Маркетингова діяльність банку

Московська Державна Академія Приладобудування та Інформатики

Москва

2004

ЗМІСТ

1 Вступ 3

2 Ринок банківських послуг 4

3 Ситуаційний аналіз 11

3.1 Аналіз загальної конкурентної ситуації на ринку валютно-обмінних операцій
12

3.2 Аналіз економічної обстановки і тенденцій її розвитку 14
3.2.1 Хто має потребу в послугах Деякого Банку? 15
3.2.2 Хто може платити за послуги ПОВ і хто в змозі їх надавати?
15
3.2.3 Готовність платити за послуги ПОВ 16

3.3 Аналіз внутрішньої ситуації в банку 16

4 Формування контролю над ринковим середовищем 18

5 Використана література 19

Введення

Маркетинг - це ідеологія, стратегія, політика і тактика діяльностібудь-якого виробника в конкретній ситуації. Банк є виробникомспецифічного товару (банківських послуг), то існує тільки тоді, колипродає його своїм клієнтам, контрагентам. Тому будь-якому комерційномубанку необхідно використовувати весь набір інструментів маркетингу. З їхдопомогою він може:

V Підвищити свою ліквідність, ділову активність, норму прибутку і рентабельність і знизити рівень ризиків;

V Забезпечити оптимальні пропорції між попитом та пропозицією послуг певного виду і специфіки;

V Гнучко реагувати на динаміку попиту і маневрувати усіма видами наявних ресурсів;

V Формувати системи договірних, ринкових відносин між своїми контактними аудиторіями;

V Шукати нові ринки збуту , розширювати існуючі, охоплювати нові ринкові "ніші" і "вікна", досягаючи при цьому оптимального рівня соціально-економічної ефективності своєї діяльності.

Ринок банківських послуг

Ринок - це сукупність реальних і потенційних споживачів будь -небудь товару чи послуги. Як елемент товарно-грошового обігу риноквиступає сполучною ланкою між виробником (банком) і покупцем
(клієнтом). Іншими словами, банк створює свої послуги для того і тільки длятого, щоб реалізовувати їх. Якщо він не зуміє їх продати, то не отримаєвідшкодування витрат на виробництво і прибуток і, по суті, збанкрутує. Упроцесі повсякденної діяльності стикаються й переплітаються інтересисамого банку, його посередників і клієнтів. Іншими словами, ринок товарів іпослуг - це соціально-економічне явище товарно-грошового обігу. Вінпредставлений набором банківських послуг, залучених в обіг іпризначених для реалізації. Ринкові відносини завжди конкретні, вонинаправлені на купівлю-продаж визначеної сукупності конкретних банківськихпослуг.
Постійно мінливі ринкові умови роблять свій регулюєвплив на стратегію банків. За останні три-чотири роки особливупривабливість отримав ринок роботи з фізичними особами, так як вінменш ризиковий і володіє достатньою місткістю.
Як передбачуваної ситуації спробуємо змоделювати спільні йвзаємодоповнюючі дії фінансових менеджерів і маркетологів банку,спрямовані на просування на ринок такого виду послуг як валютно-обмінніоперації. Зробимо це навмисно, щоб показати взаємозв'язок і нерозривністьмаркетингу та інших напрямів діяльності комерційної організації нашляху до досягнення найкращих фінансових результатів.
Пункт обміну валюти (ПОВ) розглядається банком через призму «поставленийвитрат »як один з можливих способів розміщення грошових коштів.
Тому головне завдання банку в процесі прийняття управлінського рішенняскладається в порівнянні діяльності ПОВ з іншими можливостями вкладеннякапіталу та оцінки її ефективності, а також у зіставленні роботиокремих ПОВ в банківській структурі. Існуючі нормативні документи,включають форми звітності, утворюють адекватний механізм збору інформації.
Залишається лише обробити її для прийняття управлінського рішення.
Розглянемо одну найбільш часто вживану методику аналізу ситуації наданому сегменті ринку, що дозволяє зробити висновок про доцільністьорганізації роботи ПОВ банку і спрямовану на просування пропонованоїпослуги. Вона включає методи середньострокового аналізу, тому що на першому етапібазується на припущенні певної економічного середовища, а потім набагато-варіантності розвитку подій в середньостроковій перспективі.
Аналізуються такі складові діяльності ПОВ:

V внутрішня ефективність;

V стабільність;

V адаптація до зміни зовнішнього економічного середовища.
Мета даної методики не просто дати готову звід правил з ведення облікута аналізу, а навчити фінансових менеджерів при розробці управлінськоїполітики мислити в рамках певних категорій, що складають фундаментаналітичної роботи.
Існують, в цілому, два економічних суб'єкта, що впливають на діяльність
ПОВ:
V Інсайдер - банк, що володіє ліцензією на проведення валютно-обмінних операцій, а також впливає на пропозицію фінансових ресурсів.
V Аутсайдер - клієнти, що впливають на формування економічного середовища, конкуренти, держава і т.д.
Разом вони називаються стейкхолдерами. Різні стейкхолдерирозглядають ПОВ як засіб задоволення власних інтересів,інтересів ПОВ як таких не існує. Для банку - це максимізаціяприбутку на інвестований капітал, для фінансових менеджерів - зростанняобороту, зменшення витрат, зменшення кількості претензій з бокуклієнтів, для клієнта - вигідні курси купівлі-продажу валюти, мінімальнікомісії і т. д.
У нашому випадку будемо виходити з того, що аналіз проводиться для банку -власника ПОВ як для ключового стейкхолдери, що володіє найбільшоюсилою при прийнятті рішень.
Практично будь-яке управлінське рішення має як позитивні, так інегативні наслідки, і мета управлінської політики - знайти такукількісну міру, коли різниця між позитивним і негативнимрішенням була б максимально позитивною для діяльності ПОВ.
Головним критерієм управлінських заходів у даній області єїх вплив на виробничу ефективність, тобто на прибутковість
ПОВ. Збільшення прибутковості ПОВ досягається за рахунок:
V оптимізації використовуваних авансів;
V оптимізації встановлюються протягом дня курсів купівлі-продажу валюти.
Нездатність задовольнити клієнта внаслідок недостатнього рівняавансів може означати втрату не тільки конкретного сьогоднішнього замовлення, алеі майбутніх також. Значущість цього в умовах конкурентної боротьби постійнозростає. Оптимально вибраний аванс створює «межу безпеки»,коли різні непередбачувані обставини не позначаються на динаміцідіяльності ПОВ і його доходи. Багато банків створюють системи підготовкиобліково-фінансової інформації для внутрішнього користування керівництва.
Саме вони відомі як системи управлінського обліку, іноді їх називаютьсистемами внутрішнього розподілу витрат.
Однією з головних особливостей даного обліку є те, що вінпідрозділяє витрати на два основних типи: а) маржинальні, б) постійні.
Маржинальний витрати - це витрати, що при зростанні або падінні обсягувиробництва (для виробляють компаній) та реалізації послуг (дляобслуговуючих компаній, до яких відносяться і банки, що обслуговують капітал)відповідно збільшуються або зменшуються в сумі. Як правило, вуправлінському обліку досить точним буде припущення про те, щомаржинальні витрати на одиницю наданої послуги однакові для кожноїдодаткової одиниці.
Графічно маржинальні валові витрати можна представити у вигляді прямої зрізним кутом нахилу в залежності від величини валу (рис.1)

Рис.1. Маржинальні витрати
Постійні витрати - це незмінні витрати за даний період часу. Зперебігом якого, проте, вони збільшуються. Наприклад, орендна плата заприміщення за два роки удвічі більше орендної плати за рік. Аналогічнимчином знос, нарахований на технічне оснащення обладнанням,збільшується в міру його старіння. З цієї причини постійні витратиіноді називають періодичними, оскільки вони постійні щодоконкретного періоду часу.
Графічно постійні витрати можна представити у вигляді прямихпаралельних осі абсцис (рис. 2).

Рис.2. Постійні витрати
В аналізі беззбитковості передбачається, що всі витрати можнакласифікувати як постійні і маржинальні (або як їх комбінацію).
Система управлінського обліку носить вторинний характер по відношенню досистемі управлінського аналізу. Інакше кажучи, процес збору інформаціїпідпорядкований цілям аналізу цієї інформації і служить їм. Зазвичай для того, щобвизначити необхідний обсяг і структуру інформації, що збирається (а цескладає зміст управлінського обліку) необхідно представлятимеханізм комплексної аналітичної обробки інформації в банку, а він, усвою чергу, представлений низкою методик. Аналіз беззбитковості якметодика, так чи інакше, є присутнім у всіх проведених економічнихдослідженнях. Не будемо детально зупинятися на ньому, але наведемотипову завдання, які вирішуються в цьому розрізі.
Правління банку стоїть перед вибором, яку з двох технологій розвитку
ПОВ віддати перевагу.
Варіант А
Банк набуває касовий модуль класу захисту З-4 в Європі за ціною
20000 $ в комплекті з освітлювальної арматурою, кондиціонером, передавальнимлотком, переговорним пристроєм. Умови поставки такі, що модульнадійде в банк тільки через місяць після оплати. У фірмі «Квадратнийглобус »закуповується технічне оснащення (оргтехніка, табло, засоби зв'язкутощо) на суму 6000 $.
Установка модуля планується в «спальному» мікрорайоні з оплатою 12 кв. мземлі за ціною 200 $ за квадратний метр на місяць. При цьому, маркетологи банкупорахували, що:

V місячний грошовий оборот становитиме 500000 $;

V необхідні трудові ресурси: 2 касира;

V потрібно встановити додаткову охоронну сигналізацію ціною 3000 $ ;

V інкасація займе 45 годин на місяць;

V немає сенсу проводити операції по картах кредитних спілок;

V маржинальні витрати складають 0,1% від обертаються долара.
Варіант Б
Банк вирішує розмістити ПОВ в центрі міста на території, що охороняєтьсявеликого універсального магазину. Накладні витрати по до обладнанняприміщення 3000 $. У фірмі «Квадратний глобус» закуповується технічнеобладнання на суму 7500 $.
Рентні платежі орендодавцю становлять $ 700 за кв. м. площі на місяць;необхідно для розміщення ПОВ 10 кв. м. Маркетологи банку порахували, що:

V місячний грошовий оборот становитиме 550000 $;

V необхідні трудові ресурси: 3 касира;

V інкасація займе 60 годин на місяць;

V потрібно проводити операції по картах кредитних спілок;

V маржинальні витрати складають 0,2% від обертаються долара.
Додаткова інформація до варіантів А і Б

V Заробітна плата касирів 250 $.

V Інкасація для віддалених районів коштує 90 $ на годину, для довколишніх -

100 $ за годину. < p> V Термін служби обладнання 10 років.

V Оціночний операційний дохід-брутто від діяльності ПОВ - 3% від обороту, при роботі з кредитними картами - 3,5% обороту.
Розглянемо варіанти з точки зору аналізу беззбитковості:
| | Варіант А | Варіант Б |
| Вкладення | 29000.00 $ | 10500.00 |
| Постійні витрати | 7191.66 $ | 13837.50 $ |
| Маржинальний витрати | 500.00 $ | 1100.00 $ |

Тепер є можливість побудувати залежність прибутку від часудіяльності ПОВ. Нижче наведений умовний часовий графік (рис. 3).

Рис.3. Аналіз окупності
Аналіз показує, що варіант Б окуповується за 2,5 місяця, варіант А за 5місяців. Далі варіант Б взагалі краще протягом 8,5 місяців, алепісля закінчення цього терміну великий прибуток починає приносити варіант А.
Можна також розглянути беззбитковість з точки зору зміни грошовогоборотися (рис. 4).

Рис.4. Аналіз беззбитковості
Аналіз показує, що варіант А можливий при оборотах, які більше
250000 $, варіант Б при оборотах, які більше 420000 $.
Для правильної побудови системи обліку-аналізу діяльності ПОВнеобхідно:
1. Мати уявлення про фактори, що обумовлюють динаміку інтегральних показників діяльності ПОВ.
2. Мати уявлення про внутрішню зв'язку різних факторів.
Частина факторів буде відноситися до категорії обмежують. Їх необхідновизначати заздалегідь при складанні фінансового плану на рік. Тутрозглянемо один обмежує фактор - положення на ринку, а точніше попит.
Рішення по ньому відноситься швидше до звичайних, ніж до спеціальних дій.
Але навіть у цьому випадку при ухваленні управлінського рішення з'являєтьсяпоняття «ціна шансу». Може бути не один обмежує фактор, відмінний відмаксимального попиту, однак зосередимо увагу на однофакторний моделі,тому що ситуації з великим числом вимагають застосування методів дослідженняоперацій, відомих як лінійне програмування, а це призведе донадмірного подорожчання аналізу, проведеного банками.
Загальний підхід можна визначити у вигляді такої схеми (рис. 5):

Рис.5.
За результатами комплексного аналізу можна виявити загальний впливфакторів на динаміку доходу. Виявлення ж причин зміни самих факторівлежить в області ситуаційного аналізу. На основі проведеногомаркетингового аналізу фінансовий менеджмент банку може зробити висновки проринкової частки банку в проведенні валютно-обмінних операцій та внестивідповідні корективи в управлінську і фінансову політику.

Ситуаційний аналіз

Для того щоб визначити цілі та завдання ринкової стратегії, треба, впершу чергу, відповісти на питання «Де ми зараз?» і «Як ми себевідчуваємо? ». Ситуаційний аналіз дає процедуру вироблення надійноїінформації, що стосується: а) змін в економічному середовищі; б) діяльності конкурентів; в) послуг банку і його клієнтів; г) внутрішньої ситуації в банку і характеристик персоналу.
Призначення цієї інформації і її аналізу - одержати ясну картину сильнихі слабких сторін банку на ринку валютно-обмінних операцій та відобразити встратегічні цілі.
Іншими словами, ситуаційний аналіз переводить сьогоднішній станбанку в його перспективний стан за допомогою оцінки поточної ринковоїпозиції банку, що обмежують факторів і, нарешті, підсумовує цю інформаціюу світлі майбутніх проблем і можливостей.
Ситуаційний аналіз повинен бути формальним, викладеним у письмовій форміу вигляді звітів маркетологів, тому що всі схильні до широких узагальнень,часто безпідставним, до тих пір, поки думки і ідеї не зафіксовані напапері. Співробітники департаменту маркетингу часто не бувають залучені в усістадії планування і тому не можуть цілком точно усвідомлювати основу тієїчи іншої оцінки стану банку, а звідси можуть зовсім не розумітифінансового або ринкового плану. Ситуаційний аналіз, який проводиться вписьмовій формі, робить менш болісним подолання такого «провалубайдужості »і, враховуючи кожну деталь, служить еталоном для оцінки тихкомпонентів процесу планування, які стануть основою для рекомендаційпри виробленні самого фінансового плану.
Відомо стільки ж методів аналізу поточної ситуації, скільки й самихфінансових структур. Це має вести не до розчарування, а до розуміннятого, що кожен банк встановлює свої власні процедурипланування, щоб врахувати вимоги конкретної ситуації і всеосяжнімети банку. Найпоширеніша схема ситуаційного аналізу наводитьсянижче: а) аналіз загальної конкурентної ситуації на ринку валютно-обмінних операцій; б) аналіз економічної обстановки і тенденцій її розвитку; в) внутрішній самоаналіз банку.
Використовуючи виділене як орієнтир, розглянемо кожен розділ ситуаційногоаналізу, вимоги до даних і деякі методи підбиття підсумківстосовно до деяких банків.

1 Аналіз загальної конкурентної ситуації на ринку валютно-обмінних операцій

Аналіз конкурентного середовища фактично складається з порівняння операційноїстатистики і послуг, пропонованих Деяким Банком, з операціями йогоконкурентів. Мета такого аналізу - оцінити діяльність банку на тліроботи конкурентів. Це допоможе краще зрозуміти як сильні, так і слабкібоку Деякого Банку.
Надійний індикатор конкурентної сили - частка на ринку послуг - певначастина доступного ринку банківських послуг, охоплювана операціями. Такимчином, важливо завжди прагнути до використання можливостей росту іп?? височини прибутковості.
При оцінці конкурентного середовища необхідно розглянути наступні фактори:

1. Існуючі та знову виникаючі конкуренти.

2. Зміни в політиці і послуги конкурентів, які можуть вплинутина частку займаного Деяким Банком ринку: час обслуговування, курсипродажу-купівлі валюти, відсоткові тарифи на послуги, інші нововведення івведення спеціального обслуговування.

3. Зміни в розстановці ключових фахівців у банках-конкурентах,здатні вплинути на потенціал Деякого Банку.

4. Особливості антуражу ПОВ: розміщення, зручність під'їзду, новизнабудівель, привабливість в цілому.

5. Діяльність конкурентів у галузі реклами та просування своїх послугна ринок.
Частина факторів можна визначити, спілкуючись з клієнтами конкурентів або зсамими конкурентами, або напрямком службовців свого департаментумаркетингу «купити» ту чи іншу послугу в банку-конкурента.
За всіма або тільки по виділених конкурентам складається картасервісного шопінгу у вигляді однієї або декількох таблиць.

Таблиця 1
| | Кількість банків, у ПОВ яких здійснюються операції |
| 2003 рік | Тільки вал. | Плюс картки | Плюс чеки |
| | Обмін | | |
| Січень | 10 | 5 | 8 |
| Лютий | 40 | 20 | 10 |
| Березень | 45 | 24 | 12 |
| Квітень | 80 | 31 | 17 |
| Травень | 112 | 37 | 21 |
| Червень | 115 | 37 | 28 |
| Липень | 110 | 44 | 32 |
| Серпень | 110 | 49 | 35 |
| Вересень | 110 | 53 | 32 |
| Жовтень | 100 | 53 | 32 |
| Листопад | 102 | 56 | 33 |
| Грудень | 102 | 55 | 33 |

Отже, до грудня 2003 року в даному секторі ринку конкурують 190 банків.
При цьому тільки 33 банки пропонують повний комплекс Послуг.
Маркетологи з'ясували, що серед даних банків за рік нові форми послугрекламувало тільки п'ять. Зупинившись на даних п'ять банків як наосновних конкурентів, розглядаємо динаміку тарифів і комісій за послуги.
Це можна зробити, склавши таблиці, в яких відображені найменування банкуконкурента і динаміка тарифів по кожній послузі.
При поглибленому вивченні ситуації в банках-конкурентах з'ясувалося, що під
Другому та Третьому споживчих банках створені аналітичні відділи, кудизапрошені фахівці з Центрального Економіко-статистичного інституту,крім цього, у Третьому споживчому банку створений відділ трастовихконсультацій за підтримки французького інвестиційного фонду.
Привабливість ПОВ банків-конкурентів можна оцінити, розробившибаловий систему оцінки. Дану частину описувати немає сенсу, тому що занадтовідрізняються вимоги клієнтури по різних регіонах. Банківські маркетологиповинні визначити попит з боку клієнтів у залежності від антуражу ПОВ.

2 Аналіз економічної обстановки і тенденцій її розвитку

Банкір не повинен вступати в конкурентні ігри, поки не зрозуміє, якемісце в даному секторі ринку він повинен зайняти. Мета аналізу ринковоїобстановки та її тенденцій - визначення своєї ніші. В ідеалі ми повинніточно передбачити, якою буде економічна обстановка, подивившись наадекватні показники рентабельності за минулі роки і тенденції,закладені в попередні періоди. У цілому, погляд на економічнуобстановку повинен включати наступні розділи даних:

V демографічні характеристики нашого регіону:

V динаміка зайнятості;

V будівельна активність;

V роздрібний сектор економіки;

V економічні рішення і прогнози адміністрації регіону.
В ідеальній ситуації дані, зібрані нами, повинні точно передбачитиоперативні результати діяльності нашого банку. Проте в реальності надіяльність банку впливає дуже багато факторів. Тому банкір, плануючисвій маркетинг, може прийти до того, що документи по власному бізнесуперетворяться на другорядний курний архів. Одне з правил зборуінформації полягає в тому, щоб вчасно вирішити, чи достатньо данихзібрано, і прийняти рішення без збільшення витрат на збір даних донескінченності.
Для визначення достатності інформації корисно зосередитися наголовних стратегічних позиціях даного сектора ринку. Ми вже зачіпалипоняття «стейкхолдери» і говорили, що свій аналіз будуємо з позиціїінсайдерів, але ринок задовольняє потреби аутсайдерів, томустратегічні позиції займають:

1) ті, кому потрібні банківські послуги;

2) ті, хто має достатні гроші, щоб використання наших послугробило нас рентабельним;

3) ті, хто просто готовий витратити гроші на наші послуги. Підійдемо зцієї точки зору до діяльності Деякого Банку.

1 Хто має потребу в послугах Деякого Банку?

Збираючи демографічні дані для банківських цілей, важливо визначити їхдосить широко. Тут і зростання населення, і вікова структура,розподіл по доходу, освіту і т.д. Демографічні даніналежать до сорту «приблизних» змінних, які пояснюютьпотреба в послугах, що надаються ПОВ, але навряд чи точно визначатьрівень даних потреб.
Збирання даних є трудомістким і дорогим процесом. Тут учому роль відіграють особисті зв'язки маркетологів з тими структурами, яківолодіють такою інформацією. За зібраної інформації можна визначити,що:

V загальна чисельність населення регіону зростає/падає при збереженні відносно стабільного/нестабільного співвідношення постійно і тимчасово проживають;

V загальне число сімей збільшується/зменшується;

V в наявності зростання/падіння числа сімей з рівнем місячного доходу вище середнього;

V населення в цілому стає все більш/менш освіченим.
Дані показники дадуть можливість зробити висновок про збільшеннязацікавленості в послугах ПОВ.

2 Хто може платити за послуги ПОВ і хто в змозі їх надавати?

Фактично, на підставі отриманих даних повинен формуватися списокпотенційних клієнтів Деякого Банку в даному секторі ринку з урахуваннямтого, що вони також є потенційними клієнтами для нашихконкурентів. При аналізі даних для Москви напрошується висновок, що 20%населення є потенційними клієнтами ПОВ. Серед гостей столиці ітранзитників 80% - потенційні клієнти. Якщо кожен скористаєтьсяпослугами ПОВ, провівши через них хоча б 50 дол на місяць, то ємністьгрошового потоку становитиме 525 млн. доларів. Але дана оцінка ємностісильно занижена.
Заниження ємності грошового потоку даного сектора ринку обумовлено тим,що існують великі клієнти на ринку операцій з готівкою, неякі є приватними особами, або приватні особи, які представляють інтересиюридичних осіб або угрупувань приватних осіб. На жаль, ці реалії незалежать від зростання доходів на душу населення, від купівельної спроможностінаселення та рівня його освіти. Поряд з визначенням того, хто можеплатити за послуги ПОВ, звичайно розраховується капітальний мінімум для виходуна ринок. Тут мова піде тільки про вкладення, розрахунку оперативних витратна рік, які робить банк-інсайдер при організації у себе такийструктурної одиниці, як ПОВ.

3 Готовність платити за послуги ПОВ

Один із способів вимірювання готовності населення зберігати і витрачатиготівка - аналіз традиційних споживчих переваг ізвичок, а також постійних доходів, за рахунок яких населення купуєпослуги.
Найбільш стійкою звичкою у населення, незважаючи на введення валютногокоридору, є зберігання заощаджень у твердій іноземній валюті. Цепояснюється не тільки недовірою до національної валюти і державнимфінансовим органам, а й просто зручністю в розрахунках і зберіганні. Відсутністьпослуг, що забезпечують зручне ходіння національної валюти, породжує масупроблем, пов'язаних з перетином кордонів колишніх союзних республік, поїздокза покупками і на відпочинок в інші суверенні держави.
Тому готовність користуватися послугами ПОВ досить велика, хочапродовження валютного коридору позначиться на падінні операцій купівлі-продажу тазбільшення частки операцій з чеками і картами кредитних спілок. Притериторіальному розміщенні ПОВ слід враховувати готовність клієнтіврозплачуватися споживчої валютою в підприємствах роздрібної торгівлі,куди традиційно надходить велика частина грошових запасів. Тому слідуважно стежити за обігом цих підприємств.
З наведеного аналізу економічного середовища очевидні дві загальнихув'язнення. По-перше, призначення збору даних - створити відноснодешевим способом докладну картину ринку, його складу, тенденції росту іскорочення. По-друге, дані можна і потрібно одержати найбільш дешевимспособом, а то й без витрат із вторинної, вже готової до вживанняінформації, яка дає широкі характеристики значимих змін убільшою мірою, ніж специфічні ув'язнення.

3 Аналіз внутрішньої ситуації в банку

Призначення даного розділу ситуаційного аналізу - з'ясувати як можнабільше про деякі банки. Тут відзначимо такі області, як: якістьустаткування, професіоналізм персоналу, програма контактів з клієнтами,технологія пропозиції клієнтам послуг банку, управлінський іадміністративний персонал. Деякі банки буде важко оцінити своїсильні і слабкі сторони, не подивившись на своє відображення в дзеркалі ринку.
Важливе джерело інформації, який зазвичай ігнорують, - внутрішнязвітність банку по проведеним операціям. Це джерело відомостей звичайнозалишається поза полем зору з двох причин:

1. Ця інформація зазвичай збирається не для цілей маркетингу, атому опускається в плановому процесі. Вона як би належить до «фіскальної»інформації, необхідної для бухгалтерських звітів, звітів увищестоящі й податкові органи.

2. Навіть якщо потенціал такої інформації усвідомлюється керівництвом, то немаєспроб звести її в агрегований вигляд (не розроблявся фінансовий план іметоди його коригування) для надання фахівцям з маркетингу.
Це означає, що одним з перших кроків ситуаційного аналізу має стативнутрішній аналіз відповідних даних про ринок, що вже є врозпорядженні (ретроспективний аналіз). Треба розбиратися з тими даними,які вже присутні, і створювати схему доведення їх до відомавідповідних співробітників.

Значний обсяг даних для потреб маркетингу можна знайти у вториннихджерелах (під вторинними джерелами розуміють дані інформаційнихбюлетенів, звіти, що публікуються яких-небудь органом або службою). Так яквторинні і внутрішні джерела значно дешевше і не вимагають великихвитрат часу на їх отримання, їх варто використовувати в першу чергу.
Однак часто внутрішні та вторинні джерела - це застаріла абонеадекватна інформація. У такій ситуації у банку немає альтернативи зборупервинних даних, або спеціальної їх обробці для конкретної метиситуаційного аналізу. Інформація про характеристики споживачів та їхпереваги, як і раніше представлена інформація про конкурентів, частовиходить саме в результаті ринкового дослідження.

Формування контролю над ринковим середовищем

Виконуючи поставлені перед собою завдання і працюючи з показниками, банкстикається з явно непідконтрольними факторами навколишнього оточення.
Економічні умови, дії конкурентів, зміни в соціальному ікультурний рівень населення, політичні та юридичні зміни - все цебанк повинен прийняти як даність, якщо збирається залишатися прибутковим.
Однак, моделюючи, координуючи, формуючи певним чином спектр своїхпослуг, банк сам вибирає свій шлях.
Програма дій Деякого Банку (стратегія і тактика) включаєрозробку ринкового набору компонентів таким чином, щоб задовольнитипотреби цільової групи теперішніх та потенційних клієнтів (сегментаринку), реалізувати намічені завдання та досягти намічених показників.
Навіть у невеликому банку можливості для розробки програми дійширокі. Було б надто претензійно заявляти, що є процедура абоформула, яка гарантує успіх у формулюванні стратегії чи тактики. Найбільшвідповідна програма дій повинна бути заснована на реаліях нашогоринкового становища.
Хоча програма дій повинна базуватися на обліку факторіввітчизняної ринкової ситуації і на російському ринковому досвіді, слідврахувати кілька загальних міркувань:а) розробка стратегії і тактики повинна бути послідовною, а неодночасної.б) врахувати всі можливі стратегії.в) стратегія і тактика повинні мати оцінку у світлі завдань та ресурсів банку.г) тактика повинна розкривати кожен елемент набору ринкових послуг.д) мають бути визначені відповідні ресурси.е) внутрішнє взаємодія має бути розписано за виконавцями.ж) проставлення контрольних точок.

Висновок

Як ми і планували на початку моделювання ситуації, нам довелося нетільки намітити основні завдання та напрямки ситуаційного аналізу, але йпідійти до питань стратегічного управління. Безумовно, це предметокремої роботи зі своїми серйозними методиками і колом питань.

Використана література

1. А. Хоскінг., Курс підприємництва, М.: Міжнародні відносини,

1993. - 352 с.;

2. Виханский О.С., Стратегічне управління, М.: Изд-во МГУ, 1995 -

252 с.;

3. Введення в міжнародний маркетинг, Новосибірськ, 1990 - 56 с.;

4. Все про маркетинг. Збірник матеріалів для керівників підприємств, економічних і комерційних служб, М.: Азимут-Центр, 1992 -368 с.

5. Аналіз ефективності валютно-обмінних операцій банку. - М.: РДЛ,

1996.

6. Настільна книга валютного дилера. - М.: Верба, 1992.

-----------------------

< p>