Теорія очікувань: новий підхід до мотивації

Девід А. Надлер (David A. Nadler), професор психології університету Мічігану, професор Graduate School of Business, Columbia University, віце-президент Marsh & McLennan Companies, Inc. і Едвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III), почесний професор Marshall School of Business університету Південної Каліфорнії, керівник Center for Effective Organizations (CEO).

За останні двадцять років керівникам пропонувалася маса різних підходів до мотивації. У кожному з цих підходів є раціональне зерно, однак будь-який з них недосконалий. Останнім часом велика кількість досліджень було присвячено новому підходу до мотивації, який називають «теорією очікувань». Вона стверджує: ті, хто працює краще за інших, очікують бачити пряму залежність між тим, як вони виконують роботу, і винагородами, на які вони розраховують. Пропоновані висновки призначені для керівника, що має в підпорядкуванні колектив співробітників і зацікавленого в підвищенні продуктивності праці своїх підлеглих.

За останні двадцять років керівникам пропонувалася маса різних підходів до мотивації. Ці підходи у всіх на слуху: «людські стосунки», «науковий менеджмент »,« збагачення праці »,« ієрархія потреб »,« самоактуалізація »і т. д. У кожному з цих підходів є раціональне зерно. І все ж будь-який з цих підходів недосконалий як теоретично, так і практично. Майже всі підходи, відомі керівникам, містять ряд цілком логічних, але явно помилкових припущень.

Припущення 1: Всі службовці однакові. Різні теорії по-різному розглядають людей, але в кожній передбачається, що кожен, хто працює в основному однакові: всі вони прагнуть або до економічної вигоди, або до сприятливій обстановці в колективі, або ж вони всі прагнуть до самоактуалізації і т. д.

Припущення 2: Всі ситуації однакові. Більшість теорій припускає, що всі управлінські ситуації однакові і що управлінські заходи спонукання до роботи (наприклад, залучення, надання більшої свободи дій і т. д.) застосовні у всіх ситуаціях.

Припущення 3: Є один найкращий спосіб. З попередніх двох припущень випливає головний висновок про те, що є «один найкращий спосіб» спонукання працівників до праці.

Якщо застосувати цей «найкращий спосіб» в «правильної» ситуації, то він спрацює. Але при цьому всі ці підходи виявляються безсилі в деяких ситуаціях. Отже, подібні підходи не найбільш вдалі методи управління.

Новий підхід

За останні десять років велика кількість досліджень була присвячена новому підходу до мотивації. Цей підхід, який часто називають «теорією очікувань», заснований на ряді припущень про причини, які керують поведінкою людей на роботі.

Припущення 1: Поведінка визначається поєднанням сил індивіда і зовнішніх сил. Ні чоловік, ні зовнішнє середовище самі по собі не визначають поведінку. Люди влаштовуються на роботу, уже володіючи певним «психологічним багажем». Особистий досвід людини відображає неповторне поєднання його потреб, світогляду і очікувань того, як організація буде звертатися з ним. Все це впливає на те, як людина реагує на навколишню обстановку в організації. Умови на роботі являють собою структури (наприклад, схему оплати або нагляду), які впливають на поведінку людей. При різних обставин схожі люди поступають по-різному, так само як і різні люди можуть діяти однаково при схожих обставин.

Припущення 2: Люди самі вирішують, як вести себе на роботі. Попри те, що існує багато обмежень у поведінці людей на роботі, за великим рахунком люди самі свідомо вибирають лінію своєї поведінки. Ця лінія поведінки ділиться на дві категорії. По-перше, люди приймають рішення про груповий поведінці - приході на роботу, перебуванні на роботі, а також щодо інших моментів, завдяки яким людина стає частиною організації. По-друге, люди беруть рішення про те, скільки сил вони витратять на виконання роботи. Це включає рішення про те, наскільки інтенсивно слід працювати, якою має бути продуктивність праці, якого вона повинна бути якості і т. д.

Припущення 3: Різні люди мають різні потреби, бажання і цілі. Люди по-різному бачать результати своєї роботи (або винагороди), до яких вони прагнуть. Ці відмінності не випадкові, їх можна послідовно вивчити, зрозумівши, яка сила визначеної потреби в конкретної людини.

Припущення 4: Люди приймають рішення на основі альтернативного вибору лінії поведінки в залежно від їхнього розуміння (очікування) того, до яких наслідків воно призведе. Простіше кажучи, люди вважають за краще робити те, що, на їхню думку, призведе до результатам (їх також можна називати «винагородою»), яких вони хочуть, і уникають робити те, що, на їх погляд, призведе до небажаних наслідків.

В Загалом цей підхід припускає, що люди володіють власними потребами і власним поглядом на світ. Грунтуючись на своїх поглядах, люди вирішують, як вести себе, і ведуть себе так, щоб, на їх погляд, результат задовольнив їх потреби. Отже, вони не активні, ні пасивні; спонукальні мотиви залежать від ситуації, в якій вони знаходяться, і від того, наскільки вона відповідає їхнім потребам.

Супутнє доказ

Було проведено понад п'ятдесят досліджень, присвячених перевірці, наскільки теорія очікувань допомагає передбачати поведінку працівників (напр. Mitchell, TR "Expectancy models of job satisfaction, occupational preference and effort: A theoretical, methodological, and empirical appraisal ". Psychological Bulletin, 81, 1053-1077; Lawler, EE "Motivation in work organizations ". Belmont, CA: Brooks/Cole 1973). Майже всі дослідження підтвердили правильність положень цієї теорії. Вона стверджує: ті, хто працює краще за інших, очікують бачити пряму залежність між тим, як вони виконують роботу, і винагородами, на які вони розраховують.

Крім того, у них ясні уявлення про те, як саме повинна бути виконана робота, і відчуття, що вони зроблять її добре. Відповідно до дослідження, в яких теорія очікувань застосовувалася для передбачення того, як люди вибирають собі роботу, показали, що люди вважають за краще ходити на співбесіди і влаштовуватися на ту роботу, яка відповідає очікуваним ними винагород. Наприклад, в одному дослідженні (Lawler, EE, Kuleck, WJ, Rhode, JG, Sorenson, JE "Job choice and post-decision dissonance". Organizational Behavior and Human Performance, 13, 133-145) було з точністю до 80 відсотків передбачено, яку з декількох видів робіт вибере той чи інша людина. Нарешті, ця теорія дає чітке положення про те, що розрахунки людей щодо наслідків, що асоціюються з виконанням роботи (очікуваннями), - найкращий стимул, ніж почуття задоволення від неї, оскільки очікування на відміну від задоволення - це основна причина виконання роботи.

«Білі плями» в моделі

Незважаючи на обнадійливі результати, ця модель все-таки недосконала, тому що в ній не враховується значимість впливу керівників. Модель заснована на припущенні, що, коли людина повністю вивчив усі можливі варіанти дій та зважив всі можливі наслідки цих дій, він приймає гранично раціональні рішення. Коли ми розмовляємо з людьми або спостерігаємо за ними, стає очевидним, що їх рішення не досконалі. Найчастіше люди зупиняють свій вибір на тому, що здається їм більш-менш задовільним, але при цьому в Надалі вони спробують новий варіант отримання винагород.

Люди також не володіють всією інформацією на певний момент, і тому модель може позначати процес, який набагато складніше, ніж відбувається на самому справі. З іншого боку, модель досить інформативна і цілком відповідає дійсності, щоб дозволити керівникам зробити ряд висновків про те, як зацікавити своїх підлеглих роботою.

Висновки для керівників

Початкові висновки призначені для керівника, що має в підпорядкуванні колектив співробітників і зацікавленого в підвищенні продуктивності праці своїх підлеглих.

Оскільки поведінка - це результат дій людини при дії обставин, то ви, як керівник, повинні брати до уваги і людські якості, і обставини. Зокрема, вам потрібно враховувати наступне.

Позначте для себе, до яких результатів прагне кожен з ваших підлеглих. Перш за все важливо визначити, які результати або винагороди значимі для ваших підлеглих. Для кожного службовця потрібно визначити його власну «кнопку». Це можна зробити кількома способами:

з'ясувати бажання підлеглих за допомогою методів збору інформації - наприклад анкетуванням;

спостерігати за реакцією підлеглих у різних ситуаціях або у відповідь на різне винагороду;

просто запитати, якого винагороди вони хочуть, які в них цілі щодо кар'єри, або ж які «важелі», які підвищили б їх продуктивність.

Важливо підкреслити, що дуже важко змінити бажання людей, але дуже просто з'ясувати, чого вони хочуть. Таким чином, умілий керівник знає, що потрібно його підлеглим, не перешкоджаючи їх бажанням.

Визначте, які лінії поведінки кращий для вас. Керівники часто говорять про «Високої продуктивності праці», насправді не завжди ясно уявляючи, що ж це таке. Керівник повинен визначити - перш за все для себе -- критерії високої продуктивності праці (кількість, якість і т. д.). Також важливо точно пояснити ці вимоги вашим підлеглим, щоб вони зрозуміли свої завдання (наприклад, проводити десять одиниць продукції за певними стандартам якості, а не просто зробити якомога більше).

Необхідна продуктивність праці повинна бути реально досяжна. Відповідно до цієї моделі, не тільки очікування результату спонукає працівника. Він сподівається, що якщо докладе деякі зусилля, то впорається зі своєю роботою. Можна зробити висновок, що ступінь продуктивності, при досягненні якої люди отримують бажані результати, повинна бути доступною саме для цих працівників. Якщо підлеглі відчують, що не можуть досягти того ступеня продуктивності, яка необхідна для отримання винагороди, то їх мотивація до роботи знизиться.

Зв'яжіть бажані результати і бажану продуктивність праці. Наступний крок: ви явно пов'язуєте результати, яких очікують ваші підлеглі, з тією інтенсивністю виконання роботи, яка потрібна вам. Якщо ваш підлеглий вважає за краще зовнішні винагороди, тоді слід задовольнити його домагання просуванням по службі, премією і схваленням з боку начальства. Ви можете, наприклад, оголосити працівникові про винагороду, але при цьому дуже важливо, щоб воно не запізнювалася, тому що це може придушити у підлеглих стимул до роботи. Винагорода повинно проводитися публічно на додаток до заяв про наміри. Якщо ваш співробітник цінує внутрішні винагороди (наприклад, досягнення цілей), то вам слід зосередитися на тому, щоб робота відповідала його характеру. Така людина швидше за все буде краще працювати в умовах більшої самостійності, зворотнього зв'язку і вирішувати саме складні завдання, оскільки саме така ситуація надихає його. Кращий спосіб з'ясувати, який спосіб винагороди застосувати, - запитати у підлеглих, як вони бачать ситуацію. Пам'ятайте, що не дійсність, а лише сприйняття людей визначає їх стимул до роботи. Не має значення, якщо у вас, наприклад, склалося враження, що оплата праці підлеглого якось пов'язана з його мотивацією до роботи. Стимул до роботи з'являється тільки тоді, коли сам підлеглий бачить цей зв'язок. Багато керівників опиняються в невіданні щодо поведінки своїх працівників, бо покладаються лише на власну думку про ситуацію і забувають з'ясувати, що відчувають підлеглі. Є тільки один спосіб зробити це: запитати у самих працівників. Можна провести анкетне опитування, а можна і поговорити особисто.

Проаналізуйте ситуацію в цілому на наявність конфліктогенних факторів. З'ясувавши у підлеглих, які їхні позитивні очікування, необхідно поглянути на ситуацію в цілому: немає Чи конфліктогенних факторів (неофіційні групи на роботі, інші керівники або системи винагород, прийняті в організації), які можуть викликати у працівників суперечливі очікування. Стимул до роботи буде високим тільки тоді, коли люди будуть розраховувати на гарну винагороду за якісну роботу і знати, що можливі негативні результати незначні. Ви зможете з'ясувати це, опитавши ваших підлеглих. За наявності великих конфліктів вам потрібно змінити власний спосіб управління або переглянути структури винагород, або ж знайти інші джерела винагород чи покарань в залежності від обставин.

Зміни щодо результатів праці повинні бути досить вагомими. Вивчаючи систему стимулів до роботи, важливо переконатися, що зміни у відношенні результатів праці чи винагород досить вагомі, щоб істотно стимулювати поведінку працівників. Незначне винагороду призведе до незначних зусиллям і відповідно до невеликого підвищення продуктивності праці. Винагороди мають бути досить відчутними, щоб у людей з'явився стимул докласти необхідних зусилля для серйозних зрушень у продуктивності праці.

Необхідно перевірити, чи справедлива система. В основі моделі лежить думка про те, що люди різні, і тому для їх мотивування необхідні різні схеми винагород. З іншого боку, щоб система стимулів працювала, вона повинна бути справедливою (не вирівнюючої). Хороші працівники повинні бачити, що вони отримують більше винагород, ніж ті, хто виконує свою роботу гірше, і інші члени цієї системи повинні знати про це. Справедливість не можна плутати з рівністю, коли всі винагороди зрівнюються безвідносно до продуктивності праці. Вирівнююча система ніколи не дає хороших стимулів до роботи.

Висновок

Теорія очікувань пропонує більш складну модель людини, з якою повинен працювати керівник. У той же час ця модель обіцяє створення більш ефективних стимулів до роботи і більш дієве планування організаційних систем. Але вона передбачає, що керівник повинен чітко уявляти:

які задатки є в людини;

які умови їм відповідають, при цьому поєднання цих факторів спонукає різноманітні лінії поведінки.

Дотримуючись цьому твердженню, модель передбачає ряд заходів - розробку системи винагород, просування працівників по службі, розподілу завдань, визначення структури груп, управління і т. д., щоб ефективно мотивувати різних людей різними результатами. Продуктивність праці - важливий момент щодо успішної роботи організацій. Якщо керівник з обов'язку служби впливає на поведінку людей на роботі і на продуктивність їх праці, він повинен розуміти мотивацію і фактори, які спонукають людей прийти на роботу і працювати з високою віддачею. Прості моделі дають прості відповіді, але ця більш складна модель здатна запропонувати щось більше. Керівники можуть використовувати різні моделі (такі, як теорія очікувань), щоб зрозуміти сутність поведінки людей і створити більш ефективну організацію.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/