Проектування бізнес-процесів для знову створюваної компанії

Владислав Гагарскій

При створення нового бізнесу однієї з основних завдань є розробка бізнес-моделі діяльності, що включає в себе такі елементи, як:

• організаційно-функціональна модель компанії (або групи компаній);

• бізнес-процеси;

• ключові характеристики діяльності - потенційні постачальники та покупці, номенклатура та прогнозні обсяги продажів, і т.п.

За суті справи, все перераховане вище, за винятком моделі бізнес-процесів, входить в такий основний документ, як бізнес-план.

Однак ні для кого не секрет, що бізнес-план орієнтований у першу чергу на кредиторів, інвесторів та акціонерів майбутньої компанії. У той же час для менеджменту створюваної компанії великий інтерес представляє саме модель бізнес-процесів, так як вона описує, як конкретно буде відбуватися поточна операційна діяльність.

Зрозуміло, що проектувати бізнес-процеси доводиться в умовах високої невизначеності. Невизначеність полягає в тому, що:

• діяльність фактично ще не ведеться, тому немає можливості спиратися на якісь усталені моделі бізнес-процесів;

• є висока варіативність сценаріїв діяльності в залежності від зовнішніх і внутрішніх чинників (постачальники, конкуренти, споживачі, продукти та послуги, і тощо);

• є безліч варіантів розподілу видів діяльності по структурних підрозділам компанії, причому вибрати оптимальний варіант важко.

Очевидно, що для того, щоб спроектувати бізнес-процеси в таких умовах, невизначеність та варіативність необхідно мінімізувати, наскільки це можливо. Скажемо відразу: така проблема не є суто теоретичною, а має великий практичний зміст. Щоб не бути голослівним, наведемо опис проблемної ситуації, з якою довелося мати справу.

Приклад:

Створюється група компаній, що займається продажем високотехнологічного обладнання. У складу групи входять одна закупівельна компанія, два торгових і один логістична. Є також керуюча компанія, яка координує діяльність операційних компаній. Проблемні зони при проектуванні бізнес-процесів наступні:

• невизначеність у розподілі функцій з операційним компаніям, а також між операційними та керуючою компанією;

• відсутність у топ-менеджменту чіткого бачення бізнес-процесів групи компаній;

• неузгодженість уявлень про сферу відповідальності операційних компаній і керуючої компанії серед топ-менеджменту;

• висока варіативність торгово-закупівельної діяльності (наприклад, різні варіанти доставки товару покупцеві, різні варіанти укладання договору з покупцями, і т.д.)

(кінець прикладу)

Якими способами можна мінімізувати зазначені вище невизначеності?

Перш за все, експертним шляхом були встановлені найбільш ймовірні схеми розподілу функцій між операційними компаніями, і між керуючою та операційними компаніями. В якості експертів виступали топ-менеджери операційних і керуючої компанії, а в якості модераторів були залучені консультанти, що консолідували думка експертів.

В результаті роботи залучених консультантів був створений проект моделей бізнес-процесів, який сформував у топ-менеджменту групи компаній єдине стійке уявлення про розмежування сфер відповідальності компаній і посадових осіб.

Окрема проблема полягає в графічному відображенні бізнес-процесів торгових компаній. Оскільки варіантів виконання того чи іншого процесу, в залежності від різних умов, досить багато, то й непомірно роздувається кількість сценаріїв проходження угоди - починаючи від надходження замовлення і закінчуючи завершенням розрахунків з покупцем. Проте було знайдено просте рішення: загальна послідовність дій відображалася великоблочному, із зазначенням сукупності варіантів виконання процесів, а потім кожен варіант був деталізований окремо.

Такий підхід дозволив більш компактно і наочно представити всі основні бізнес-процеси групи компаній.

Отже, які висновки можна зробити про те, як слід мінімізувати невизначеність при проектуванні бізнес-процесів для знову створюваної компанії?

Обов'язково потрібна взаємодія з першими особами компанії, тому що саме вони встановлюють «правила гри» і дають цільові установки для бізнесу;

Використання експертів у розглянутій предметній області;

Використання порівняльного аналізу для вивчення кращої практики в аналогічних компаніях (бенчмаркінг), якщо це можливо;

Взаємне пов'язування думок експертів, цільових установок перших осіб та результатів порівняльного аналізу за допомогою зовнішніх консультантів.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://megarost.ru/