Комерційний банк

План.

Вступ

1. Комерційний банк як фінансовий посередник.
1.1.Комерційній банк, його місце в кредитній системі.
1.2. Функції комерційного банку.

2. Структура та органи управління банку.
2.1.Заснування банку.
2.2.Органі управління.
2.3.Організаційна структура

3. Управлінський підхід до аналзу діяльності комерційного банку.

Висновки

Управління вцілому та управління в банківській справі зокрема є сьогодніодними з найбільш актуальних дисциплін в економічній науці. Це, в першучергу, пов `Зано зі значними якісними змінами в світовому господарстві, якізачепили як роль банків так і бінківської справи в економіці, так івзаємодії всередині самих банків.
Починаючи з періоду пізнього Середньовіччя значення банків дляфункціонування економіки було достатньо великим, але тільки у ХХ столітті,коли остаточно сформувався світовий ринок, воно набуло настількивсеохоплюючий характер. Сьогодні практично жодний економічний процес невідбувається без активної участі банків. Зміни якісного характерубанківської діяльності, у свою чергу, викликали значне збільшення кількостібанків і, як наслідок, збільшення конкурентної боротьби між ними.

Кожний рік в різних країнах світу з `являються сотні нових банків, якіпрагнуть потіснити вже існуючі і зайняти місце під сонцем, завоювати своючастку на ринку. В той самий час ліберізація банківського законодавствапризвела до інтерналізації банківської справи, а також до зростанняконкуренції між банками та іншими кредитно-фінансовими установами. Вистоятита вийти з оптимальними показниками діяльності без створення системиефективного менеджменту в цій сфері просто таки неможливо.
Ефективний менеджмент - життєва необхідність для кожного банку, для кожноїкраїни, якщо вона хоче, щоб банківська система досягла своєї основної мети
- Безперервного фунціонування фінансової галузі, кровоносної системи будь
- Якої економіки.
Але ефективний менеджмент банком неможливий без створення всередині ньоготакої атмосфери, коли весь персонал зацікавлений в досягнені залагальногоуспіху, відчуває свою особисту прічасність до його перемог та поразок.
Часи, коли банк одноосібно управлався власником, а службовці були простонаємнімі робітниками, які виконували строго обумовлені функції давнопройшли. Сьогодні успіх чи невдача в банківській діяльності багато в чомузалежать від творчої діяльності та активності робітників банку, їхготовність взяти на себе відповідальність за рішення, що приймаються,розуміння того, що загальний успіх може скластися лише в тому випадку, коликожний буде працювати на грані своїх можливостей.

Тут слушно звернутися до західного досвіду, в першу чергу досвіду США та
Великобританії у побудові ефективної структури банківської установи таімплементації плідної механізму мотивації.
У вітчизняній літературі дані аспекти почали висвітлюватись лише протягомостанніх 3-4 років, тому детальна та ретельна обробка західного досвіду усфері планування, організації та оцінки діяльності комерційних банківпросто необхідна, тим паче, враховуючи гостру актуальність цієї проблеми яку світі, за умов глобалізації банківського сектору та сфер його діяльності,так і в Україні зокрема.

В зарубіжній літературі ці проблеми висвітлювалися Акофф Р.Л., Хорнгреном
Ч.Т., Фішером Д.І., Коіптоном І.Н. та іншими.

Метою даної роботи було проаналізувати проецес створення комерційногобанку, його управлінських структур та поцесу управління ним, як однїєю знайвізначальнішіх ланок банківської системи, на основі досвіду західнихкредитних систем.

1. Комерційний банк як фінансовий посередник.

Комерційні банки відносяться до особливої категорії ділових підприємств --фінансових посереднніків. Вони залучають капітали, заощадження населення таінші вільні грошові кошти, які вивільняються у процесі господарськоїдіяльності та надають їх у тимчасове користування іншим економічнимагентам, які потребують додатковий капітал. Фінансові посередникивиконують, таким чином, важливу народногосподарському функцію, забезпечуючисуспільство механізмом міжгалузевого та міжрегіонального перерозподілугрошового капіталу.
Фінансове посереднітцтво відрізняється від брокерсько-ділерських функцій.
Специфічна риса брокерів та ділерів полягає в тому, що вони не створюютьвласних вимог та зобов `язань, діючи за дорученням клієнтів. Фінансові жпосередники в процесі діяльності створюють нові вимоги та зобов'язання, якістають товаром на грошовому ринку. Так, приймаючи вклади клієнтів,комерційний банк створює нове зобов'язання - депозит, а надаючи позику --нову вимогу до позичальника.
Цей процес створення нових зобов'язань і їх обміну на зобов'язання іншихконтрагентів складає основу, суть фінансового посередництва. Такатрансформація виключно важлива в ринковій економіці. Вона дозволяє подолатитруднощі прямого контакту зберігачів та позичальників, які виникають черезневідповідність сум, що пропонуються та вимагаються, їх строків, доходностіі т.д. Акумулюючи грошові капітали з різних джерел, фінансові посередникистворюють загальний знеособленому "пул" грошових коштів і можутьзадовольнити вимоги по кредитах на найрізноманітніших умовах.

Комерційні банки є багатофункціональнімі установами, які оперують в різнихсекторах ринку позичкового капіталу. Крупні комерційні банки представляютькліентам повний комплекс фінансового обслуговування, включаючи кредити,прийом депозитів, розрахунки та інше. Цим вони відрізняються відспеціалізованих фінансових установ, які володіють обмеженними функціями.
Комерційні банки традиційно відіграють роль стрижневої, базової ланкикредитної системи.
Значення комерційних банків в сучасних кредитних системах дуже велике.
Сьогодні вони здатні запропонувати клієнту до 500 видів різноманітнихбанківських продуктів та послуг. Широка диверсифікація операцій банкудозволяє зберігати клієнтів та залишатись рентабельними навіть занеблагоспріятлівої кон `юнктури. Але далеко не всі банківські операціїповсякденно присутні та використовуються в практиці конкретної банківськоїустанови. Проте існує певний базовий "набір", без якого банк не моженормально існувати та функціонувати.
До таких констітуючіх операцій банку відносяться:

- прийом депозитів;

- здійснення грошових платежів;

- видача грошових кредитів.
Саме на виконанні цих функцій і створюється той фундамент, на якомурозвивається робота банку.

2. Структура та органи управління.

2.1.Заснування банку.
Організація банку являє собою досить складну процедуру та регулюється, якправило, загальним чи спеціальним (для банків) законодавством. В більшостікраїн необхідним є дозвіл на відкриття банку, але в ряді випадківзасновники можуть обмежитись простою реєстрацією.

В США реєстрація нового банку суворо регламентована. Щоб почати діяльність,банк повинен отримати чартер чи ліцензію від влади відповідного штату (банкштату) чи ж зробити запит контролеру грошового обігу про видачуфедерального чартеру (національний банк). При цьому слід виконати ряд умов,стосовно капіталу банку, його майбутніх операцій, якості управління і т.д.
При отриманні федерального чартеру банк може бути організований не менше як
5 особами. Величина капіталу повинна відповідати мінімальним нормам, щовстановлюються законодавством та залежать віл чисельності населення пункту,де організовується банк (для національних банків 100-200 тис.. доларів, вкрупних фінансових центрах значно більше). Далі, в заявці, що подається наім `я контролера, повинні бути вказані фамілії та адреси засновників,кількість акцій, на які підписались засновники, одобрювальна резолюціятрьох офіційних представників. Крім того, додається проспект банківськогоуставу, сертифікат про структуру капіталу та ряд інших документів.
При розгляді заяв до уваги приймається дуже багато факторів: умовистворення, достатність капіталу, перспективи отримання прибутку,компетенція керівного складу, потреба в новому банку, де він створюється іт.д.
Органи влади ретельно аналізують конкурентну ситуацію в районі, де вінстворюється: чи не ущіміть створення банку інтереси вже існуючих банків, чине виникне загроза невідповідної концентрації. В цілому десь біля половинивсіх заявок, що подаються, відкидаються контролером грошового обігу за тимичи іншими мотивами.
Видача ліцензії на право проведення операцій діє і в багатьох іншихкраїнах.

У Німеччині, наприклад, дозвіл на відкриття банку видає Федеральневідомство з контролю за банкам, яке втановлює обов `язкові вимоги длябанківських установ. Для отримання ліцензії засновники повинні мати:

- початковий капітал не менше 6 млн. марок;

- двох "надійних" та "професійно підготованіх" виконавчих директорів.
Банк повинен бути організований лише в формі акціонерної компанії чипартнерської фірми.

У Швейцарії засновники повинні звертатися за ліцензією в Федеральнубанківську комісію. Основні вимоги:

- банк повинен точно визначити характер і сферу своїх ділових операцій та передбачити таку систему організації, що б забезпечила їх виконання;

- банк повинен мати мінімальний капітал, що повністю оплачується ;

- особи, шо очолюють банк, мають мати хорошу репутацію та мати кваліфікацію, необхідну для управління банком;

- більшість керівників повинні бути резидентами Швейцарії.
За звичай комісія вимагає наявність мінімального капіталу у розмірі 29 млн.швейцарських франків, який необхідний для його твердих позицій та активноїдіяльності на міжнародному фінансовому ринку.

В Японії жоден банк не може бути започаткований без спеціальної ліцензіїміністерства фінансів. Для отримання останньої засновники повиннізабезпечити відповідність капіталу, активів та пасивів банку встановленимстандартам, володіти необхідним досвідом та знаннями та мати певнийсоціальний статус. Банк повинен бути організований у формі акціонерноготовариства і мати капітал не менше 1 млрд. ієн. В назві банку повиннофігурувати слово "гінка" (банк).
Разом з заявою засновники повинні представити:

- детальне обгрунтування необхідності створення банку;

- сертифікат про заснування та копію реєстраційного свідотства;

- протокол засновчіх зборів;

- прогноз отримання прибутку на найближчі три роки;

- curriculum vitae членів ради директорів та аудиторів;

- список крупних акціонерів з вказанням місця проживання, громадянства, роду зання та кількості придбаних акцій;

- баланс банку;

- перелік всіх філіалів банку.

До 1979р. в Великобританії існувала система реєстрації. Для організаціїбанку не потрібно було навмисного дозволу, а принципи заснування тафункціонування регулювалися загальним Законом про компанії 1948р. З 1979 р.жоден банк не має права почати свою операції по прийому депозитів бездозволу Банку Англії. Всі банки були розподілені на дві категорії: "визнанібанки "та" ті, що ліцензіюються ". "Визнання" ліцензії не потіебні, але цібанки мають бути визнаними Банком Англії за рядом критеріїв: наявністьмінімального капіталу, виконання достатнього набору послуг, соліднарепутація в діловому світі.
Для задоволення прохання про видання ліцензії на ведення банківськихоперацій необхідно:

- щоб директора та вищі менеджери були "підходящімі та спроможними" особами, які проявили себе на попередній роботі як компетентні та особи зі здоровим глуздом;

- щоб операції велись з розрахунком та обережністю, тобто, щоб був достатній запас ліквідних активів та резервів для покриття можливих збитків, велася необхідна звітність.

- Мінімальний капітал в 1 млн. ф.ст.

2.2. Органи управління.
Головним органом управління є загальні збори акціонерів. Основні питаннядіяльності вирішує рада директорів. Вона є представнічім органом власниківбанку, його акціонерів та повинна відстоювати їх інтереси. Рада директорівформує вищі управлінські органи, які ведуть практичну діяльність згідно зрекомендаціями та вказівками ради. Основні функції ради зводяться донаступного.

Визначення стратегічних цілей банку та формулювання його політики.
Визначення стратегічних цілей банку відноситься до області довготерміновоїстратегії. У великому банку цілі та задачі установи та програма конкретнихдій по їх досягненню викладається у навмисному меморандумі, який готуєтьсярадою директорів разом з керівниками відділів та служб.
Меморандум про політику банку повинен визначати наступні важливі моменти:

- категорії клієнтів, на обслуговування яких будуть в першу чергу направлятися ресурси банку;

- операції, які підлягають пріорітетному розвитку в запланований період;

- методи маркетингу та просування до споживача нових банківських послуг та продуктів;

- методи забезпечення ліквідності;

- міри по закріпленню конкурентних позицій банку на ринку;

- політика встановлення тарифів на послуги банка;

- розмір та склад банківського персоналу, програми навчання співробітників та інш.

Підбір людей на керівні посади. Це ще одна з важливих функцій радидиректорів. Справа в тому, що сучасний банк являє собою дуже складне іризиковану підприємство. Для його успішної роботи необхідні компетентні тавідповідальні люди. Їх підбором займається рада директорів.

Створення комітетів. Для мінімізації помилок прийняття рішень в банкустворюється кілька постійних комітетів, куди входять члени ради директорівта спеціалісти банку. Як правило в банку є чотири комітети:адміністративний (поточні питання), обліково-позичковий (прийняття рішеньпро видачу кредитів), комітет по довірчій діяльності (інвестування кошт),ревізійний (перевірка фінансового стану відділів банку). Комітетизбираються щотижнево для розгляду поточних справ. Крім того, можутьстворюватись спеціальні комітети для вирішення будь-яких екстраординарногопитань.

Контроль за позичкових та інвестиційними операціями. Рада директорівперіодично контролює структуру портфелю кредитів та цінних паперів згідно зприйнятими цілями політики банку. У випадку зміни кон'юнктури (падінняпопиту на кредит, зростання процентних ставок і т.д.) може бути змінена ісама політика.

Консультації. Значна частина часу директорів банку йде на виконанняконсультативних функцій. У раду входять представники бізнесу, які маютьвеликий досвід та знають стан справ в регіоні. Вони консультуютькерівництво банку з різних питань поточної політики.

Періодична перівірка діяльності банку. Директори здійснюють загальнийконтроль за операціями банків. На засіданнях (1 раз на місяць чи частіше)заслуховуються звіти керівників відділів та обговорюються стан справ банку.
Для керівництва та здійснення практичних операцій рада директорів формуєуправлінські структури банку. За ступенем самостійності та об'ємомповноважень управлінський склад має три рівня:

- вищі менеджери (top executives);

- адміністратори (administrators);

- особи, які наділення наглядовими та ревізійними функціями

(supervisors).
Вищі менеджери володіють найвищим ступенем самостійності при прийняттірішень, та їх повноваження розповсюджуються на всі аспекти діяльностібанку. Керівники цього рівня зосереджуються увагу не на виконанні окремихбанківських завдань та функцій, а намагаються забезпечити кінцеві результатидіяльності банку. Головне в їх роботі - координація діяльності окремихслужб, визначення конкретних програм, консультації, оцінка результатівроботи відділів і т.д.
До категорії адміністраторів відносяться керівники окремих функціональнихслужб, які відповідають за свій обсяг роботи. Вони діють в рамкахзатверджених програм та повноважень. Їхньою головною метою є забезпеченнянормальної роботи свого відділу в той час, коли загальні цілі банкузнаходяться у них на другому плані.
Персонал третього рівня - наглядачі - це найбільшкваліфіковані оперативніпрацівники, яким доручається керівництво вузькоспеціалізованою групою чиділянкою і які допомагають трудовим робітникам, вирішують спірні та складніпитання, дають консультації з конкретних випадків, займаються навчаннямперсоналу.

До числа найвищих посадових осіб банку, які управляють його повсякденноюдіяльністю, відносяться (в США):

- голова ради директорів;

- президент;

- казначей;

- контролер.

Голова ради директорів. За звичай не займається оперативною роботою. Вінскликає і проводить раду директорів, приймає участь у розробленністратегічних рішень, представляє банк на різних форумах тощо.

Президент - це управляючий всім діловим життям банку. Як правило, вінвизначає характер щоденної діяльності банку. Реальна роль президентазалежить від багатьох обставин. Іноді він може зосереджувати головнізусилля на налагодженні зв'язків банку з владою, суспільними організаціямита іншими фінансовими установами. Але частіше всього він приймає участь увиробленні оперативних рішень, дає вказівки щодо видачі крупних кредитів,оцінює перспективних клієнтів тощо.
Як правило, в крупних банках є також велика кількість віце-президентів, яківідповідають за роботу крупних відділів чи регіональних підрозділів банку.
Дуже важливою, зокрема в американських банках, є посада казначея. Вінвідповідає за безпосереднє здійснення всіх оперативних функцій і єзв'язуючою ланкою між головними відділами банку. За його наказом і з йогодозволу здійснюється облік і продаж векселів, видачу позик, прийомдепозитів, видачу зберкніжок, здійснює купівлю цінних паперів для банку,контролює касові операції, несе відповідальність за правильністьбанківської документації та звітності. Скарбник є об'язковім членом радидиректорів і її постійним секретарем.
Контролер очолює бухгалтерську роботу та відділ статистики. Крім того, вінзаймається проблемами введення нових методів роботи, автоматизації тощо.

2.3.Організаційна структура.
Структура банку, кількість відділів, спеціалізація служб, складкерівництва, розподіл повноважень і т.д. залежить від багатьох факторів івизначається економічною доцільністю.
В загальній організаційній структурі банку можна виділити два типивідділів:

- відділи, які виконують лінійні функції;

- відділи, які виконують штабні функції.
Лінійні відділи безпосередньо зайнятті виконанням організаційної роботи
(прийняття вкладів, видача кредитів, купівля цінних паперів тощо). Термін
"Лінійний" характеризує характер зв'язків цих відділів з вищими ешелонахбанку. Лінійні функції делегуються з вищих поверхів ієрархії на нижчі, щостворює безперервний "ланцюг команд" або "лінію" команд по вертикалі, яказвязує один рівень з іншими.
Штабні відділи займаються обслуговуванням лінійних відділів, допомагають їму підвищенні ефективності їх діяльності. Прикладом можуть слугувати відділипланування, кадрів, юридичний, статистики і т.д.
Теорія менеджменту рекомендує чітко розмежовувати функції відділів різнихтипів і завжди мати на увазі, що штабні відділи володіють лише правомнадавати допомогу і давати консультації.

Відомо декілька принципових схем побудови банку. Кожна з них адекватнапевному типу кредитного ринку. Так, в умовах локального ринку, обмеженогоконтингенту клієнтів, відсутності активної боротьби конкуруючих установ,нерозвиненості або повної відсутності філіальної системи найбільшрозповсюджена так звана схема побудови банку. Для неї характерні граничнапростота вертикальних зв'язків, пряме та безпосереднє підпорядкуваннявідділів вищому керівництву банку.

Мал.1. Пірамідальна структура.

Одна з альтернативних схем, яка забезпечує розподіл функцій та посиленняролі відділень банку, має назву географічної структури.

Мал. 2. Географічна структура.

Ще один підхід до організації банка на великій території має назвуфункціонального. Тут управління операціями основане на чіткому розподіліфункцій, акумуляції ресурсів та здатності їх використання.

Мал.3. Функціональна структура.

Можлива й інша побудова банку за даною схемою.
По мірі розширення діяльності банку на регіональних та загальноніціональніхринках відбувається подальше ускладнення та спеціалізація окремих йогооперативних ланок, що потребує залучення спеціалістів, експертів,використання нових технологій, тощо. В цих умовах стає доцільним створитивсередині банку систему спеціалізованих Профіт-центрів, які надаютьклієнтам набір окремих фінансових операцій та послуг, які мають своїслужбі, апарат управління, свою калькуляцію витрат та отримуваногоприбутку.
Це більш висока форма організації компанії ніж віщерозглянута система.
Прикладом типового Профіт-центру може слугувати трастовий відділ банку,фугкції якого в значній мірі обособлені і це дозволяє досить чітко оцінитизатрати та результи роботи відділу. Структура банку з окремими Профіт -центрами показана на мал.4.
Ще більша ступінь спеціалізації досягається в банківській холдинг-компанії.
Вона дуже схожа на попередню модель, оскільки дочірні філіали холдингутакож володіють самостійністю, але існують

Мал. 4. Система Профіт-центрів.відмінності в методах контролю. Схема Профіт-центрів використовується врамках єдиного банку. В холдингу його дочірні філіали мають стастуссамостійних юридичних осіб. Банківський холдинг може контролюватинебанківські компанії, які тісно пов'язані з банківською діяльністю. Такимчином, холдингова організація являє високу ступінь незалежноті дочірніхкомпаній та філіалів.

Мал.5. Банківський холдинг

Можлива ще одна форма - мережна. Багато в чом вона аналогічна холдингу. Тамтакож наявна центральна координуючу організація, але зв'язки між нею таіншими учасниками регулюються за допомогою контрактних угод.

3. Управлінський підхід до аналізу діяльності комерційного банку.

Діяльність комерційних банків піддається аналізу зі сторони Центральногобанку, податкових служб та органів статистики, аудиторських фірм, партнерівта контрагентів. Але у розпорядженні цих установ знаходяться лише доступнізведені звітні дані, і тому їх аналіз охоплює лише найбільш загальністорони діяльності банку.

Для ефективного прийняття управлінських рішень, досягнення стабільного таприбуткового функціонування необхідне проведення глибокого аналізу всіхсторін його діяльності на основі внутрішньої інформації: рентабельностікомплексу полуги та операцій, що здійснюються банком, окупності здійсненихвитрат, прибутковості функціонування окремих підрозділів та інші.
Згідно з прийнятою в західній економічній теорії точки зору управлінськийоблік та наліз включають в себе:

- планування та контроль діяльності;

- складання звітності та аналіз діяльності на основі отриманих даних;

- здійснення оцінки роботи та надання рекомендацій та консультацій.

На даний момент існує декілька підходів до аналізу та планування діяльностікомерційного банку.

1. "Сатісфакційній" підхід - орієнтується на обробку кількісних показників роботи існуючих організаційних структур та аналіз відносних коефіціентів діяльності.

Для банку в цілому може застосовуватись наступна система показників:

- темпи росту прибутку (збитку ) за період в результаті діяльності;

- темпи росту валюти балансу; частка накопиченого прибутку в валюті балансу;

- величина та якість праюцючіх активів;

- показники рентабельності;

- економічні нормативи діяльності, встановлені Центральним Банком;

- основні коефіцієнти ліквідності.
Планування діяльності в сатісфакційному підході основане на принципі "від досягнутого" і в основному орієнтовано на екстенсивний ріст об'ємів, числа послуг та інших показників.

2. Основою "адаптивного" методу є аналіз функцій підрозділів, при якому ретельному дослідженні підлягають дії та операції, що проводяться різними службами, та методи взаємних трансакцій та взаємодій. При цьому операції підрозділів розробляються з урахуванням конкретних цілей та піддаються кількісній оцінці, а самі підрозділі переструктуровуються. Таким чином прийняті оптимальні рішення є скоріше організаційними, оскільки торкаються фнкціональної структури банку. Основний математичний метод, який застосовується, є дослідження операцій.

Проведення управлінського аналізу розбивається на три основних етапи:
1. Відбувається групування банківських послуг та операцій за принципом сфери надання та здійснення, фінкціональному поділу, місця виконання та загальної клієнтської бази. Відбувається найбільш важливий та необхідний аналіз рентабельності окремих послуг та операцій.
2. На другому етапі згруповані комплекси послуг та операцій локалізуються в організаційній структкрі банку. Формуються центри відповідальності

(центри прибутків). В ході аналізу розраховуються основні показники діяльності центрів відповідальності: кінцевий рібуток, об'єми залучених та розміщенніх кошт, окупність інвестиційних проектів центра.
3. Загальну суму прибутку, заробленого банком, необхідно розподілити, по-перше, по здійснюваним окремим операціям та послугам, по-друге, по функціональним підрозділам. Прибуток перерозподіляється до виплати податків, тобто, враховуються всі можливі доходи та витрати.

Таким чином, можна зробити наступні висновки:
1. Заснування банку є складною процедурою, яка відбувається у відповідності з національним законодавством. Загальними вимогами при заснуванні банку є:

- наявність мінімального капіталу;

- кваліфікований, досвіченній керівний персонал;

- доцільність організації даного банку, забезпечення його прибутковості;
2. Основним керівним органом є рада директорів. Вона відповідає за:

- формування вищих керівних органів;

- визначення політики та цілей банку;

- загальний контроль за діяльністю банку. < p> 3. Структурна організація банку візначаєть середовищем його діяльності.

4. В результаті проведення управлінського аналізу вирішуються наступні задачі по виконанню циклу управління, виявленню найважливіших умов та результаьів діяльності банку:

- собівартість та прибутковість наданих послуг та реалізації банківських продуктів;

- розрахунок окупності;

- планування, контроль та оцінка діяльності організаційних структур - відділів, філіалів, управлінь та департаментів банку;

- оптимізація та плануання заходів, виробництва послуг та продуктів, організація діяльності аналітичними засобами;

- виявлення напрямків для корегування та регулювання діяльності;

- розрахунок повної вартості залучених кошт;

- оптимізація організаційної структури, регламентів діяьності, облікової плітікі.

Література:

1. Рід Е., Коттер Р., Сміт Р. Комерційні банки.

2. Миловидов В.Д. Сучасна банківська спправа; Досвід США. МГУ 1992р.

3. В.М. Усоскін. Сучасний комерційний банк. Управління та операції.

"Фазар-ФЕРО" 1994р.

4. Савдакасов К. Комерційні банки. Управлінський аналіз двяльності. "Ось

-89" 1998р.

-----------------------

Президент

віце-президент позики

віце -президент

інвестиції

віце-президент

адміністрація

віце-президент

Маркетинг

Віце-президент

Касові та депозитні операції

Віце-президент

Трастові операції

Віце президент

ревізії

Президент

Фінанси

Маркетинг

виконавчий віце-президент Західного району

виконавчий віце-президент Східного району

Відділення

Адміністративний контроль

Відділення

Адміністративний контроль

Позики

Президент

Старший віце-президент позики

Старший віце-президент депозити

віце -президент

віце-президент

відділ

Президент

Фінанси

Кадри

Маркетинг

Юридичні служби

Комерційні позики

закладні

Споживчий кредит

Кредитні картки

трастові операції

розподільчий канал

Регіон 1

Регіон 2

Регіон 3

Регіон 4

Банк

Фінансова компанія

Лізингова компанія

Холдинг-компанія

Траст-компанія

Страхова компанія

Банк

Іпотечна компанія

Банк