Десять принципів ефективного делегування повноважень

Девід А. Уеттен (David A. Whetten), професор Каліфорнійського державного університету (California State University).

Після прийняття рішення про делегування повноважень і виборі співробітників, яким ці повноваження делегуються, починається сам процес делегування з одночасним наділенням правами. Ви зробите його більш ефективним, якщо будете дотримуватися цих десяти перевіреним принципам.

1. Починайте з кінцевої мети. Менеджери повинні ясно встановити результати, яких вони очікують від підлеглого, наділяється повноваженнями. Чітке уявлення про те, чого потрібно досягти і чому це важливо, є необхідною передумовою делегування з одночасним наданням правами. Ми не можемо працювати, вчитися або виконувати якісь інші дії, поки не усвідомлюємо цілей і наслідків своєї діяльності. Щоб переконатися, що результат, якого очікує менеджер, не суперечить бажанням інших співробітників, його слід зв'язати з особистими вигодами працівників і з місією організації, звернути увагу на зміст і значення завдання (наприклад, надання послуги, навчання, розвиток).

2. Делегування повноважень має бути всебічним. На додаток до бажаних кінцевими результатами, менеджеру потрібно чітко визначити умови, в яких повинно виконуватися завдання. Будь-яка організація володіє правилами і процедурами і певною кількістю ресурсів; завжди існують певні межі, обмежують можливості виконавця. Все це необхідно пояснити при делегування повноважень. Зокрема, менеджер повинен встановити чіткі граничні терміни і графік звітності. Коли повинна бути виконана робота, хто відповідає за результати діяльності і приймає звіти? Крім іншого, менеджер повинен чітко задати і рамки, в яких співробітник може проявляти свою ініціативу. Ніяка інша помилка під час делегування повноважень не приносить великих неприємностей, ніж невірне визначення цих рамок. Існує, по меншій мірі, п'ять можливих рівнів прояву ініціативи, кожен з яких відповідає певному спектру прав підлеглого. Рівні прояву ініціативи різняться в залежності від ступеня контролю термінів і обсягу виконання завдання:

Чекайте вказівок, що робити. Ви робите певні дії тільки після того, як отримаєте відповідну команду. Ця форма делегування до найменшою мірою пов'язана з наданням прав, оскільки не дозволяє підлеглому виявляти власну ініціативу. У цьому випадку відпадає необхідність у контролі термінів (коли виконано) або обсягу зробленої роботи (що зроблено).

Запитайте, що робити. Підлеглим надається деяка свобода при вирішенні питання про терміни виконання завдання, але не про його зміст. Підлеглі можуть формулювати свої ідеї з приводу того, як краще виконати завдання, однак, оскільки вони не можуть приступити до дії без санкції менеджера, сфера їх повноважень вкрай обмежена.

Отримати рекомендації, потім приступити до дій. Цей варіант дає підлеглим більше прав, оскільки в цьому випадку вони отримують деяку свободу у встановлення термінів і змісту делегованого їм завдання.

Виконувати завдання і негайно доповідати про результати. Підлеглим надається право керуватися власною ініціативою, але від них вимагається доповідати про свої дії менеджеру, щоб він міг переконатися, що прийняті ними рішення правильні і не суперечать іншим завданням організації.

Приступити до справи, а доповідати тільки в плановому порядку. Підлеглі самі контролюють як терміни, так і обсяг та зміст дорученої завдання. Звіти надаються тільки в плановому порядку, щоб узгодити дії співробітників. Якщо працівник має відповідні здібностями, інформацією та досвідом, то можливість діяти самостійно стимулює працівника до роботи і спричиняє за собою відчуття задоволеності працею.

Менеджер повинен ясно розуміти, якого рівня прояву ініціативи він очікує від підлеглих.

3. Запропонуйте працівнику взяти участь в розгляді питання про делегування повноважень. Зазвичай менеджери не в змозі надати підлеглим можливість повного вибору, але можуть дозволити їм вирішувати, коли робота повинні бути виконана, який рівень відповідальності, коли слід приступити до роботі, як її виконати, які ресурси задіяти. Все це розширює сферу впливу працівників. Таке співучасть працівників у процесі прийняття рішення не повинно носити маніпулятивного характеру, тобто не повинно зводитися до доведення до них заздалегідь прийнятих рішень. Скоріше, менеджерам слід забезпечити співучасть працівників, якщо цього вимагає завдання, і якщо результатом виконання роботи може бути особистісний розвиток працівників.

підлеглому слід не тільки дати можливість отримати всю необхідну йому інформацію про завданні, але і дозволити йому вільно висловлювати свої міркування щодо параметрів роботи. Якщо підлеглі будуть чекати від менеджера відповідей на всі питання або постійної опіки, це може привести до їх надмірної залежності. З іншого боку, доступність менеджера, з яким завжди можна обмінятися думками або проконсультуватися, сприяє зміцненню двосторонньої комунікації та встановленню клімату довіри.

4. Встановіть паритет між правами і відповідальністю. Найвідоміший і загальний принцип делегування повноважень. Для того щоб підлеглим супроводжував успіх, їх слід забезпечити всіма правами, необхідними для виконання дорученої їм завдання. Менеджер ні в якому разі не повинен наділяти підлеглих надлишковими правами, тобто давати їм зайві влада, свободу, ресурси та інформацію. Така невідповідність веде до зниження рівня відповідальності, зловживання повноваженнями. Менеджер може покласти на підлеглих первинну відповідальність, тобто, відповідальність за короткострокові (проміжні) результати. Вони будуть нести цю відповідальність перед менеджером, делегованих їм відповідні повноваження.

5. Працюйте в межах існуючої організаційної структури. Іншим важливим принципом делегування з одночасним наданням прав є передача повноважень на найнижчий організаційний рівень, на якому може бути виконано дане завдання. До рішення завдання слід залучати осіб, які приймають безпосередню участь в роботі і в прийнятті рішень. Вони, як правило, володіють найбільш точною і самої повною інформацією про предмет. Це призводить до зниження трудових витрат і витрат, пов'язаних зі збором інформації, і нерідко до зростання ефективності (кращого розуміння суті проблем) У той час як менеджери розглядають проблему в більш широкому контексті, нижчестоящі співробітники володіють конкретними знаннями, необхідними для реалізації багатьох завдань.

6. Забезпечте адекватну підтримку при виконанні завдань. При делегуванні повноважень підлеглим менеджери повинні гарантувати їм всіляку підтримку. Для цього їм необхідно виступати з публічними повідомленнями і пояснювати, чого вони чекають від співробітників. Крім іншого, їм слід постійно постачати підлеглих інформацією і ресурсами, потрібними для вирішення поставленого завдання. Слід забезпечити доступ підлеглих до звітів, зведеннях новин, даними про споживачах, статтями, що мають відношення до поставленого завдання. Ця підтримка не тільки сприяє виконанню завдання, але і свідчить про інтерес керівництва до роботи і його турботи про підлеглих. Менеджер повинен також навчити підлеглих самостійно добувати необхідні ресурси, оскільки одна менеджер навряд чи зможе забезпечити їх усім необхідним.

7. Звертайте особливу увагу на відповідальність за результати роботи. Після делегування повноважень і наділення працівника правами менеджер повинен відмовитися від пильного контролю над процесом виконання завдання підлеглим. Слід пам'ятати, що основною метою делегування є успішне вирішення завдання, а не відпрацювання менеджером своїх улюблених методів роботи. Використання методів, які ущемляють інтереси інших працівників або що суперечать прийнятим в організації нормам, слід вважати неприпустимим. Головним чином, менеджер повинен звертати особливу увагу на результати роботи, а не те, яким чином підлеглий її виконав. Менеджер повинен чітко встановити, які вимоги до результату. Без визначення цих параметрів менеджеру важко здійснювати контроль над діями співробітника.

8. Делегування повноважень має здійснюватися послідовно. Менеджеру потрібно приймати рішення про делегування повноважень заздалегідь. Якщо менеджер має достатньою кількістю часу, він самостійно виконує ту роботу, яку можна і потрібно б передати подчіненним.Следует пам'ятати, що делегувати потрібно як приємні, так і неприємні завдання. Іноді менеджери приберігають для себе більш цікаві, а підлеглим передають нудні і неприємні завдання. Якщо підлеглі вважатимуть, що їм доручається лише «брудна робота», вони навряд чи стануть доводити її до кінця. З іншого боку, менеджер не повинен боятися доручати підлеглим важкі завдання. Послідовне делегування означає, що менеджер делегує повноваження постійно, а не тільки тоді, коли сам перевантажений, і що делегуються і приємні, і неприємні завдання.

9. Уникайте повернення делегованих повноважень. У процесі обговорень менеджерам доводиться стикатися і з так званим «поверненням делегування», коли підлеглі, наділені певними повноваженнями, намагаються повернути ці повноваження. Менеджер повинен припиняти такі спроби відкрито і чесно. Менеджерам, яким не вдається впоратися з ситуацією, доводиться витрачати час не на виконання своєї роботи, а на вирішення завдань своїх подчіненних.Одін з способів, що дозволяють уникнути повернення повноважень, полягає в тому, щоб пояснити працівникам: вони повинні самі втілювати в життя власні рішення. Потрібно не обговорювати саму проблему або давати поради, а розглядати пропоновані підлеглим варіанти її рішення і їх допустимість. Саме тому необхідно чітко визначити рамки, в яких співробітник може і повинен проявляти свою ініціативу (принцип 2). Ця тактика дозволяє менеджеру не тільки уникнути повернення повноважень та виконання робіт, первинна відповідальність за які лежить на інших, а й допомагає навчити працівників самостійно вирішувати проблеми. Повернення повноважень аж ніяк не сприяє і розширення прав працівників, але, швидше, призводить до посилення їх залежності від менеджера.

10. Поясніть співробітникам, які перспективи містить у собі вирішення поставленої завдання. Підлеглі повинні усвідомлювати наслідки виконання переданих їм завдань. Вони краще зрозуміють поставлене завдання і виявлять більшу ініціативу, якщо будуть знати, яка нагорода, які перспективи очікують на них у разі успіху, як це вплине на кінцевого споживача або на місію організації і так далі. Зокрема, менеджер повинен допомогти підлеглим усвідомити зв'язок між успішним виконанням завдання і фінансовою винагородою, можливістю просунутись по службі і підвищити кваліфікацію, отримати неформальне визнання і так далі.

Роз'яснення наслідків може сприяти і розуміння того, що делегування повноважень необхідно не тільки для виконання завдання, але й для зміцнення міжособистісних відносин. Успішне виконання поставлених завдань повинно призводити і до таких результатів, як зміцнення взаємин з іншими співробітниками організації, в команді або особисто з менеджером. Тому потрібно, щоб у результаті будь-якого досвіду делегування повноважень зміцнювалися як міжособистісні відносини, так і організація в цілому.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/