Проектування бажаного майбутнього

Михайло Аркадійович Іванов, кандидат психологічних наук, голова правління консалтингової компанії "П'ятірка", віце-президент Національного інституту сертифікованих консультантів з управління (HІCKУ).

В Росії добре знають планування від досягнутого. Цим не тільки займався Держплан, до цих пір багато хто наші організації управляються за цим принципом. Але вимоги середовища та людей змінюються непередбачувано в організації. Їхні вимоги, а отже, і мета організації може припускати ще більше збільшення даних показників або стосуватися зовсім інших параметрів.

Стратегічний менеджмент припускає зворотне: планування від сприятливого майбутнього. Аналогом тут може служити планування будівництва будинку. Перш ніж починати його будівництво і навіть проектування, перш ніж створювати структуру управління цими процесами, необхідно з'ясувати у мешканців-замовників, а в якому будинку вони хотіли б жіть.Только сформулювавши всі вимоги до дому в цілому і навіть до кімнатах всередині, можна буде почати проектування житла, в якому будемо жити через якийсь час і яке буде і функціонально, і красиво, і комфортно, і статусно.

Для стратегічного управління організацією необхідно виконати ту ж роботу: рухаючись від особистих довгострокових цілей суб'єктів організації, від загальних групових цілей, іноді від бажаного способу життя, потрібно створити список вимог до організації в цілому, можливо, до її товарів, дизайну, - до всього, що значимо для членів організації з точки зору їх цілей і цінностей, беручи до уваги і ефективність, і комфортність, і статусність.

Маючи такий набір вимог, ми можемо приступити до проектування: створення такого опису стану організації, при якому всі ці вимоги можуть бути реалізовані.

Представлення про бажане майбутнє організації не зводиться до завдання необхідних обертів, прибутку і частки ринку. Воно припускає опису товарів і клієнтів, партнерів та конкурентів, процесів і структур, кількість і якість персоналу і базових цінностей, які поділяються членами організації. Легко помітити, що пропоноване нами розуміння і технологія формування бажаного майбутнього в організації істотно відрізняються від традиційного уявлення, що переходить з однієї книги зі стратегічного менеджменту в іншу. Традиційно під баченням організації розуміється лише дуже загальний образ - мета: стати лідерами на російському ринку чого-небудь, увійти до п'ятірки найбільших і т.д. Такого уявлення про майбутнє організації для здійснення стратегічного управління в Росії недостатньо. Люди настільки звикли до того, що всі ці мети і обіцянки керівництва фантастичні й нездійсненні, що такі уявлення про світлому майбутньому перестали їх мотивувати. Навіть повіривши в можливість реалізації подібних цілей, люди не сприймають себе суб'єктами таких змін.

Наявність докладного, конкретного опису бажаного стану організації необхідно для того, щоб члени організації могли побачити своє місце в ній. Якщо це вдається, і співробітники розуміють, що в новій організації з'являється реальна можливість реалізувати їх особисті цілі, то вони значно легше виявляються готові прийняти на себе відповідальність за участь в будівництві такої організації.

Поява бачення бажаного стану організації дозволяє перейти і до планування від майбутнього і до розробки необхідних політик (фінансової, кадрової, маркетингової), і до розробки ключових показників ефективності, і до використання всіх інших інструментів стратегічного менеджменту.

Прогноз розвитку середовища

Маючи конкретне уявлення про те, яку організацію необхідно побудувати, можна переходити до наступного етапу, який вимагає проведення кваліфікованого аналізу та прогнозу розвитку ринків та ситуації в країні і в світі. Бачення організації, побудоване лише на бажання членів організації або її лідерів, без аналізу і прогнозу змін середовища воно може виявитися абсолютно нереалістичним. Стратегічне управління без урахування оцінки тенденцій і прогнозу розвитку ринку вкрай ризиковано. Саме такий глибокий маркетинговий аналіз дозволяє визначити терміни реалізації проекту, відповісти на питання про те, через скільки років, якими темпами потрібно проводити зміну своєї організації. При цьому маркетинговий аналіз і прогноз на кілька років вперед не можуть обмежуватися локальним аналізом ринку, варто оцінити світові тенденції і обов'язково політичну ситуацію. Політичні ризики особливо сильно впливають на ринок у Росії.

В 1996 ми консультували компанію, що займається торгівлею електронікою. Менеджери компанії самостійно впроваджували у себе стратегічне управління і багато уваги приділяли маркетинговому аналізу. Вони виявили, що протягом року спостерігаються два піку продажів електроніки: навесні і восени, починаючи з вересня. Виходячи з цих даних вони запланували подвоєння продажу у вересні. Закупили необхідну за їх розрахунків кількість товару, розширили складські приміщення, набрали додатковий персонал до відділу продажів і орендували приміщення для розширення роздрібних продажів. Не врахували вони лише одного: влітку 1996 р. у нас проходили вибори президента. Під ці вибори держава розрахувалася з усіма простроченої бюджетної заборгованості із зарплат і пенсій. Таку напругу бюджету призвело до тому, що після виборів, як раз у вересні, знову почалися затримки виплат і масовий попит виявився не платоспроможний. Компанія потрапила у важку ситуацію і змушена була за мізерними цінами розпродавати товар.

Політико-економічний аналіз і прогноз дозволяють не просто уточнити бачення організації, а створити його друга, більш реалістичну ітерацію. Але, маючи такий прогноз і оцінивши його імовірнісний характер, можна використовувати сценарна планування, заздалегідь підготувавшись до можливим і навіть малоймовірним змін середовища.

Планування

Наступний етап передбачає подання процесу реалізації бачення організації під часу. Тобто якщо аналіз ринку показує, що бажаний стан організації буде найбільш ефективно на ринку, наприклад, через три роки, то потрібно зрозуміти, якою має бути наша організація через два роки, щоб через три роки її стан відповідало б спроектованому баченню.

Якщо ми окреслили стан організації через два роки, то можна відповісти і на питання про те, якою повинна бути організація через рік, для того щоб через два року її стан відповідало описаного. Питання можна сформулювати і трохи інакше: що в нас уже має бути (які ресурси, які ноу-хау, яке обладнання, які договори, які фахівці, які структури, регламенти, процедури) до кінця такого-то року, для того щоб через рік ми досягли якогось запланованого стану? Така технологія планування, здавалося б, нічим не відрізняється від звичної, крім одного, але це принципово: планування ведеться не від сьогоднішнього стану організації, а, навпаки, від бажаного. І знову необхідно враховувати, що стратегічний менеджмент, як і всі системні підходи в управлінні, передбачає ітераційне зміна. Тобто ми провели етап стратегічного планування, отримали його першого ітерацію, тепер треба зробити план більш реалістичним.

Ресурсний аналіз

В нашої управлінської традиції аналіз ресурсів припускає бухгалтерський підхід і методи. Але в традиції стратегічного менеджменту на цьому етапі проводиться не бухгалтерський, а управлінський аналіз всіх ресурсів, необхідних як для нормального функціонування раніше спроектованого бажаного стану організації, так і для його досягнення. Такий аналіз включає не тільки оцінку фінансових коштів, а й технологічних та інформаційних ноу-хау, компетенцій персоналу, складських приміщень, транспорту, вимог до води, газу, електричних мереж і т.п. Коли список необхідних ресурсів складений, йде порівняння цих документів з результатами організаційної діагностики. Тобто з'являється можливість визначити, які ресурси у нас вже є в організації, а які відсутні.

Тільки тепер можна оцінити, скільки буде коштувати новий стан організації якої з витрат воно потребує на безпосереднє функціонування, на оборотні засоби і т.д. При цьому оцінюється не тільки бюджет бажаного стану організації, а й весь процес її будівництва, тобто весь стратегічний план.

Досвід показує, що типовою помилкою наших менеджерів при проведенні ресурсного аналізу є прагнення швидше перейти власне до фінансових розрахунків. Але арифметичні розрахунки є найбільш простий, рутинної частиною ресурсного аналізу. Для того щоб хоча б у першому наближенні ці розрахунки відповідали майбутнім витрат, потрібно скрупульозно прописати всі необхідні джерела, всі статті витрат. Традиційно упускаються транзакційні витрати, пов'язані з виходом на нові ринки. У кризовій ситуації вони знижуються, але будуть обов'язково і повинні бути враховані. При розрахунку вартості необхідних кадрових ресурсів завжди вважають зарплати, а ось вартість робочих місць, інформаційного забезпечення, пошуку та навчання або перенавчання персоналу часто не враховується. Чим докладніше проводиться ресурсний аналіз на даному етапі, тим більш реалістичним буде результат.

Перший крок

До того моменту, коли за допомогою технології стратегічного управління вдається сформулювати вимоги до організації на один рік, можна переходити до більш звичного планування: відомо поточний стан організації ( «на вході»), відомий термін (один рік), задані вимоги ( «на виході»). Цілі року переформуліруются до завдань, з'являються відповідальні та строки. Відповідальні особи розробляють докладні плани реалізації завдань у затверджені терміни (пишуть звичний план заходів (action plan), готують бюджети, які затверджуються і координуються). У результаті такої роботи повинні з'явитися докладний план зміни організації та система планів заходів щодо зміни організації на рік у кожному підрозділі і у кожного менеджера, залученого до процес. Такий план дозволяє впровадити і систему ключових показників ефективності (KPI) для підрозділів і співробітників, і нові системи мотивації і контролю.

При переході від звичного планування до стратегічного менеджменту необхідно пам'ятати, що всі плановані й реалізовані зміни не повинні зупинити поточну діяльність організації. На проведення змін потрібні ресурси, а приносить необхідні для цього кошти саме операціонально діяльність, якої теж треба керувати. Тобто стратегічний план, план розвитку не скасовує плану операціонально діяльності.

У організації з'являються два плани: поточний бізнес-план і план змін. Під багатьох російських організаціях ми зустрічали спроби уникнути цієї подвійності. Наприклад, начальникам відділів продажу ставилося в обов'язок включати в річні плани своїх підрозділів як отримання прибутку, так і відкриття нових філій компанії в регіонах. Очевидно, що вся вартість відкриття філій збільшувала витрати і знижувала прибуток. А керівники відділів продажів традиційно були «мотивувати» на збільшення прибутку. З їх опором змін постійно боролися. Але добиватися від людей дій, суперечать їхнім інтересам, - справа невдячна. Тому стратегічний менеджмент передбачає не відмову від операціонального управління, а розмежування цих двох необхідних видів активності.

Моніторинг стану організації

Отже, в організації є реалістичні довгостроковий та короткостроковий плани розвитку, є план поточної діяльності, а також структури, що керують кожним з цих процесів та їх координуючі, - можна приступати до реалізації. Як би добре не були при цьому проведені маркетинговий та ресурсний аналіз, можна з упевненістю стверджувати, що організація на етапі реалізації планів зіткнеться з несподіванками, обов'язково доведеться вносити по ходу якісь корективи. Необхідно регулярно відслідковувати наявне стан організації.

Такий моніторинг передбачає два обов'язкових елемента. Один із них - це наявність в організації структури, зайнятої постійним контролем (контролінг) системи ключових показників ефективності, і механізму зворотного зв'язку, реагування на зміни цих показників. Другий - проведення регулярної цілісної організаційної діагностики не рідше ніж один раз на півроку-рік. Поєднання цих двох видів контролю: дозволяє організації своєчасно проводити коригування планів, реагуючи на несподівані зміни, і при цьому не втрачати наміченого напрямки розвитку.

З-ісок літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru