клієнтоорієнтований підхід у розвитку організації

Юліанна Кареєва

Ви вже залучили достатню кількість клієнтів. Але разові клієнти - це не найбільше досягнення. Набагато краще, якщо вони стануть постійними. А для цього доведеться попрацювати!

Сучасний ринок ставить перед лідерами завдання іншого порядку:

Що нового компанія може запропонувати клієнтам в умовах, коли ціни, якість і асортимент на ринку практично однакові?

Як сприймає нашу компанію клієнт. На які враження він спирається, судячи про нею?

Чому, відвідавши нашу компанію і наших конкурентів, клієнт вважає за краще купувати у конкурента?

Як задовольнити потреби клієнта і, при цьому, не залишитися в збитку?

Які клієнти приносять компанії максимальний прибуток?

Як бути з клієнтами, на яких компанія витрачає багато зусиль, але ці зусилля не окупаються? Як розлучитися з клієнтом, зберігши, при цьому, добру славу?

Чому йде клієнт?

Як зробити так, щоб зусилля продавців з утримання та залучення клієнта і ефективності продажів, не виявлялися марними. Від яких ще підрозділів компанії залежить успішність реалізації угод. Хто є учасником цієї ланцюга. В якій з ланок ланцюжка роботи з клієнтом рветься цей зв'язок?

Так на порядку денному виявляється питання про актуальність переходу компанії від товарооріентірованной концепції (акцент на якості товару, що випускається і його унікальності, на технології збуту та ефективності продажів) до клієнтоорієнтованість (акцент на задоволенні потреб клієнта при збереження інтересів компанії), яке розширює збутову концепцію, підключаючи до "ефективним продажам" до-і післяпродажні відносини і вибудовує єдину схему роботи з клієнтом.

Клієнтоорієнтованість - Це стратегічний підхід до розвитку організації, що забезпечує підвищення її конкурентоспроможності і зростання прибутковості, який передбачає мобілізацію всіх її ресурсів на виявлення, залучення, залучення клієнтів та утримання найбільш прибуткових з них, за рахунок підвищення якості обслуговування клієнтів і задоволення їхніх потреб.

Які можливості організації, де можна знайти ресурс у розвитку її конкурентоспроможності і збільшенні її прибутковості:

1. Робота з клієнтом не повинна обмежуватися ефективними продажами і активним залученням нових клієнтів. Утримати старого клієнта для компанії вигідніше, ніж залучити нового. Через погане обслуговування клієнтів, більша їх частина (до 70%) іде до конкурентів. Витрати на грамотно побудовану рекламну компанію приносять очевидну користь компанії, але якщо ці гроші витратити на поліпшення якості обслуговування клієнтів, то прибуток компанії буде ще більше. Актуальними стають акценти, розставлені на повторне звернення клієнта і підвищення його задоволеності.

Можна Чи можна виміряти, відстежити задоволеність клієнтів? Найчастіше подання компанії про ставлення клієнтів до її послуг, товарах і до неї самої не відповідають дійсності. Продавці приділяють надто багато уваги якостями і характеристик свого товару і послуг, неактуальним для клієнтів. Відбувається свого роду «зациклення» компанії на свої товари та послуги на шкоду запиту клієнта. Розгорнутися в сторону клієнта цілком можливо, організувавши процедуру зворотного зв'язку з ним. Методики збору і аналізу цієї статистики можуть бути різними, їх можна розробити, як силами співробітників, так і залучених експертів. Головне - визначити критерії та показники, за якими ви запропонуєте клієнтам оцінити ваш товар/послугу і визначити вибірку клієнтів на предмет подальшого контакту. Актуальність цієї процедури очевидна - на підставі отриманих даних компанія зможе вибудувати оптимальну стратегію, орієнтовану під запит своїх клієнтів, а це суттєва фора в конкурентній боротьбі.

2. Чи знає компанія своїх клієнтів:

Скільки грошей компанія витрачає на підтримку клієнтської бази? Скільки грошей витрачається на кожного клієнта окремо? Хто із клієнтів приносить компанії найбільшу прибуток? На яких клієнтів компанія витрачає чималі гроші, при цьому залишаючись у збиток? Як підрахувати прибутковість клієнта, як підрахувати прибутковість кожного з них?

Ведуться Чи ці розрахунки? Наскільки вони коректні, до якої міри деталізовані? Якими критеріями керується персонал в роботі з клієнтами? На що спирається компанія, формуючи пропозиції своїм клієнтам? Наскільки адекватні ці пропозиції?

На цього приводу існує жорстка статистика:

-- 5 - 15% клієнтів приносять до 100% чистого прибутку

-- близько 50% клієнтів приносять збитки на рівні чистого прибутку

-- 25 - 45% клієнтів покривають усього 1 - 5% витрат, і ті ж 25 - 45% споживають до однієї третини всіх доступних ресурсів

-- самий крайній випадок (і менш типовий), коли самі неприбуткові клієнти поглинають більше ресурсів, ніж усі разом взяті прибуткові клієнти. При цьому продавці витрачають на цих клієнтів теж час, що і на прибуткових.

Наведена статистика показує, що «валовий» підхід до аналізу динаміки продажів і «Ігнорування» динаміки поведінки і переваг клієнтів, можуть призвести компанію до жалюгідних результатів і, як мінімум, вже призводять до упущеної вигоді. Компаніям, які всерйоз вирішили збільшити свою ефективність за рахунок розвитку відносин з клієнтами, необхідно відслідковувати не тільки загальну динаміку продажів і число що пішли до конкурентів клієнтів, але й динаміку споживчого поведінки (зниження/збільшення кількості покупок, сума щомісячних покупок клієнта, кількість його звернень на рік, наявність заборгованості з оплати і т.д.). При цьому важливо дотримуватися наступні принципи:

а. Ідентифікація клієнта - система знань про клієнта й усвідомлення його цінності. Чим більшою інформацією володіє компанія про своїх клієнтів, тим краще для неї. Щоб компанія могла оцінити клієнта (у тому числі про можливий внесок в її прибутковість) зі значною часткою імовірності, вона повинна скласти уявлення про нього, грунтуючись на даних каналів маркетингу, події та історії взаємин

б. Прихильність (лояльність) клієнта. Основна мета клієнтоорієнтованість -- створення груп лояльних споживачів (прихильників), збереження лояльності потрібних для компанії споживачів. Прихильник (справжній лояльний споживач) компанії - це покупець, який у ситуації вибору свідомо віддає перевагу її бренд і готовий платити за нього цінову премію. Ці покупці нечутливі до таких дій конкурентів, як зміни цін товарів і послуг, знижки і т.д. Таким чином, це найбільш передбачувана група клієнтів, яка може принести і приносить компанії максимальну вигоду

в. Диференціація клієнтів - віднесення клієнтів до груп, за обраними компанією критеріям. Розробка та пропозиція для кожної групи клієнтів адекватних програм, що відповідають умовам конкуренції та стратегії розвитку компанії. Кращі клієнти повинні одержувати більше уваги, а клієнти, що не приносять нічого, повинні виводитися з системи. Так зберігається баланс потреб клієнта і інтересів компанії

р. Персоналізація - чим більше персоналізоване пропозицію компанії клієнту, тим вище її конкурентоспроможність на ринку. При цьому персоніфікацію не варто розуміти буквально. Кожна компанія діє в цьому аспекті відповідно до своїми можливостями (чим більшою мірою деталізована клієнтська база компанії, тим вона ближче до індивідуального запиту клієнта).

3. Робота з клієнтами це не тільки продажі, але й до-і післяпродажні відносини. Ефективні продажу розширюються до бізнес-процесу залучення, залучення, утримання та обслуговування клієнта, його «відтворення», в якому задіяні всі ресурси компанії. На кожному етапі відносин розширюється спектр надаваних клієнтові товарів і послуг, зміцнюються і розвиваються взаємовідносини з ним, підвищується значимість клієнта для компанії і якість пропонованих йому програм.

4. Ответственностьза роботу з клієнтами, обсяги продажів і прибутковість компанії повинна лежати не тільки на що продають підрозділах, а розподілятися між всіма підрозділами компанії. Багато компаній грішать тим, що зусилля продажників можуть звестися нанівець некоректним ставленням до клієнта з боку юристів, бухгалтерський облік, складських працівників - це може бути несвоєчасне оформлення документів, зайві претензії до клієнта, затримки з відпусткою товару і т.д. Якість обслуговування клієнтів передбачає злагоджену роботу всіх підрозділів, як основних, так і допоміжних. Актуальним стає залучення в роботу з клієнтом відокремлених функціональних служб, розробка єдиних стандартів обслуговування клієнтів і вибудовування споживчої ланцюжка обслуговування клієнта.

5.Необходіма загальна платформа для взаємодії з клієнтами. Її метою є отримання єдиної несуперечливою інформації для всіх департаментів компанії про клієнта та про історію взаємин з ним.

Можна навести безліч прикладів, коли менеджери з продажу не володіють повною інформацією про наявність товару на складі (причиною тому можуть з'явитися нестиковка програмних продуктів, обмежений і «кусково» доступ до інформації про клієнта, конфлікти, політика особистої домовленості менеджерів і комірників про «Притримання» товару для свого клієнта і т.д.). Страждає клієнт, компанія втрачає прибуток, при цьому, ніхто з учасників не бачить цієї ситуації, тому що НЕ знає повною мірою ні пріоритетів, ні цінності клієнта для компанії. Кожен бореться за свою правду і керується своїми критеріями, тому що загальних або немає, або вони існують декларативно, але на практиці не застосовуються з огляду на вищезгаданих причин.

Переваги клієнтоорієнтованого підходи:

Підвищення конкурентоспроможності компанії - ринкова спрямованість компанії, орієнтована в бік вивчення потреб кліентав противагу концентрації на продукті і ефективних продажах, що відповідає тенденціям і правилами сучасного ринку

Зниження витрат компанії - вивчення поведінки і переваг клієнтів з метою підвищення рівня утримання та задоволеності найбільш прибуткових з них, при одночасному виявленні малоприбуткових клієнтів

Дотримання балансу інтересів компанії та задоволеності клієнта. На основі вивчення купівельного попиту і переваг, поведінки конкурентів компанія пропонує різні програми своїм клієнтам залежно від значущості клієнта для компанії і стадії, на якій знаходяться їхні відносини

Підвищення керованості компанії, злагоджену взаємодію всіх підрозділів компанії, формування команди - споживча ланцюжок обслуговування клієнта, як єдиного бізнес-процесу, об'єднує відокремлені функціональні служби.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://megarost.ru/