Ділова мережа як альтернатива команді

Леандро Херрера

Так названа одна з глав моєї нової книги «Проривні ідеї» ( 'Disruptive Ideas '), за основу якої я взяв свою книгу «Вірусні зміни» (' Viral Change').

Організації можуть похвалитися достатнім досвідом в управлінні командами співробітників. Команда стала природною для співпраці структурою, що застосовується за умовчанням. Проте в сучасних умовах ми спостерігаємо відношення взаємозалежності посад і функцій. Пошук багатьох рішень у сфері співпраці тепер відбувається не всередині спрацювали і згуртованих колективів, а завдяки наявності неформальних зв'язків.

Дозвольте висловити ще одну ідею, розходиться з загальноприйнятими уявленнями: вам більше не потрібні команди співробітників. Мені відомо, що світом править поняття «Команда». Ми всі говоримо про команди, про те, як зробити їх сильніше, ефективніше і так далі. Команди є центром організаційного розвитку, і ми завжди ставили знак рівності між термінами «команда» і «співробітництво», коли мова йшла про людей, що працюють пліч-о-пліч.

Команди співробітників нікуди не дінуться, і я не буду витрачати час на те, щоб писати оду аргументів на користь їх існування. Проте нам усім слід переключити свою увагу з відточування механізмів командної роботи на спробу використовувати механізм особистих зв'язків. Організація складається з деякого числа взаємодіючих колективів. Деякі з них пов'язані досить міцно і - спеціально, «Навмисне» - спроектовані (команди, проектні групи), а деякі відрізняються більш слабкими зв'язками між окремими людьми, до кожного з яких словосполучення «більш слабкі зв'язки» можна застосувати в різному ступені.

Деякі колективи (об'єднані спільною справою або інтересами) можна назвати «Половинчастими»: їх склад не знаходиться в жорстких рамках. Є й інші типи більш-менш вільних взаємовідносин між людьми, які часто знають один про одного не багато і/або спілкуються час від часу. Існує широкий спектр видів зв'язків і контактів, проте традиційний менеджмент фокусує свою увагу лише на одному з них, де структура і межа задані заздалегідь, тобто, на командах співробітників.

За останні кілька років фахівці різних дисциплін, зацікавлені в питаннях організаційної структури, почали підозрювати, що структура команд не є універсально значущою, що раніше вважалося само собою зрозумілим. У Особливо це стосується організацій, яким потрібне підключення до інтелектуального капіталу в незалежності від його місця розташування. Ми потребуємо в більшій кількості людей, що вміють використовувати неформальні контакти і зв'язки, в останніх заховані відповіді на багато питань інноваційної діяльності. Відповідь згуртованого колективу на запитання «Чи є альтернативний спосіб?» вельми передбачуваний. Навіть якщо команда відповість «так», є шанс, що цей спосіб можна буде знайти лише на прикордонній території функціональної відповідальності команди.

Нам слід надавати перевагу більш вільним зв'язків і контактів, навіть якщо доведеться пожертвувати якимось відсотком контролю над такими зв'язками. Цю ціну слід заплатити. Справжні інновації, як і багато відповідей на запитання, часто народжуються з неформальних розмов.

Як цього домогтися?

В продовження теми спробую відповісти на питання, як домогтися ефективного використання неформального спілкування всередині компанії. Для початку не варто забороняти співробітникам спілкуватися між собою по мережі. Якщо для такого спілкування передбачена заохочується на формальному рівні IT-система (ймовірно, автор має на увазі інтранет - прим. пер.), можна вважати вашу компанію просунутої в цьому питанні. Багато організацій тільки зараз починають примиряться з ідеєю про те, що співробітники спілкувалися, спілкуються і будуть спілкуватися між собою по мережі за межами свого дивізіону або департаменту. Але хіба не цього завжди домагався і традиційний менеджмент? Хіба він не просував ідею про те, що шукати відповіді під зовнішньому середовищі краще, ніж «варитися у власному соку»?

«Зовнішня Середа »може бути в тій же самій компанії, це може бути просто інший її дивізіон або філія. Людина повинна вміти взяти трубку телефону і поставити запитання своєму колезі (який знаходиться за багато кілометрів від його офісу, можливо, вони ніколи не зустрічалися), запитати, як тому вдалося вирішити ту чи іншу проблему. Вихід за межі природних кордонів має стати нормою, а не винятком. Така поведінка не має резервуватися для якихось поодиноких ситуацій або для щорічних внутрішньокорпоративних зборів, на яких обговорюються «Передові практики». Цього недостатньо. Необхідно ділитися цими передовими практиками та ідеями в режимі реального часу. Потрібна така ситуація, при якої менеджер з продажу з півдня країни міг би крикнути: «Говорить Х'юстон. У нас тут проблема », - і негайно отримати допомогу або відповідь, оскільки він звертається до цілої мережі потенційних експертів з даного питання, а не просто до своїх колег чи боса.

Чесно кажучи, якщо ви думаєте, що це можна зробити за допомогою електронної пошти, моя вам порада: забудьте про це. Варто змиритися з тим, що цей процес -- набагато більше дезорганізований, чим управління організаційною структурою підприємства і процесами, що відбуваються всередині нього. Не варто більше тримати на роботі людей, які добре орієнтуються лише у внутрішній динаміці роботи команди. Можливо, у вас вже працює величезна кількість таких людей. Необхідно зробити роботу з контактами в мережі звичайним, повсякденним процесом, який, тим не менше, відрізнятиметься від стандартної роботи в мережі, де увагу більше фокусується на слові «мережа», ніж на слові «робота».

Команди співробітників - занадто передбачувані структури. Вони добре підходять для функціональної частини роботи, але менш придатні для розробки стратегій і інновацій. Певна ступень «групового мислення» завжди присутня. Ставлячи ділову мережу вище роботи в команді, ви забезпечуєте постійний потік нових ідей. Є відомий вислів: «У вас працюють дві людини, які думають однаково? Звільніть одного з них! »Якби воно застосовувалося б на практиці по відношенню до команд співробітників, склад таких команд зменшився б вдвічі.

Нижче додаю резюмують список «пробивних ідей» (за назвою однойменної книги), озвучених вище:

Оцінюйте людей за кількістю їх зв'язків і контактів (слабких і сильних) з іншими людьми усередині компанії і за її межами. Оцінюйте свій власний набір контактів, до яких можна звернутися за допомогою навіть серед ночі. Робіть соціальні зв'язки (поза команд співробітників) основним елементом корпоративної культури. Кожен повинен в процесі власної повсякденної роботи перетинати кордон свого дивізіону, групи або команди в пошуках відповідей або для надання допомоги. Задавайте наступні питання для ефективного керівництва співробітниками: «Зі скількома людьми поза цієї команди, дивізіону, компанії ви зуміли поспілкуватися за останній місяць? Як багато порад і рекомендацій ви дали людям за межами вашого департаменту? »

Переклад Дмитро Бабушкін

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://megarost.ru/