Декілька питань про стратегічному управлінні компанією

Андрій Кулинич

В цьому матеріалі спробуємо відповісти на декілька досить загальних питань про стратегії компанії, з якими доводиться стикатися на практиці.

Нам стратегія не потрібна

«Дуже добре!» - Кажу я, коли чую, що компанія не має потреби у стратегії. При подальшому з'ясування причин, як правило, все зводиться до двох пунктів:

все навколо дуже швидко змінюється;

у нас і так все добре!

Дійсно, зміни в навколишньому середовищі відбуваються з дедалі більшою швидкістю і впливають на практично всі галузі бізнесу. Але якщо не планувати майбутнє компанії та шляхи його досягнення, то яке майбутнє чекає її? Швидкість зміни зовнішнього середовища по відношенню до компанії знайшла своє відображення в сучасній практиці стратегічного планування діяльності компанії. Сучасна концепція стратегічного планування будується навколо ключових компетенцій компанії. Ключова компетенція, це:

те, що компанія вміє робити краще за інших в своїй галузі;

що важко/дорого вкрасти або скопіювати;

стійко в часі (не залежить від конкретних співробітників і продуктів);

сприйняття клієнтами;

дозволяє витягти компанії додатковий прибуток.

Ключові компетенції є у будь-якої компанії, але їх треба вміти розпізнати. Важливо, що ключову компетенцію не можна придбати швидко, поява нової ключовою компетенції варто планувати не менш ніж за 2-3 роки і цілеспрямовано йти до наміченої мети. Що б закріпитися на новому ринку, необхідно спочатку розуміти, що стане ключовою компетенцією компанії. Саме те, що ви навчитеся робити краще за інших, дозволить компанії утриматися на новому ринку і стабільно отримувати прібиль.На усталених ринках, найбільш прибуткові ті компанії, які мають відмінні здібності з точки зору споживачів. Часто, компанії не усвідомлюють, що є запорукою успіху. Це призводить до неправильних акцентів у веденні бізнесу і розподіл інвестицій, а як наслідок втрати своєї переваги і підвищеної прибутковості або прибутковості вообще.Ключевие компетенції мало чутливі до змін зовнішнього середовища. Відповідно, саме на їх основі можна планувати довгострокову діяльність компанії. З огляду на мінливість зовнішнього середовища, довгострокове майбутнє компанії ми можемо планувати досить узагальнено. Але повинні точно знати, навколо яких ключових компетенцій будуватиметься діяльність компанії. Безпосередні плани можуть змінюватися і переглядатися. Більш того, найбільш оптимальний Але всі плани компанії повинні будуватися навколо ключових компетенцій.

У нас на все вистачить сил і грошей

Першої помилкою стратегічного планування є занадто оптимістичне ставлення до ресурсів компанії, тобто їх переоцінка. Основним обмеженням при реалізації стратегії є відсутність або дефіцит у компанії сильних управлінців, здатних реалізувати всі стратегічні цілі, розвинути і зробити прибутковими нові напрямки бізнесу. Спроба залучити сильних управлінців з боку часто закінчується невдачею. Причини всього дві:

на ринку мало по справжньому сильних управлінців, але навіть їм необхідно від 6-ти до 12-ти місяців, щоб досконально дізнатися ваш бізнес;

необхідно мати навички, щоб успішно інтегрувати на високу керівну позицію нового управлінця.

Як рішення цього обмеження - необхідно планувати потребу в управлінців на термін не менше одного року і готувати внутрішній кадровий резерв або завчасно залучати й інтегрувати в бізнес компанії управлінців зі сторони.С іншого боку існує ще одне обмеження - фінанси. Залучити в фінансування в компанію в даний час не складає труднощів, якщо компанія прибуткова і веде прозорий бізнес. Як такого обмеження з фінансування в даний час не існує, навпаки, інвестори скаржаться на малу кількість цікавих проектів. Але залучення фінансування далеко не безкоштовно для компанії. Якщо компанія володіє підвищеною прибутковістю, то додаткове фінансування піде їй на користь. У той же час залучати інвестиції в компанії з прибутковістю нижче ставки кредитування дія дуже небезпечне. Швидше за все, дані кошти не підуть компанії на користь, а тільки погіршать її фінансовий стан за рахунок додаткового тягаря процентних виплат за використання даного ресурсу. У той же час фінансова звітність багатьох російських компаній далека від ідеалу, що ускладнює прийняття не тільки стратегічних, а й оперативних решеній.Часто керуючись принципом «це остання можливість і її не можна упустити », власники компаній плодять велике кількість неуспішних (недофінансованих) бізнес-напрямків, які в цілому тягнуть компанію на дно. Позбутися від даних неуспішних проектів часто не хочуть, або не можуть правильно прийняти рішення. І знову ж таки варто згадати про фінанси: типова помилка - це неправильне рознесення витрат по бізнес-напрямків і продуктів, що призводить до спотворення картини реальної прибутковості аналізованих об'єктів, і як підсумок - невірних управлінських решеній.Ізбежать цих помилок допоможе завчасне планування, точне розуміння наявності та майбутніх потреб у ресурсах. Розуміючи існуючі обмеження, з точки зору власника, вони повинні сконцентруватися і інвестуватися у напрямку, де компанія зможе одержати від них максимальний ефект (прибуток) при допустимому рівні ризику. Як правило, це напрямки, у яких можливе максимально використовувати вже наявні в компанії ключові компетенції.

В Нині прорив зробити не можна!

Часто доводиться чути, що в даний час можливості відкрити або розширити бізнес вичерпані. Але чи так це? Подивіться навколо, з'являються все нові й нові успішні компанії, багато бізнесів продовжують рости високими темпами. Чому? Тому що власники вміють бачити можливості! Побачити нові можливості для бізнесу просто. Для цього необхідно ненадовго вирватися з рутини і мати позитивне мислення, плюс розуміння дещо яких мікро та макроекономічних процессов.Позітівное мислення це не щось з області психології, це вміння побачити навіть в погрозах нові можливості. Як правило, в бізнесі не існує поганих або гарних зовнішніх чинників - ці фактори діють приблизно на всіх однаково. Питання тільки, як ви це зможете використовувати для посилення свого бізнесу. Важливо також не закривати очі на зовнішні негативні потенційні події - багато хороших стратегії не були виконані саме через неправильне обліку зовнішніх по відношенню до компанії факторів. Використовуйте військовий принцип: «Попереджений - значить озброєний!». Можливості були, є і будуть завжди! Не вдаючись в глибокі роз'яснення макро-і мікроекономічних процесів, хочу зазначити дві найбільш актуальних напрямки розвитку бізнесу: укрупнення масштабу і сервіс. Під укрупненням мається на увазі можливість лідирувати або в галузі в цілому, або в певному сегменті. Основне завдання змусити працювати на себе ефекти досвіду та масштабу. В іншому випадку, ця можливість не спрацює. Під сервісом розуміється досить широкий спектр напрямів для розвитку від поліпшення обслуговування клієнтів, до тривіального наявності товару на складі. Грунтуючись на описаних вище принципах, на практиці нам вдавалося вказати компаніям досить прості, низько ризиковані і мало витратні можливості для збільшення обсягів продажів більш ніж у два рази.

Ми хочемо побудувати велику компанію!

Остання час популярністю користуються книги Джима Коллінза «Від гарного до великого» і «Побудовані навічно». Чудові книги! Але, на мій погляд, вони породили серед власників кілька неправильне їх розуміння, що частково пов'язано з психологічними моментами. Задовольнивши практично всі свої матеріальні запити, власники часто вирішують, що вони побудували успішний бізнес, а далі хочуть будувати «велику компанію». Маючи досвід будівництва таких компаній, можу сказати, що період загальної ейфорії триває від 6-ти до 12-ти місяців, а далі починається антикризове управління. Висновком з цього, що фінансовий результат не повинен підмінятися великими ідеями. Мета ведення будь-якого бізнесу - це довгостроковій максимізація прибутку та/або вартості компанії (капіталізації). Причому здоровий ріст компанії відрізняє зростання фінансових показників діяльності випереджаючими темпами по відношенню до виручке.Велікая компанія в термінах Коллінза, це компанія, фінансовий результат діяльності якої перевищував досить тривалий проміжок часу середній показник по галузі. Саме такі компанії називаються успішними і є класичними прикладами успіху в бізнес літератури!

Порадьте нам стратегію!

Стратегію неможливо вкрасти, скопіювати або замовити консультантам. Це «індивідуальний пошиття », який підходить тільки одній компанії і розробляється власниками і співробітниками компанії. Приймається стратегія тільки власниками і всякі гри в «демократію» можуть тільки сприяти провалу цієї ініціативи. Консультанти можуть виступати в ролі критиків, порадників, організаторів процесу стратегічного планування, висувати гіпотези і оформляти остаточні рішення, але не повинні пропонувати остаточне решеніе.Часто власники «купують» панацею, красиво піднесений ідею, що стосується деякої частини бізнесу. Вважають, що впровадження модною кращої практики (best practice) дозволить їх бізнесу стати невразливими для конкурентів. Як показує наш досвід і, перефразовуючи Антона Чехова, «в компанії має бути все чудово». Неможливо вирішити всі проблеми бізнесу, впроваджуючи наприклад CRM систему. Всі компоненти бізнесу мають приблизно відповідати один одному по рівню. Розробка першого варіанту стратегії це досить важка праця, в процесі якого необхідно розглянути бізнес і зовнішнє середовище під різними кутами, опрацювати різні гіпотези і максимально позбавитися від припущень. Але й це не все! Як ми вже писали, одного разу розроблена стратегія не є догмою з урахуванням реактивного зміни зовнішнього середовища. Необхідно раз на півроку проводити в компанії регулярні консалтингові сесії, які дозволять уточнювати і змінювати, в разі необхідності, стратегічний план. Дорогу осилить що йде! Але що б правильно оцінювати свої результати, необхідно їх планувати, тобто фактично створювати своє майбутнє. У будь-якої розумної діяльності людини присутній елемент планування. А бізнес це ще й інтелектуальний вид діяльності людини.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://megarost.ru/