Прийняття рішень про оптимізацію асортименту
Катерина Анатоліївна
Бyзyкoвa, консультант з питань управління асортиментом, професійний
закупник.
В
умовах нормального розвитку ринку асортимент має тенденцію до розширення і
до більш частого оновлення. Купівельна спроможність зростає - роздрібні
торговці реагують на попит розширенням і поглибленням асортименту.
Виробництво також росте, на ринок виводиться все більше нових товарів. Їх
треба збувати - отже, асортимент магазинів починає оновлюватися все
частіше (під впливом маркетологів, реклами, дій постачальників і тому подібних
причин). У кризу ці процеси сповільнюються.
Перш
ніж прийняти рішення про введення нових позицій, ми починаємо думати, питаючи
себе: «А чи буде цей товар продаватися?» І це правильно - саме такі
питання допоможуть знайти правильне рішення. Потрібно зупинитися, озирнутися і
подумати. Проте зовсім зупинятися не можна.
Скорочувати асортимент чи ні
Для
тих компаній, у яких є реальні труднощі з продажами і оборотними
засобами, скорочувати треба, причому істотно. Виводимо з асортименту
іміджеві, дорогі і малооборачіваемие товари, знижуємо число утримують
товарів з рідкісним попитом, кількість новинок. Супутні товари серйозно
«Чистим», але стежимо за тим, щоб не розлучитися з товарами, потрібними покупцеві.
Всі товари з гарною оборотністю - недоторканні.
Скорочення
асортименту - не самоціль. Мета - вивільнення оборотних коштів і ресурсів.
Якщо
ми бачимо в залишку малоліквідний товар, перш за все, потрібно задати собі питання:
чому він такий? Чи правильна ціна? Чи добре викладений? Чи достатній запас і
збалансований чи асортимент? Чи проводяться акції з просування, якщо це
новий товар, чи розпродажу, якщо товар старіючий? Чи вміють продавці його
продавати? Перевірте банальні речі: наявність цінника і підхід до полиці з
товаром. Часто проблеми зовсім не в асортименті, а в тому, що ми погано
продаємо.
Якщо
ж після вивчення всіх цих факторів ви бачите, що проблема дійсно в
товар, то потрібно скорочувати асортимент. Але при ухваленні рішення про скорочення
асортименту потрібно врахувати роль категорії, цілі компанії, роль товару в
категорії, життєвий цикл товару, аналітику по сумісним аналізу,
оборотність.
Для
тих компаній, у яких немає серйозних проблем з оборотними коштами, потрібно
просто зайнятися оптимізацією асортиментної матриці. Не обов'язково
розлучатися з дорогими і утримуючими товарами, але позбавитися від «баласту»
потрібно. Для цього треба проаналізувати залишки, виявити неліквіди і
малооборачіваемие товари. Все, що сказано про прийняття рішень, буде
справедливо для компаній в будь-якому економічному стані.
Що робити в першу чергу? Практичні поради
1.
Максимально централізувати процеси закупівлі товару і управління асортиментом.
Ситуацію, коли асортимент безконтрольно формують директора магазинів по
свій розсуд ( «щоб подивитися, як піде»), необхідно виключити. Потрібно
точно знати, хто в компанії відповідає за асортимент, і посилити контроль за
процесами його розвитку. Важливо: функції управління асортиментом повинні бути
узгоджені у всій компанії. Неприпустима ситуація, коли три закупника завозять
товар і виставляють його в залі без загального уявлення про позиціонування, про
стандартах заклади товару в базу. А якщо при цьому директорам магазинів дано
право самостійно закуповувати товар, формувати ціни і викладати товар за
свій розсуд, то в результаті ми гарантовано матимемо асортиментний
хаос.
2.
Можливо впровадження елементів категорійного управління асортиментом (єдина
функція закупівлі, ціноутворення й контролю продажів), якщо ця система в
компанії ще не впроваджена. Це означає, що одна людина відповідає за закупівлі,
ціноутворення, продажу, оборотність, викладення та просування товару. Самое
головне, щоб у цієї людини була правильна мотивація (його зарплата має
складатися з показників по прибутку, обороту, іноді частки неліквідного
товару). Чому цікава ця система - якщо є проблема з товаром (наприклад,
неліквіди), то запитувати необхідно з одного співробітника, відповідального за цей
товар. Така система ефективна при функції централізованого управління
асортиментом, хоча вона затратна по тимчасових і фінансових показників.
3.
Оцінити можливості формату своєї мережі і тенденції розвитку асортименту: в
глибину або в ширину? які ми? куди потрібно розвивати асортимент? Типова
ситуація, коли в компанії три магазини працюють по одній матриці, ще п'ять
магазинів по іншій (схожою, але яка має 50 відсотків інших товарів), ще два
магазину тільки починають свою роботу і матриця не оформилася, тому
директорам магазинів дано право формувати асортимент «як піде». У
результаті йде розмивання ресурсів, знижується оборотність по компанії,
зростають втрати, надлишки, злодійство ... Потрібно усунути «розповзання» або
мультиформатність мережі, зосередитися на єдиному життєздатному форматі.
4.
Сфокусувати свої зусилля на оптимізації асортименту. Структурувати
асортимент, виявити ролі категорій і зрозуміти, навіщо нам той чи інший товар в
асортименті. Прибрати категорії, які не приносять прибутку, а не стримувати
покупця, нізкооборачіваемие або не підтримуються кредитами від постачальника.
5.
Скоротити товарні позиції, що не приносять високого прибутку і які не є
генераторами потоку. Скоротити введення в асортимент новинок (проте не
припиняти цей процес зовсім). Введення новинок має супроводжуватися підтримкою
від постачальника, найкращим місцем в залі, акціями і привабливою ціною. Інакше
важко пояснити покупцеві, навіщо йому витрачати гроші. Можна знизити число
товарів, що утримують покупця (для магазинів з широким асортиментом, не
спеціалізованих). Висновку підлягають малооборачіваемие товари для підтримки
іміджу та дорогі товари, що впливають на імпульсивність покупки.
6.
Оптимізувати запаси. Число дорогих товарів зі значними коливаннями
попиту можна знизити до мінімуму, а ось обертаються товари з постійним
попитом закінчуватися не повинні.
7.
Необхідний постійний аналіз поточної ситуації. На аналітику потрібно в два рази
більше часу, ніж раніше (нехай навіть на шкоду поточних питань). На прийняття
рішень щодо введення і виведення товарів - теж. Зіставляються всі дані, вивчайте
ситуацію з різних сторін. Чим більше різних аналізів ви зробите, тим більше
інформації отримаєте. Проаналізуйте товар з точки зору продажу в магазині, в
категорії, щодо постачальників, з цінового сегменту, по життєвому циклу, за його
ролі в асортименті та категорії, методом ABC-XYZ аналізу, за динамікою
оборотності, з викладення, за частотою поставок. У цьому й суть управління --
аналіз, аналіз і ще раз аналіз.
8.
Саме час провести інвентаризації, більше часу приділити оперативному обліку,
роботі з рекламаціями і шлюбом, виявленню неліквідів. Боротьба з неліквідами --
безперервний процес. Визначити, що ми самі для себе вважаємо неліквідом
(наприклад, у нашій компанії це був товар, середній термін оборотності якого
перевищено більш ніж у три рази, а також товар, знятий з поставок, бракований,
застарілий і т.п.). Склавши список неліквідів, визначте заходи щодо
боротьбі з ними, наприклад:
розпродаж
зі знижкою або глобальне зниження ціни. Це найпростіший, найпоширеніший
і найдієвіший метод;
викладка
в прохідних місцях, додаткова викладення, викладка «навалом» (в кошику по
принципом «все по 100 рублів»);
можна
призначити грошове або натуральне винагороду продавцям за продаж
неліквідів;
створення
комплектів, можливо, і продаж надлишку за принципом «два в одному» ( «при купівлі
двох упаковок отримуєш третій упаковку безкоштовно! »);
продаж
конкурентам або магазинах інших форматів за пільговими цінами (чому б не
спробувати?);
повернення
постачальника чи виробника. Кращий момент для такого роду переговорів - у
напередодні угоди про закупівлю нової товарної лінії або розміщення великої
замовлення на закупівлю;
продаж
товарів власного персоналу або використання на потреби компанії;
здійснення
благодійних акцій або пожертвувань. Ви не просто позбудетеся від надлишків,
але і зробите добре діло.
Якщо
нічого вже не допомагає - викиньте непотрібну продукцію. Зрештою, це
краще, ніж роками на неї милуватися і витрачати дорогоцінний місце на складі, в
нетерплячому очікуванні, що покупець схаменеться і скупить ваші курні запаси ...
9.
З постачальниками провести переговори по можливе відстрочення оплат, погашення
кредитів частинами. При досягненні цих домовленостей суворо дотримуватися графіки
платежів (як відомо, дотримання зобов'язань дає більше бонусів, ніж
теперішня вигода).
***
Мати
«Хороший» асортимент означає балансувати між правильно закупленим і
вчасно проданим товаром. Якщо ваш магазин один в густонаселеному районі, то,
можливо, не треба турбуватися - прийдуть і все куплять ... Але в один прекрасний
момент поруч з вашим магазином відкриється інший магазин - конкурент. В один
прекрасний день настає криза ...
І
тоді нам доводиться задуматися над тим, чи правильно ми витрачаємо свої гроші?
Як можна витрачати трохи менше? Чи не закуповуємо чи зайве? Чи вистачає нашим покупцям
того, що ми пропонуємо? Куди плануємо рухатися далі? Чого хочемо досягти
через рік?
З-ісок літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru
