Управління кар'єрою як система розвитку менеджменту

Сергій Славнов

Кар'єра - Це унікальне поняття. Воно одночасно означає процес і стан. Ми кажемо «він зробив кар'єру», маючи на увазі високу посаду чи статус, досягнутий людиною. Разом з тим, «кар'єрист» - це людина, яка «робить кар'єру », тобто знаходиться у процесі досягнення бажаного статусу позиції в організації. З відходом радянських стереотипів змінюється і оцінка поняття «кар'єра» в колективній свідомості. Кар'єрна орієнтація в даний час - це соціально схвалюваний ознака особистості. Особливо особистості в бізнесі.

Кар'єрна орієнтація, або орієнтація на професійні досягнення, є одним з чинників успішності особистості в організації. Більш того, вона визнається в як джерело успішності організації в цілому. Тобто орієнтовані на кар'єру працівники, при грамотній політиці управління людськими ресурсами, звичайно, в стані створити більш успішну компанію.С іншого боку, численними дослідженнями доведено, що мотиви професійного росту і підвищення статусу є одними з фундаментальних для людини в організації. Тому, відмовляючись від управління кар'єрою своїх співробітників, недооцінюючи цей аспект роботи з персоналом або «пускаючи на самоплив», керівники здійснюють стратегічний прорахунок:

1. Вони ризикують опинитися в ситуації, коли кар'єрні устремління працівників вступлять в суперечність один з одним, таким чином, перетворившись з чинника успішності організації в її гальмо (так як сили співробітників відволікаються від роботи на благо компанії для конкуренції за пальму першості).

2. З іншого боку, не заохочуючи кар'єрні устремління своїх підлеглих, прагнучи відвести вказану вище загрозу, керівники ризикують опинитися зі значною групою демотивований працівників, як мінімум, «поглядали на сторону».

В даній статті ми розглянемо принципи та інструменти управління кар'єрою менеджерів. Під менеджерами ми будемо розуміти тих, хто вирішує завдання організації за допомогою інших людей. Або, використовуючи визначення гарвардського підручника "Management: A Competency Based Approach" 1, «менеджер - той, хто планує, організовує, спрямовує і контролює розподіл людських, матеріальних, фінансових та інформаційних ресурсів у процесі досягнення організаційних цілей ». Саме від їх ефективності залежить успіх організації як єдиного цілого.

1. Кар'єра як мотив працівника і рушійна сила організації.

«Ким Ви бачите себе через 5 років? »- Таке питання містять анкети для кандидатів на роботу (аплікантів) у багатьох організаціях. Аналіз відповідей аплікантів на дане питання в одній великій російсько-української агропромислової групи компаній, проведений автором статті, дав такі цікаві результати:

З 640 заповнювали анкети тільки 112 осіб вказали, що хочуть просунутися на 1 сходинку вище усередині даної організації (чим та посада, на яку вони розглядалися). З цих 112 осіб тільки 18 (!) Бачили себе через 5 років на посади, яка була на 2 сходинки вище. І лише 4 людини «чесно» зізналися, що бачать себе через ці роки в ролі Генерального директора або, на худий кінець, Президента компанії. При цьому 249 аплікантів взагалі вагалися з відповіддю. Більшість, тобто 257 заповнювали анкети, відповідали досить стереотипно, у тому сенсі, що бачать себе приблизно на тій же позиції, з можливим розширенням (ускладненням) функцій.

На вибірці кандидатів на менеджерські позиції (починаючи з начальників відділів і вище), було отримано таке співвідношення: З 345 аплікантів 61 «хотіли» просунутися на один або більше ступенів в ієрархії через 5 років, 10 - на два ступені вище. На вибірці управлінців, як бачимо, відсоток «кар'єристів» трохи вище, але все одно невеликий.

Ці дані претендентів на конкретні позиції відрізняються від даних, отриманих на вибірці студентів випускних курсів, що претендують на отримання іменних стипендій в тій же компанії. У ході щорічного набору студентів були проаналізовані анкети 256 претендентів. З них 175 студентів бачили себе на вищій позиції через 5 років, причому 57 з них - на посаді рівня середнього або вищого менеджменту (тобто як мінімум, керівника департаменту).

Про що свідчать ці дані? Студенти - потенційні стипендіати, що розглядаються спочатку як кадрового резерву компанії, «свіжої крові», можливою елітної прошарку, були схильні більш відверто говорити про своїх кар'єрних домаганнях, ніж апліканти на конкретні позиції, багато з яких вважали, що, демонструючи більш амбітний настрій, вони ризикують здатися нелояльними конкретному наймачеві (їх майбутнього безпосереднього керівника).

Дані, отримані на вибірці студентів, куди ближче до реальності, про яку говорять широкі соціологічні дослідження. Так, за даними декількох соціологічних агентств, українська молодь (люди від 16 до 24 років) ставить у ієрархії цінностей поняття «кар'єра» вище поняття «сім'я», причому не менше 20% опитаних (тут дані різних агентств трохи розходяться) розглядають кар'єру як головну цінність у житті.

Що ж відбувається з кар'єрними орієнтацією, так значно вираженої у сучасної людини активного віку, коли він потрапляє в організацію? І як їй керувати? Подивимося на цю проблему очима роботодавця. Отже, Ви наймаєте людини на управлінську позицію. Постає два питання, важливих з точки зору управлінської практики. По-перше, наскільки слід враховувати кар'єрні мотиви найманого працівника, щоб той успішно адаптувався до своєї нової посади і був корисний організації на ній? По-друге, наскільки цінним є наявність орієнтації на досягнення у працівника - це ресурс організації, або, скоріше, перешкоду?

Відповімо спочатку на перше запитання. Якщо говорити про управлінську позиції, то дійсна роль мотиву професійного росту та кар'єрного просування значно вище, ніж відображена у відповідях анкети аплікантів. Ми проводили дослідження задоволеності працею в кількох областях індустрії на російськомовної вибіркою (обсягом понад 2000 чоловік), коли чинним працівникам пропонувалося анонімно оцінити в особливій анкеті наскільки вони задоволені різними факторами і умовами своєї роботи. За даними цього дослідження, незадоволення чинниками можливості професійного та кар'єрного зростання у своїй організації висловлювали понад 35% опитаних. А щодо інших чинників, незадоволення професійним та кар'єрним зростанням займала друге місце, після традиційної для таких досліджень незадоволеність рівнем матеріальної винагороди.

З точки зору мотиваційної враховувати кар'єрні устремління працівників, таким чином, представляється виключно важливим завданням для керівника. Наявність чітких орієнтирів, так званих кар'єрних трендів, а також відповідних програм розвитку, значно підвищують адаптованість працівників. І, отже, їх ефективність для організації.

А тепер розглянемо друге питання. Дані наших досліджень, що проводяться Центром оцінки та розвитку для менеджерів різного рівня мультинаціональних та великих вітчизняних компаній, свідчать про наступне. З одного боку, таке якість особистості, як орієнтація на професійний і кар'єрний ріст (визначається в використовується для оцінки менеджерського персоналу питальнику OPQ компанії SHL як відповідна шкала), чітко корелює з рівнем людини в організаційної ієрархії (див. схему нижче).

З іншого боку, це ж якість позитивно корелює і з успішністю кандидата в Центрі оцінки в цілому (див. схему нижче).

Тому можна зробити висновок, що орієнтовані на досягнення і кар'єрне зростання люди в середньому більш успішно працюють на менеджерських позиціях і мають більше шансів їх зайняти. Більше того, інші наші дані, отримані в Центрі розвитку для менеджерів вищої ланки однієї дуже великої російської компанії показують, що керівники можуть мати різні оцінки з цілого ряду поведінкових критеріїв їх ефективності (наприклад, таких як уміння працювати в команді, уміння впливати і навіть стратегічне бачення), крім одного. Всі керівників у цьому дослідженні отримали високі оцінки за критерієм «Орієнтація на досягнення результату», до якого входили і пункти, що відносяться до кар'єри.

Тому на менеджерських позиціях наявність такої орієнтації є дуже корисним. Більше того, її можна розглядати як двигун ефективної роботи менеджера.

2. Управління кар'єрою як інструмент керівника

Яким же чином можна використовувати кар'єрну орієнтацію менеджера на благо організації? Як керувати кар'єрою? Щоб розібратися в цьому, розглянемо як розвивається кар'єра людини.

Як пише М. Армстронг 2, існують три етапи розвитку кар'єри:

1. Розширення, або початкове розвиток - придбання базисних навичок на початку кар'єри, прояснення основних схильностей у роботі, відносно швидке зростання компетенцій.

2. Укріплення на професійному шляху - набуті навички об'єднуються з практичним досвідом, здобувається компетентність як комплексне поняття, характеризує ефективного працівника.

3. Удосконалення - коли, що знаходиться в гармонії зі своєю професією працівник, міцно закріпився на обраному професійному шляху, розвиває свої навички в відповідно до своїх можливостей.

Якщо людина починає професійну кар'єру у віці близько 20 років, то, в середньому, фазу розширення він проходить протягом перших 7-10 років, фазу зміцнення - Протягом наступних 10 років. А потім настає або стадія подальшого розвитку і зростання, або стадія плато (коли людина домагається окремих успіхів, але вони не настільки очевидні, як ті, які він досяг протягом другого фази), або стадія застою і упадка.Кроме того, самі досягнення можуть відрізнятися за своїм рівнем. Тут об'єктивними критеріями є розмір матеріального винагороди або місце в управлінській ієрархії (див. Рис. нижче).

Таким чином, існують низький (тренд D), середній (тренд С), високий (тренд В) і винятковий (дуже високий) (тренд А) кар'єрні тренди.

Середній кар'єрний тренд є нормою, і якщо в організації значну кількість працівників з низьким кар'єрним трендом, то можна припустити, що їх ефективність буде невеликою. З іншого боку, в організації завжди повинні бути присутніми працівники з високим і виключним трендами, які своїми справами показали видатний рівень розвитку своїх компетенцій. Вони служать своєрідними маяками для інших, і, як правило, саме такі працівники виступають як гуру по багатьох професійних питань. Зазвичай вони становлять інтелектуальний капітал організації.

Для того, щоб створити всередині організації систему управління кар'єрою, необхідно провести аналіз робіт і описати компетенції, які необхідні для кожної позиції. Після цього ми зможемо описати нормальні і високі кар'єрні тренди для проаналізованих позицій, і це дозволить планувати і координувати розвиток кар'єри менеджерів.

Аналіз робіт спрямований, перш за все, на розуміння ключових факторів успіху кожної окремої позиції і відповідних показників ефективності для працівника. Якщо ми зрозуміємо, наприклад, що для супервізора відділу мерчендайзингу компанії FMCG ключовими показниками ефективності є покриття закріпленої за ним території та обсяг продажів, то в нас будуть чіткі орієнтири, хто з займають дану позицію людей може розглядатися як кандидат для переходу на наступну кар'єрну сходинку. Але щоб зрозуміти, як розвивати людину, щоб він ставав все більш ефективним і ріс по кар'єрних сходах, необхідно розібратися, як він має вирішувати що стоять перед ним бізнес-завдання. Чи потрібно йому для цього взаємодіяти в команді, керувати іншими людьми, переконувати партнерів і т.п.? Іншими словами, розібратися, яка поведінка на роботі призводить до високих результатів. Провівши таке дослідження, ми і отримуємо модель компетенцій (тобто поведінкових критеріїв успішності) для даної позиції. Вони дозволять визначити готовність конкретних працівників до подальшого кар'єрного росту.

Крім того, існують загальні принципи розподілу ключових компетенцій для трьох основних рівнів менеджменту в організації. Для лінійного менеджменту, крім професійних навичок, важливими стають компетенції, пов'язані з організацією людей і виконання завдань. Для середнього менеджменту (в організаційної ієрархії це рівень керівників департаментів), разом з цими компетенціями, важливими стають також компетенції, пов'язані з керівництвом організацією, особливо розуміння крос-функціональних зв'язків. Нарешті, для топ-менеджерів (тобто тих, хто приймає рішення про розвиток організації в цілому), важливі ще і компетенції, зв'язкові з керуванням бізнесом (такі, як стратегічне бачення).

Планування кар'єри ускладнюється тим, що на кожному рівні управління існує, як правило, сімейство позицій, а не одна позиція. Тому для працівників можна пропонувати альтернативні кар'єрні тренди. Але для перетворення управління кар'єрою в систему розвитку менеджменту організації однієї тільки функції планування явно недостатньо. Можна зобразити дуже привабливі для працівників і реалістичні кар'єрні тренди, однак це не означає що люди в організації будуть рухатися саме по них.

Для того, щоб зрозуміти, як перетворити систему планування кар'єри в систему управління нею, розглянемо більш докладно поняття «компетенція». Вище ми визначили компетенцію як набір критеріїв ефективної поведінки на роботі. У цитувалося Гарвардському підручнику "Management: A Competency Based Approach" 3, відповідні поняття визначаються в такий спосіб. «Компетенція -- поєднання знань, навичок, способів поведінки і установок, які впливають на особисту ефективність. Управлінські компетенції - сукупність знань, навичок, способів поведінки і установок, які потрібні для того, щоб бути ефективним на різноманітних управлінських позиціях і в різних типах організацій ».

Зараз все більше вітчизняних компаній стикаються з необхідністю побудови моделей компетенцій для різних управлінських позицій, щоб удосконалити процеси управління людськими ресурсами в цілому, і кар'єрою менеджерів, зокрема.

З численних досліджень і спостережень з практики різних компаній відома динаміка розвитку компетенцій: істотний (якісний) зсув спостерігається, за умови цілеспрямованого розвитку, приблизно за півтора-два роки. Тому для здійснення програм розвитку кар'єри принципово не тільки ясно розуміти для чого (з якою метою), але і яким чином розвивати компетенції працівників на менеджерських позиціях.

Висновки

Підіб'ємо деякі підсумки.

1. Оскільки розвиток кар'єри працівників є важливою передумовою успішності організації в цілому, то необхідна система управління кар'єрою.

2. Така система повинна поширюватися на всіх працівників, які займають (або претендують на) управлінські позиції, а не тільки до (досить довільно найчастіше) виділяється групі кадрового резерву.

3. Система управління кар'єрою повинна базуватися на аналізі робіт і моделях компетенцій для кожного організаційного рівня.

Якщо система управління кар'єрою функціонує правильно, то співробітники беруть відповідальність за власний розвиток. Організація відкриває їм нові шляхи і повинна забезпечити інструментами, але люди (менеджери) повинні чітко усвідомлювати, що їх кар'єра все-таки знаходиться в їх власних руках і залежить саме від їх власних зусиль.

Список літератури

1 Don Hellriegel, S.E. Jackson, J.W. Slocum, Management: A Competency Based Approach, 10/e, NY, 2005 (виходить у видавництві "Hippo" російською мовою у 3 кварталі 2005 року)

2 М. Армстронг «Практика управління людськими ресурсами », М.,« Пітер », 2004, с. 5203 Don Hellriegel, S.E. Jackson, J.W. Slocum, Management: A Competency Based Approach, 10/e, NY, 2005 (виходить у видавництві "Hippo" російською мовою у 3 кварталі 2005 року)

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://megarost.ru/