більше половини своїх талантів.

З іншого боку, великі вигоди супроводжують тим організаціям, які, як радить пан Барневік, вчаться використовувати свій колективний розум, ноу-хау, ідеї та інновації. Недавнє дослідження, проведене серед 3200 американських компаній співробітниками університету Пенсільванії Робертом Земським і Сьюзан Шаман, показало, що 10-ти відсоткове збільшення витрат на навчання і професійний розвиток співробітників призводить до підвищення продуктивності на 8,5%, у той час як аналогічне збільшення фінансових витрат призводить до збільшення продуктивності лише на 3,8%.

Ці дані служать хорошим поясненням слів головного виконавчого директора General Electric Джека Уелча: «У своїй роботі я ставлю перед собою три завдання: відбір кращих людей, розподіл фінансових ресурсів і швидке поширення ідей ». Г-н Уелч зазвичай запитує менеджерів компанії не тільки про те, які у них є ідеї, але також про те, з ким вони цими ідеями поділилися, і про те, хто ще ці ідеї сприйняв.

Ні ніякої випадковості у тому, що двоє найвідоміших у світі бізнесмена, Уелч і Барневік, по-однаковому представляють свою роль у корпоративному управлінні. Діючи в рамках економки знань, лідери не можуть просто дати команду співробітникам працювати ще старанніше, швидше і з більшою віддачею. Інтелектуальні працівники, які по-справжньому відпрацьовують свою зарплату, знають про свою роботу набагато більше, ніж будь-який директор, а тому попит на таких працівників досить великий. Якщо в організації немає лідерів, які можуть залучити й утримати талановитих людей, які вміють керувати знаннями і повною мірою розкривати здатності працівників до адаптації та інновацій, майбутнє такої організації знаходиться під великим питанням.

Основні якості лідера

Хоча р-н Донкінс запевняє, що всі спроби визначити основні якості лідера, є марною тратою часу, результати проведених досліджень вказують на наступні сім атрибутів, завжди супутніх лідерства. Якщо їх розглядати в сукупності, вони можуть зійти за рамкову керівництво по управління інтелектуальними співробітниками:

технічна компетенція - розуміння основ бізнесу та специфічної сфери діяльності, в якій працює компанія

здатність до концептуального мислення - навички абстрактного і стратегічного мислення

досвід - Досягнуті в минулому результати

комунікативні навички - вміння спілкуватися з людьми, мотивувати їх і делегувати завдання

нюх на таланти - вміння визначати і культивувати талановитих людей

тверезість суджень - вміння приймати складні рішення за короткий час, маючи на руках неточні дані

характер - Ті якості, які визначають людину як індивідуальність.

Топ-менеджери практично завжди мають першими трьома якостями: вони зазвичай технічно компетентні та мають навички концептуального мислення, а той факт, що їм вдалося досягти великих висот у своїй кар'єрі говорить про те, що в них є великий досвід попередньої результативної роботи. Всі ці навички дуже важливі, але кращі лідери майбутнього будуть оцінюватися за їх здатністю освоїти чотири інших якості: комунікативні навички, нюх на таланти і, найголовніше, - характер.

Характер є ключем до лідерства. Цей висновок підтверджується особистим досвідом більшості людей, моїм власним досвідом роботи з більш ніж 150 лідерами, а також різними дослідженнями, з якими мені доводилося знайомитися. Так, наприклад, дослідження, проведене співробітниками Гарвардського університету, вказує на те, що на 85% успіху лідера залежить від якостей його характеру. Приблизно ту ж ідею у своїй роботі висловлює Даніель Гоулман, який пише, що успіх або провал лідерів в основному залежить від «їх серцевих якостей» (див. книгу «Емоційне багатство лідерів» ( 'The Emotional Intelligence ofLeaders', осінь 1998 р.)). Хоча характер найменше придатний для кількісного обчислення, ніж інші аспекти лідерства, існує безліч способів оцінити індивідуума (див. розділ «Анатомія характеру »).

Запити послідовників

В економіці знань справжня сила полягає в інтелектуальних працівників, а не в господаря бізнесу або менеджерів. Нове покоління лідерів зобов'язана піклуватися про їхні інтереси. Результати досліджень виявили не тільки характеристики ефективних лідерів, але також список тих речей, які очікують одержати від своїх лідерів їх послідовники. Чи йдеться про корпорацію, про групу скаутів, державному установі або про цілої нації - ті індивідууми, які складають ці спільноти, завжди мають потребу в чотири речі: в значимості вибраного курсу, довіру до лідера і довірі, що виходить від лідера, надію і оптимізм, а також у результати. Для того, щоб задовольнити ці вимоги і, в кінцевому підсумку, домогтися максимального використання інтелектуального потенціалу компанії, лідери можуть сприяти розвитку чотирьох допоміжних умов, які можуть призвести до чотирьох відповідним результатами.        

Лідерство як приклад для наслідування   

З метою задоволення потреб послідовників і   досягнення позитивних результатів лідери повинні пропонувати чотири рішення.             

Потреби послідовників:         

Пропозиції від лідерів:         

Створювані пропозиціями лідерів активи:         

            

значимість обраного курсу         

почуття цілі         

цілі та завдання         

            

довіру         

щирі відносини         

надійність та послідовність         

            

надія та оптимізм         

«загартовування» (створення впевненості в тому, що всі   вийде)         

енергія і зацікавленість         

            

результати         

спонукання до дії, ризику, допитливості й сміливості         

впевненість у власних силах і креативність         

    

Пропозиція мети обраного курсу

Ефективні лідери вміють надати цілі компанії азартність, перспективність і значимість.

Кожен по-справжньому ефективний лідер, з яким мені доводилося зустрічатися, дуже пристрасно ставився до своєї справи. Час та енергія, які доводиться присвячувати роботі, вимагають прихильності до справи і переконаності в результаті, які знаходяться на кордоні з почуттям глибокої любові до своєї справи. Майкл Айснер, голова ради директорів компанії Walt Disney, визначає це якість як стійкість поглядів. Він стверджує, що в його компанії завжди перемагає той, хто має переконання. «Тут, у Голлівуді, - продовжує Айснер, - стійкість поглядів прирівнюється як мінімум до 80-ти пунктам IQ-тесту ».

Отже, спочатку йде азарт і душевне ставлення до справи. Перспективу знайти вже складніше, але вона є основою всіх основ у світі, в якому постійно і з неймовірною швидкістю відбуваються зміни. Для більшості людей, які працюють в організації, основне питання полягає не в тому, що відбудеться далі, а в тому, що буде після того, як це відбудеться. За словами великого хокеїста Уейні Гретцкі, його цікавить «не те, де шайба знаходиться зараз, а те, де вона буде потім ». Один з керуючих директорів списку 500 кращих директорів за версією журналу Fortune дає інше пояснення: «Якщо вас не мучить відчуття повної розгубленості, то ви просто не в курсі того, що відбувається ». Справа в тому, що реальність надзвичайно туманна: люди бажають знати не тільки те, куди вони рухаються, але також те, де вони були до цього і де вони знаходяться зараз. Вони бажають, щоб лідери давали їм контекст.

І нарешті, інтелектуальні співробітники, кращі з яких мають великий вибір місць та умов свого працевлаштування, хочуть відчувати значимість того, що вони роблять.

«В чому полягає сенс нашої роботи? »

«Чи впливає Чи це якось на життя інших людей? »

«Як ми можемо виміряти успіх нашої справи? »

«І які позитивні результати цього успіху? »

Якщо лідерам вдається знайти час на те, щоб подумати над відповідями на ці питання, вони своїми відповідями будують основу для формування цілей і завдань організації.

• Побудова та підтримка довірчих відносин

Починаючи з 1985 року, 20% представників робочої сили Америки були хоча б раз звільнені зі скорочення. Сьогодні, коли новий «суспільний договір» робить зв'язку між організаціями та їхніми інтелектуальними робочими незначними, почуття довіри стає тим емоційним клеєм, який прив'язує людей до організації.

Ось ті фактори, які створюють довіру (на роботі, в умовах партнерства, дружби або сімейного життя): компетенція, сталість, турбота, щирість і однаковість.

Те, що я називаю однаковістю (по-іншому - автентичність натури), є ще одним важливим проявом характеру, яке знаходиться в основі чесних і щирих взаємин. Ця гармонійність не зводиться до простого знання своєї власної натури - це поняття включає такі якості як сталість і одноманітність в поведінці людини на роботі і вдома.

Щирість, мабуть, є найважливішим компонентом довіри. Коли ми вміємо визнавати свої помилки або той факт, що у нас немає відповідей на всі питання, ми таким чином заробляємо довіру і повагу інших людей.

Ефективні лідери створюють атмосферу щирих відносин у всій своїй організації. Вони усувають організаційні бар'єри і той страх, який утримує людей від того, щоб донести погані новини до відома їх боса. Такі лідери розуміють, що у тих, хто знаходиться ближче за все до клієнтів, зазвичай є напоготові рішення багатьох проблем, але при цьому вони мало що можуть зробити, якщо тільки в компанії не створена атмосфера щирих відносин, сприятлива для обговорення проблем і їх рішень. У періоди змін ефективні лідери особливо відкриті в Щодо інформації про те, що відбувається в компанії, у галузі й у світі. Вони відносяться до щирості як до одного з показників особистої ефективності і ефективності своєї організації. Цей показник може бути визначений за допомогою відповідей співробітників на такі твердження опитувальника як «Моя організація мотивує співробітників на відкрите висловлення своєї точки зору навіть за найгостріших питань »або« У моєї організації у співробітників відсутній будь-який страх при відкритому обговоренні важливих питань ».

Без щирості не може бути довіри. А створюючи довіру, лідери будують надійність і послідовність, яких вимагають клієнти.

• Створення надії

Здається, що ефективні лідери завжди націлені на успіх, вони завжди чекають лише позитивних результатів. Склянка для них не просто повний - він наповнений до країв.

Надія поєднує в собі рішучість за досягнення цілей і здатність створити засоби для їх досягнення. Люди, які сповнені надій, описують себе таким так:

«Я можу придумати способи, які допоможуть з цього виплутатися ».

«Я повний енергії у досягненні своїх цілей ».

«Мій досвід добре підготував мене до майбутнього ».

«Завжди можна знайти рішення будь-якої проблеми ».

Одним із прикладів сповненого надій лідера може служити голова ради директорів Intel Ендрю Гроув, який п'ятнадцять років тому заявив мені, що він виріс з «комплексом Нобелівського лауреата». Він емігрував з Угорщини. Коли він прибув до Америки, він погано знав мову, у нього не було грошей, але його батьки зуміли виховати в ньому відчуття того, що йому буде супроводжувати успіх у всьому, за що він не візьметься. Якщо він починав займатися наукою, то, за його власними словами, він відчував у собі сили стати Нобелівським лауреатом. Ця психологічна гарт, відчуття, що все вийде, створює колосальну впевненість у власних силах і в навколишніх. І ця впевненість поширюється і на інших. Вона підживлює сили і створює прихильність справі, що, зрештою, позитивно позначається на результатах.

Словом, кожен ефективний лідер, з яким мені доводилося спілкуватися, мав вельми високу і, здавалося б, нічим не обгрунтовану ступінь оптимізму, яка, проте, допомагала знаходити сили і бути послідовним у досягненні результатів.

• Отримання результатів

Лідери можуть пояснити значення вибраного курсу, можуть побудувати довіру і вселити надію, але всі ці навички мало що значать, якщо організація не домагається результатів.

У більшості лідерів, які вступають у нову посаду або стикаються з новою реальністю, є час і ресурси, якими вони можуть розпоряджатися. Саме ця можливість і створює всю важливість колективного почуття мети, довіри і надії, тому що ці принципи можуть допомогти людям пережити важкі часи, з якими вони зіткнуться на своєму шляху. Однак ці активи зійдуть ні, якщо лідери не досягнуть результатів. А результати, звичайно, досягаються, коли ми починаємо діяти.

Це зовсім не означає, що кожна наша дія буде успішним. Але, як казав той ж Гретцкі, «мо?? але вважати, що всі ті кидки, які ви не зробили, були повз ворота ». Ефективні лідери ніколи не забувають про те, що їм, в остаточному підсумку, доведеться зробити свій кращий кидок і створити атмосферу, яка передбачає толерантне ставлення до кидкам повз ворота і при цьому мотивує людей робити нові кидки. Перехід від розмов до дії обов'язково повинен відбутися, але в тих умовах, в яких ми зараз живемо, цей перехід також потребує відданості справі, підприємливості, допитливості і сміливості. Цей перехід також має потребу у лідерстві.

Лідери, націлені на результат, бачать себе в ролі каталізаторів. Вони очікують того, що їм вдасться досягти високих результатів, але їм також відомо, що вони не зможуть цього зробити без допомоги інших. Вони приносять в організацію ентузіазм, винахідливість, ризикованість і дисципліну підприємця. Тільки така суміш якостей може пробитися через галас і конкурентний тиск, які панують сьогодні на ринку.

Ні ніяких сумнівів в тому, що ми приділяємо безпрецедентну частку уваги темі лідерства. Ми також розуміємо важливість інтелектуального капіталу для стратегічного розвитку компанії, організації системи внутрішньокорпоративних зв'язків, розвитку інституту лідерства, утримання співробітників і практично для будь-якого більш-менш важливого аспекту бізнесу. Ті організації, які недостатньо серйозно ставляться до цих питань, або яким не вдається створити зв'язок між лідерством і якістю їх інтелектуального капіталу, можливо, не зможуть надати в майбутньому свої дані для складання телефонного довідника.

Один керуючий сказав: «Ми робимо лідерство темою серйозних дискусій. Ми мотивуємо людей висловлювати свою думку на цю тему. Ми заохочуємо роботу тренерів. Ми хочемо отримати від наших людей зворотний зв'язок ". Ця компанія чинить так не для того, щоб весело провести час, а для того, щоб конкурувати на ринку. Ефективні лідери вважають, що їх пряма відповідальність полягає в тому, щоб підтримувати професійне зростання їх співробітників і створювати атмосферу, де люди мали б можливість постійного навчання. Ці методи, безумовно, допоможуть накопичити інтелектуальний капітал і потім використовувати його для створення нових цінних продуктів. У 21 столітті це прагнення має стати першочерговим завданням кожного лідера.

Анатомія характеру

Існує безліч визначень терміну «характер», проте для ефективних лідерів це визначення, безумовно, виходить за рамки етичної поведінки (хоча це теж важливо). Саме слово «характер» походить від грецького слова, що перекладається як «вигравіруваний» або «написаний». Що стосується тих лідерів, яких я вивчав, для них характер - це те, ким ми є і як ми організуємо свій досвід. Великий психолог Вільям Джеймс описував цей стан, як «певне інтелектуальне або моральне ставлення, яке змушує людини відчувати себе надзвичайно активним і рухливим. Це внутрішній голос, який говорить: «Ось це і є справжній я».

Ефективні лідери і ефективні люди добре знайомі з цим голосом. Вони розуміють, що не існує ніякої різниці між становленням ефективним лідером і цілісної людською натурою.

Багато аспекти характеру, такі як ступінь віддаєш нами енергії або наші когнітивні навики, найімовірніше, закладаються ще при народженні. На інші аспекти впливає наша сім'я, то, яким за рахунком дитиною в сім'ї ми є, наші відносини з батьками, вчителями та друзями.

І все-таки характер розвивається протягом усього життя, включаючи наш трудовий досвід. Лідери вміють допомогти іншим відкрити в собі приховані можливості. Наприклад, шляхом аналізу того, які рішення вони приймають, а які не приймають, головні керуючі і ті, ким вони керують, можуть виробити свій власний характер і культивувати нові рівні лідерства по всій організації.

Для лідерів характер визначається енергією, компетенцією і цілісністю. Більшість керуючих мають енергію і компетенцією лідерів, але занадто часто організації виводять наверх людей, яким не вистачає морального компаса. Я називаю таких людей «деструктивними кар'єристами». Вони рідко бувають злими людьми, але вони використовують довірені їм ресурси на досягнення своїх власних приземлених цілей, завдаючи таким чином шкоди всій організації. Такі лідери рідко надовго затримуються нагорі, тому що без трьох інгредієнтів (енергії, компетенції та морального компаса) складно залучити інших людей в роботу і забезпечити досягнення високих результатів.

Переклад: Дмитро Бабушкін

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://megarost.ru/