Проектний менеджмент в маркетингу

Олексій Кузьмін

Коли в роботі знаходиться відразу кілька проектів, це може спричинити одночасними Мова по кожному з них і авралами. Уникнути цього і домогтися необхідного результату до певного терміну і в рамках певного бюджету допоможе застосування проектного управління в маркетингу.

Екзотика? Необхідність!

З чим у вас асоціюється управління проектами? З будівництвом? З розробкою програмного забезпечення? З чим-небудь ще, але, напевно, не з вашої щоденної маркетинговою діяльністю.

А тим часом, як тільки вам і вашому відділу потрібно виконати якусь роботу для отримання:

-- конкретного результату

-- до конкретної дати і

-- в рамках обмеженого бюджету, і ви вже на початку типового проекту.

Скликати прес-конференцію, провести рекламну компанію, взяти участь у виставці, підготувати каталог нової продукції - ви постійно залучені до проектної роботу, не усвідомлюючи цього.

Говорячи простими словами, проект - це комплекс процесів для отримання певного результату до певного терміну в рамках певного бюджету. У проекту своя природа, свій життєвий цикл, свої закономірності, свої методи управління. Знання методології управління проектами дозволяє реалізувати проект оптимальним чином, уникнувши провалу.

Навіщо проектний менеджмент маркетологові? Звичайно, провести рекламну компанію або підготуватися до участі у виставці можна і без знань в управлінні проектами. Але якщо у вас в роботі паралельно декілька проектів, на кожний тиждень доводиться з десяток дедлайнів, а число контрольованих завдань перевалює за сотню ... Застосування управління проектами в такій ситуації дозволить тримати все процеси під контролем, оперативно реагувати на проблеми, своєчасно коригувати плани і працювати без авралів навіть при напруженому графіку.

Якщо ж компанії належить розробити новий продукт, то важливість знання проектного менеджменту зростає. По-перше, саме маркетолог повинен формувати бізнес - і призначені для користувача вимоги до майбутнього продукту. Він же зобов'язаний проконтролювати, щоб ці вимоги були виконані. А це - частина роботи по управління проектом. По-друге, маркетологу треба вміти говорити на одному «Проектному» мовою з командою розробки і, перш за все, - з офіційним керівником проекту. По-третє, маркетолог повинен бути неформальним лідером у проекті з розробки нового продукту. А для цього необхідно бачити весь проект у комплексі - від початку до кінцевого результату, не випускаючи дрібниць і передбачаючи можливі ризики, які можуть знизити привабливість продукту на ринку. Це важливо, щоб у потрібний момент втрутитися і вплинути на розвиток проекту у вірному напрямку.

Володіння проектним менеджментом також розвиває системне бачення завдань і процесів, що особливо важливо при розробці та реалізації маркетингових стратегій. Багато корисного знання методології управління проектами дає і для вдосконалення практики керівництва колективом. Адже, по суті, діяльність підрозділу -- це комплекс великих і малих проектів на різній стадії життєвого циклу.

Опанувати основи управління проектами в принципі нескладно. Зараз можна знайти масу літератури з даної теми (щоправда, нерідко з думками авторів з приводу проектного менеджменту, а не з самими основами). Однак, на мій погляд, краще методології американського інституту управління проектами PMI Project Management Body of Knowledge (PMBOK) поки ще нічого не створено.

Для зайнятих наведу найосновніше з проектного менеджменту (РМ) стосовно до маркетинговій практиці.

Мікрокурс по РМ

Перше, що слід зрозуміти вам і довести до розуміння керівництва - це правило трикутника проекту. Вершинами трикутника є (рис.1а): T - час (тривалість проекту), Q - якість (вимоги до результату) і R -- завантаження ресурсів (трудовитрати).

Рис.1. Правило трикутника проекту.

Правило в тому, що при фіксованих ресурсах трикутник проекту завжди залишається рівностороннім, а при фіксованому якості (Q) - незмінні довжини бічних сторін. Тому будь-який зсув однієї з вершин (допустимо, - Т) при фіксованих ресурсах призводить до компенсуючому зрушення іншої вершини (Q), а при фіксованому Q - до зрушення вершини R.

Наприклад, ви організовуєте семінар по новому продукту; для повноцінної підготовки потрібно шість тижнів і при повному завантаженні співробітників відділу (з огляду на зайнятість іншим завданням). Якщо керівництво вимагає скоротити підготовку до місяця (зменшення вершини T, рис.1б), то укластися в цей термін (при тому ж навантаженні) можна тільки шляхом зниження якості підготовки (урізані і «сирі» презентаційні матеріали, менше залучених учасників, ін.) Якщо зниження якості неприпустимо, то дотриматися нові терміни можна, тільки збільшивши завантаження ресурсів проекту (зняття з інших проектів, понаднормова робота, залучення додаткових фахівців або агентств; ріс.1в). Третього не дано. Існує навіть жартівливе пропозицію замовникові проекту: «дешево, швидко, якісно -- виберіть щось одне ».

Кожен проект має життєвий цикл, що складається зі стадій: ініціації, визначення цілей і вимог, планування, реалізації та контролю, завершення. Суть стадії ініціації - ухвалення рішення про запуск проекту. Где-то це може бути довгою процедурою, а десь - лише коротким діалогом: «- Є ідея провести семінар по нової продукції. - ОК. Підготуй план, бюджет і обгрунтування ».

На стадії визначення цілей та вимог слід чітко сформулювати, що повинно бути зроблено, для чого, в які терміни, в якому обсязі, з якими пріоритетами і якістю. Точно визначити цілі та вимоги на початку проекту дуже важливо. По-перше, це дозволить адекватно оцінити трудомісткість і бюджет проекту на стадії планування. А значить - уникнути криз у зв'язку з відставаннями від графіка і неврахованими витратами понад затверджений бюджету.

По-друге, це забезпечить однакове розуміння очікуваних результатів проекту, як з боку виконавця (відділу маркетингу), так і з боку «внутрішнього замовника »(вищого керівництва, підрозділу-ініціатора проекту, ділових партнерів). В іншому випадку у сторін можуть скластися різні критерії оцінки результатів, що призведе до типової проблеми у фіналі проекту - виконавець вважає роботу повністю виконаним, а замовник - ні. У підсумку - або виконавцю доводиться доробляти продукт під уточнені тільки тепер вимоги, або замовник відступається, але залишається дуже негативної думки про виконавця, як нездатну виконати роботу якісно.

Ще одна поширена проблема - нездатність замовника на початку проекту чітко визначити свої вимоги, та ще й у термінах виконавця. Нерідко це виражається фразою: «Ось ви спочатку зробіть, а я скажу - то чи ні». У такій ситуації потрібно взяти на себе складання та узгодження вимог (ТЗ), які замовник повинен затвердити до початку робіт. Тоді, при завершенні проекту, будь-які нові вимоги замовника, що не ввійшли в ТЗ, будуть додатковим замовленням з окремими трудовитратами і бюджетом.

Стадія планування дозволяє визначити межі вашого трикутника проекту і визначити, чи впишеться він в спочатку встановлені вимоги. Якщо ні, то потрібно буде спільно з «замовником» переглянути вимоги і знайти взаємоприйнятне рішення, або відмовитися від проекту (іноді буває і так).

Для Спершу треба скласти перелік основних робіт проекту. Потім провести їх декомпозицію, тобто розбити роботи на складові так, щоб їх тривалість можна було легко оцінити. Так, наприклад, основними роботами з підготовки семінару по продукту будуть: оренда приміщення, замовлення кейтрінга, запрошення учасників, друковані матеріали, програма і доповідачі, підготовка зразків продукту. У свою чергу «запрошення учасників» розбивається на складові: база розсилки, текст запрошення, розсилка, телефонувати по розсилці, список учасників.

Далі треба встановити послідовності та взаємозв'язку робіт. Зручними інструментами для цього є мережеве подання (см.ріс.2) і діаграма Ганта (рис.3).

Рис.2. Мережеве представлення проекту.

Рис.3. Діаграма Ганта.

Для кожної роботи потрібно призначити виконавця (або відповідального), а також визначити тривалість роботи. Оцінка тривалості може бути оптимістичною, реалістичною і песимістичною. Закладати в проект краще реалістичну оцінку з деякою поправкою на песимістичний прогноз.

Маючи сформовану структуру робіт і поставивши дату початку проекту, ви отримаєте передбачувану дату його закінчення. Однак вважати цей прогноз вірним не можна, поки не проведено аналіз проекту - по критичному шляху, завантаження ресурсів, захисту від ризиків. Критичний шлях проекту - це послідовність робіт, збільшення тривалості якої вплине на дату його закінчення (виділений червоним на рис. 3). Ваше завдання - скоротити критичний шлях, наприклад, за рахунок виконання частини робіт паралельно з іншими роботами, а не послідовно. При аналізі завантаження ресурсів ви можете виявити, що хтось виявився зайнятий на кількох роботах одночасно і кількість робочих годин перевищує денну норму. Дуже важливо рознести роботи за часом і/або доручити частина робіт ще кому-то, щоб навантаження на кожного учасника проекту не перевищувала тривалості робочого дня. передбачити можливі проблеми (ризики) та шляхи їх вирішення. Що ви будете робити, якщо у вас захворіє дизайнер? А якщо друкарня затримає з накладом? Скільки потрібно часу на вирішення проблем? Як це вплине на тривалість проекту? Часові витрати на найбільш імовірні й критичні ризики варто врахувати в плані робіт.

Можливо, доведеться кілька разів коректувати і аналізувати план, щоб потрапити в встановлені терміни і вимоги (початкові або переглянуті). Зате реалістичність (ймовірність виконання) такого плану буде високою.

Стадія реалізації та контролю - виконання запланованих робіт; їх вхідний, проміжний і вихідний контроль; рішення проблем і оперативна корекція плану.

Стадія завершення, крім фінальної здачі-приймання результатів «замовнику», включає також: аналіз проекту та висновки на майбутнє (причини проблем, необхідність зміни постачальників, потреби в навчанні персоналу та ін), поповнення бази знань з проектам (скільки часу на що потрібно і т.п.) доведення до учасників проектів оцінки їх роботи, заохочення і стягнення.

Поради для керівників

Перш ніж впроваджувати у відділі проектний підхід, ви побачите чого його самі. Методологія проектного менеджменту розрахована на складні ресурсомісткі проекти і повноцінне його застосування буде надлишковим. Використовуйте тільки те, що дійсно підвищить ефективність роботи підрозділу.

виважено підходите і до застосування програм автоматизації управління проектами (наприклад, MSProject). Такі програми зручні, проте при високому ступені деталізації та великій кількості короткострокових робіт потрібно занадто багато часу на планування та відстеження проектів. Крім того, для маркетингової практики характерні паралельно реалізовані проекти. Тому такі програми варто використовувати на стадії планування, а на стадії реалізації та контролю використовувати більш прості інструменти.

Таким інструментом може бути зведений план-графік робіт за поточними проектами та щотижневі статус-звіти у форматі Excel (рис. 4).

Рис.4. Статус-звіти.

Шляхом простих операцій статус-звіти інтегруються у зведений план-графік, коректуються і розсилаються співробітникам вже як планів-вказівок. Сам зведений план-графік спочатку можна експортувати з того ж MSProject після стадії планування. Іншим інструментом є проектний функціонал, закладений в деяких CRM системах для автоматизації маркетингових заходів.

Вам буде легше впровадити і здійснювати проектний менеджмент у відділі, якщо ваші співробітники будуть усвідомлено брати участь у проектах. Кращий спосіб цього добитися - Провести для них семінар основ управління проектами. А в міру «зростання» співробітників - делегувати їм частину проектних функцій з їх спеціалізації, це підвищить мотивацію персоналу та розвантажить вас для більш складних завдань.

Сподіваюся, що ця стаття внесе внесок у вдосконалення вашої діяльності.

Успіхів в застосуванні проектного менеджменту в маркетингу!

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://megarost.ru/