Коучинг як спосіб подолання опору змінам

Ганна Миколаєва

Що такий опір змінам представляють багато, а от що таке коучинг -- знають далеко не всі. Тому спочатку наведу визначення коучингу - одне з безлічі існуючих. Для нашої теми важливо наступне розуміння цього терміну: коучинг - технологія управління персоналом за допомогою відкритих питань.

Фахівці сходяться на думці, і я підтримую цю думку, що опір краще (а головне - простіше і дешевше!) не долати, а запобігати, тобто усувати існуючі та потенційні причини його появи.

Однією з основних причин опору є страх:

• страх невизначеності,

• страх особистих втрат (звичної комфортної обстановки, що склалася порядку роботи, статусу, зарплати, та й місця роботи). «Раптом у новій ситуація я буду не потрібен? Чи не впораюся з поставленими переді мною завданнями і втрачу повагу і довіру колег? »- думають люди;

• страх збільшення обсягу роботи,

• страх втрати контролю над власним життям - люди бояться статьвінтікамі в механізмі компанії.

Щоб зрозуміти, як коучинг допомагає долати опір зміною, розглянемо різні варіанти розвитку ситуації.

Зазвичай це буває так ...

Зазвичай керівник компанііпрі організації змін виступає перед співробітниками, закликаючи брати участь у реалізації нових ідей: впроваджувати передові технології, підвищувати якість продукції і т.д. і т.п. Наприкінці свого виступу він може запитати «Будемо впроваджувати бережливе виробництво (процесний підхід і т.д.)? ». У відповідь співробітники зазвичай дружно кивають або мовчать. Але це зовсім не означає, що всі вони хочуть брати участь у процесі змін.

Що можна зробити, застосовуючи коучинг?

Застосувавши основний інструмент коучингу - відкрите питання, під час організації змін зверніться до своїх співробітників за порадою. Наприклад, так: «Перед нами стоїть важка і нова для нас завдання. Як Ви думаєте, що МИ можемо зробити для її рішення ?».

Ваші співробітники відчують, що вони вам потрібні, вам важливо їхню думку. А це означає, що вони значущі для компанії - вони не гвинтики в її механізмі, якими керівництво розпоряджається на свій розсуд, а члени однієї команди, які разом з керівництвом вирішують долю підприємства. Їх страх зменшиться, а отже, ослабне і опір змінам. Люди почнуть пропонувати свої ідеї та втягуватися в процес змін.

Крім того, керівник отримає дійсно цінні пропозиції. Справді, хто краще за всіх знає проблеми кожного робочого місця? Хто знає, як їх можна їх вирішити? Ті, хто безпосередньо там працює!

Всі це буде, за умови, що ви будете щиро вірити в те, що говорите (ане просто повторювати необхідні фрази) і справді вірити в своїх співробітників, вважати їх здатними вирішити поставлене завдання. Тут не зайвим буде нагадати принципи, яких завжди дотримується коуч у своїй роботі: будь-який людина - цілісна повноцінна особистість (на противагу принципом: я начальник - ти дурень!) і в кожної людини є в даний момент всі необхідні інтелектуальні ресурси для вирішення поставленого завдання.

Наведу приклад. При реалізації проекту щодо змін в одній великій компанії співробітниця управління вийшла в цех і поспілкувалася з робітниками. Її цікавив відповідь на питання: що б вони могли зробити для поліпшення і полегшення своєї роботи? Жінку буквально засипали пропозиціями. Робочі надали велику значення тому, що менеджер високого рівня звернувся до них, цікавиться їхніми думкою, уважно їх слухає. Раніше ніхто з керівників вище начальника цеху з ними не спілкувався.

Про опір у даній ситуації можна і не згадувати.

Ще одне важливе питання, яке задає керівник-коуч своїм співробітникам це:

«А навіщо вам ОСОБИСТО це може бути потрібно? Що вам це може дати? »

Приклад

Запитання: «Що вам може дати впровадження процесного підходу ?».

Часто зустрічаються відповіді: «Мені буде зручніше працювати, буду більше встигати і рідше затримуватися на роботі »;« Я перестану постійно лаятися з сусідніми відділами і сперечатися про те, хто повинен виконувати ту чи іншу роботу, а тому перестану допізна затримуватися на роботі ».

Важливо запам'ятати чи записати отримані відповіді - у цьому випадку, якщо в ході реалізації змін виникнуть труднощі, люди знову почнуть чинити опір, ви зможете сказати: «Але ж ви хотіли ..." (і далі привести список); «Давайте ще трохи поднажмем, і ви отримаєте бажане !».

Інший питання, яке можна задати співробітникам: «Заради чого ви готові брати участь у зміни? »(Це до питання про мотивації в процесі поліпшень, згаданому в попередньої статті).

Часто зустрічаються відповіді:

• підвищення оплати праці

• підвищення на посаді розширення повноважень

• інше можливе заохочення від керівництва за активну участь у процесі змін.

Ви, як керівник, можете чесно відповісти, які з перерахованих умов зможете виконати, а які - ні. Такий відкриту розмову нейтралізує страх невизначеності. Якщо ви пообіцяєте непогіршення умов роботи (як мінімум -- збереження робочих місць для учасників процесу змін), це частково нейтралізує страх особистих потерь.Кроме того, коли людина бачить можливість досягнення особистих цілей через участь в проектах компанії, його бажання брати участь у них посилюється, він вже не чинить опір.

Всі це буде можливо, якщо ви попередньо докладно розкажете співробітникам, що конкретно хочете змінити, позначена мета змін і причини, через які виникла необхідність у змінах. Якщо ви збираєтеся запровадити новий підхід, необхідно зрозумілою мовою пояснити, в чому він полягає, а не сипати незрозумілими словами, такими як Lean production, коучинг, та ін

Ще одна причина опору або пасивності співробітників-відчуття, що їх ніхто не слухає, їхні ідеї не сприймаються: «Якщо ми для цих небожителів нічого не значимий, вони снами не рахуються, так чому ми повинні заради них щось робити ?».

Зазвичай це буває так ...

Керівник збирає своїх підлеглих і розповідає про свою нову ідею і питає думка про можливості її реалізації у колективу. Отримавши можливість поспілкуватися з начальством, співробітники, зазвичай починають розповідати про свої проблеми, скаржитися, говорити про те, чому нічого не вийде, про брак часу і інших ресурсів. З одного боку це природне бажання захиститися від додаткової роботи, а з іншого під час обговорення змін зазвичай оголюються реальні проблеми, про які керівник, можливо, не знає або не представляє їх істинного масштабу. Розмова проходить у напруженій атмосфері, з виплеску негативних емоцій.

Після такого спілкування з підлеглими, керівник зазвичай вирішує більше ні про що співробітників поза питати і впроваджувати нововведення в наказовому порядку. Природно це викликає опір співробітників.

Що можна зробити, застосовуючи коучинг?

1. Зібрати людей і вислухати їх. (Про те, як проводити такі зустрічі, читайте в статті «Чому не працює« чарівна паличка »?)

2. Застосувати рефреймінг. Рефреймінг - переклад негативної емоційної реакції в корисну інформацію, конструктивні пропозиції.

Як проводити рефреймінг?

• Виявити позитивну мету висловлювання/критики.

• Переформулювати висловлювання/критики позитивно.

• Перетворити висловлювання/критику на питання зі словом «ЯК».

Приклад

«Ви кажете, що наш проект дуже дорого обійдеться нашій компанії. Напевно, ви хочете заощадити кошти підприємства. Як ви думаєте, ЯК ми можемо реалізувати цей проект з найменшими витратами? »

Ще однією причиною опору персоналу є впевненість співробітників у тому, що нічого хорошого зміни не принесуть. «Ми вже стільки всього перепробували, і все залишилося як і раніше; ця новомодна ідея директора не краще за інших », -- думають вони про себе. На сам справі, можливо, вони просто не бачать всієї перспективи рішень.

Що можна зробити, застосовуючи коучинг?

Розширити їх погляд на завдання, показати нові можливості. А для цього - використовувати відкриті запитання. Наприклад: «А як би могла виглядати ситуація в ідеалі?», «А що б ви запропонували, якби у вас було більше повноважень, ресурсів, якби ви були на місці керівника компанії? »,« Якщо б у вас був комп'ютер, в якому є відповіді на всі питання, які б рішення він вам видав ?».

Відповідаючи на питання коуча, людина замислюється над тим, над чим раніше не думав, дивиться на своє завдання з різних, може бути, несподіваних, сторін, бачить бар'єри, які сам збудував і отримує можливість їх подолати.

Ще одна з причин опору - інерція.

Зазвичай це буває так ...

Топ-менеджери компанії провели наради на тему змін, організували кілька семінарів, пробудили в умах людей щось (можливо - інтерес), і думають, що тепер все саме піде по-новому. Але так буває рідко. Звичка - страшна сила.

Співробітникам легше, особливо - на перших етапах, працювати по-старому. Тому, навіть розуміючи необхідність змін, вони дуже легко скочуються до старих методів роботи.

Висловивши свої пропозиції і навіть вирішивши почати з понеділка нове життя, люди швидко забувають про це чи роблять вигляд, що забувають, знову починають скаржитися і перекладати відповідальність один на одного.

Що можна зробити, застосовуючи коучинг?

Проводити зустрічі постійно. Вашим співробітникам в нових умовах потрібна підтримка. На зустрічах з людьми ви демонструєте зацікавленість у їх роботі, підтримуєте у них впевненість в тому, що у них все вийде, нагадуєте про досягнутих ними успіхи, про те, заради якихось особистих цілей вони хотіли в цьому брати участь.

З однією з боку, постійні зустрічі служать для підтримки, а з іншого - виступають дисциплінуючим чинником. На кожній зустрічі ви повертаєте співробітників у атмосферу позитиву, конструктиву, змушуєте знову думати в термінах ідей, пропозицій, поліпшень, при цьому не дозволяєте відволікатися від теми зустрічі.

Для цього задавайте питання: «Що ви особисто і ми разом можемо зробити в цій ситуації? »,« Які варіанти розв'язання ви бачите? »і т.д.

В кінці кожної зустрічі рекомендується пропонувати співробітникам взяти собі «домашнє завдання », яке вони готові виконати до наступної зустрічі. А на початку наступної зустрічі питати про виконання даного завдання. Публічне ухвалення на себе зобов'язань щодо його виконання також служить дисциплінуючим чинником. Працівникові буде дуже неприємно повідомити керівництву та колегам, що він не виконав те, що сам для себе намітив і всім обіцяв.

Замість висновку: кому-то описаний вище підхід здається занадто простим, комусь -- занадто складним, але практика підтверджує - це працює!

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://megarost.ru/