МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ БАНКІВСЬКИХ ФАХІВЦІВ
В основних розділах банківського менеджменту - економічному,організаційному, соціальному, психологічному, правовому - мотиваціятрудової діяльності персоналу банку стає все більш і білішеактуальною.
. В умовах зниження прибутковості банківських операцій тапосилення конкуренції саме в мотивації співробітників можуть бутизнайдені ті резерви, які дозволять банку не тільки пережити важкічаси, а й створити передумови для розвитку і процвітання в майбутньому.
Забезпечення трудової мотивації (тобто спонукання до досягненнянеобхідних результатів у діяльності) співробітників банку є однієюз найважливіших функцій сучасного керівника. У зв'язку із зростаннямінтенсивності роботи в банківській сфері, а також із впровадженням новихбанківських технологій та зростанням рівня складності робіт рішеннявиробничих завдань все більше пов'язується з людським фактором,зі ставленням персоналу до роботи, особистою зацікавленістю у підвищенніякості робіт, готовністю творчо підходити до вирішення завдань. Уданій ситуації для досягнення цілей організації керівник всебільше повинен орієнтуватися на внутрішні спонукальні фактори --потреби і ціннісні орієнтації працівника.
що мали місце на початку 90-х ейфорія у зв'язку зі зняттям обмежень наматеріальне стимулювання і надія на те, що хороша зарплата вирішуєвсі питання з мотивацією, призвела до збільшення перекосу на користь зовнішніхспонукальних чинників, які ще за часів радянської економікидомінували над внутрішніми.
Очевидно, що в умовах ринкової економіки методи мотивації, в першучергу система грошових заохочень і штрафів дозволяє істотнозменшити суб'єктивізм у роботі з персоналом. Проте, зараз коженкерівник бачить які зміни відбулися в співробітниках за останнікілька років, як помінялися їхні запити та пріоритети. До того ж ситуаціяна фінансових ринках змушує знаходити підходи до скорочення витрат, втому числі за рахунок фондів матеріального стимулювання. Тому необхідновідновити (а де його не було - знайти) розумний баланс між внутрішнімиспонукальними і зовнішніми чинниками.
Керівники не завжди чітко уявляють, які мотиви стимулюють їхпідлеглих на ефективну роботу. Ця проблема притаманна багатьом організаціямі підприємствам в усьому світі. Дослідження, проведені в організаціях
Західної Європи та Америки, показали, що керівники часто переоцінюютьзначимість для працівників «базових мотивів», таких як зарплата,безпека, надійність і недооцінюють внутрішні стимули до роботи --самостійність, творчість, бажання досягти високих результатів. Так,при виборі з десяти основних факторів задоволеності роботою їхпідлеглих керівники на перші місця виділили: хорошу зарплату,надійність робочого місця, можливість посадового зростання, хороші умовипраці. Коли відповідали самі працівники, вони на перші місця поставили такіфактори: людське визнання, володіння повною інформацією, допомога вособистих справах, цікава робота.
Проведене опитування керівників підрозділів Московського банку Ощадбанку
Росії показав ідентичність результатів, тобто наші керівники, також якта їхні закордонні колеги недооцінюють внутрішні потреби працівників уставленні до праці. Цікаво відзначити, коли керівники самі відповідають засебе, що їх спонукає до ефективної діяльності, то вони, як і працівники,пріоритет віддають другої групи факторів.
Більш диференційований аналіз мотивів до праці виявив, що існуютьпринципові відмінності у працівників чоловіків і жінок, а також у різнихвікових груп працівників Ощадбанку. Для чоловіків найбільш значущиммотивом є зміст і характер праці. Для молодих фахівців
Ощадбанку велике значення має можливість поєднувати навчання і роботу. Дляжінок, які мають сім'ю, значущою є можливість проводитиорганізовано сімейне дозвілля, відпочинок разом з дітьми.
Керівники (як наші, так і закордонні) часто недооцінюють такі стимулидо праці, як: чітка постановка завдань і організація роботи, позитивнийрезультат у роботі, своєчасна інформованість, хорошапсихологічна атмосфера в колективі, а також фактори, дестимулюєпрацівників до праці: необгрунтовану критику, відсутність визнання,некомпетентність керівника, перевантаженість або недовантаженими роботою,неясність функцій, цілей.
Відомий японський менеджер А. Моріта звертав увагу керівників нанеобхідність враховувати внутрішні мотиви працівників до праці: "Людям потрібнігроші, але вони хочуть отримувати задоволення від своєї роботи і пишатися нею ».
Співробітник повинен володіти певною свободою дій, матиможливість самостійного вибору шляхів вирішення завдання, і, в той жечас, повинен жорстко вписуватися в існуючі технології, при цьомудобре розуміючи не тільки мети своєї діяльності, а й цілі свогопідрозділи, а також цілі та пріоритети банку в цілому.
Таким чином, нові банківські технології вимагають нових,відповідних сучасної ситуації підходів до мотивації співробітниківбанку.
У кожного керівника (особливо якщо в нього достатній стажроботи на керівній посаді) є свої уявлення проефективних методах мотивації. Як правило, це недостатньосистематизовані знання, почерпнуті з книжок по керівництвуперсоналом, з різного роду «внутрішньофірмових» пам'яток та положень, здосвіду спілкування з іншими керівниками. Крім того, ці знанняпідкріплюються уявленнями про «найбільш працюючих» методи,довели свою ефективність в практиці повсякденного керівництваперсоналом.
У силу вишеізложеннних причин, а також внаслідок практичноговідсутність у сучасного керівника банку резервів вільного часує обмеження в реалізації традиційних підходів до навчаннякерівників. Необхідна особлива система підготовкикерівників, що задовольняє вимогам та умовам сьогоднішньоїситуації.
На наш погляд, система підготовки керівників повиннавідповідати таким основним принципам:опора на наявні у керівників теоретичні знання і практичнийдосвід;опора на конкретний «матеріал» (специфіка діяльності та особливостіперсоналу) організації;застосування активних методів навчання;забезпечення необхідної результативності за мінімальний час.
ОПОРА НА НАЯВНІ ТЕОРЕТИЧНІ ЗНАННЯ:
У більшості випадків (за винятком новопризначенихкерівників, а також осіб, які перебувають у резерві на керівніпосади) немає необхідності в базовому курсі з основ менеджменту абоуправління персоналом, тому що більшість керівників банку доситьдобре поінформовані з цього приводу. Разом з тим, для підтримкидосягнутого рівня, а також з метою поглиблення знань з окремихрозділам менеджменту необхідна періодична «інформаційна підживлення»у вигляді пам'яток, витягів з зовнішніх публікацій, аналітичних оглядівза матеріалами внутрішньобанківських досліджень.
конкретного матеріалу ОРГАНІЗАЦІЇ
Кожна організація має свою специфіку, і це стосується не тількиособливостей організаційної культури (норми, традиції, корпоративнийдух), але й структурних характеристик людських ресурсів (структурування може проводитися на різних підставах - вік,освіта, стать, стаж роботи в організації і т.п.).
Для керівників вищого рівня особливе значення мають навичкигрупової (колективної) мотивації. У зв'язку з цим при створенні системтрудової мотивації важливо враховувати неоднорідність персоналу, виходити зтого, що різні категорії співробітників відрізняються за своїмперевагам в ціннісних орієнтаціях. Значимість різнихспонукальних чинників до праці змінюється з віком, із зміноюпосадової та сімейного статусу.
.
Управління персоналу Московського Ощадбанку регулярно проводитьдослідження мотивів і ціннісних орієнтацій співробітників підрозділівбанку. При цьому окремо аналізуються результати за різними групамиперсоналу даного підрозділу. Дані матеріали періодичноповідомляються керівництву банку, а також використовуються в ході проведенняактивних форм навчання ».
АКТИВНІ МЕТОДИ НАВЧАННЯ.
Зазвичай керівника підрозділів банку буває важко відірвати відроботи більш ніж на два - три дні. Тому робота з даною категорієюперсоналу повинна бути максимально насиченим і ущільненої. Цимвимогам найбільшою мірою відповідають різні форми активногонавчання - тренінги, круглі столи, оргдіяльнісної ігри, практичнісемінари тощо Навчання проводиться в малих групах, що дозволяєзалучити до спільної роботи всіх учасників, активно задіюютьсясоціально-психологічні механізми мотивації і колективноготворчого процесу.
Тема мотивації опрацьовується не ізольовано, а «програється»в контексті досягнення поставлених перед учасниками організаційноїмети. Зазвичай це відбувається в ході розробки конкретних проектіврозвитку перспективних напрямів банківської діяльності, при цьомуодна з підгруп опрацьовує завдання забезпечення мотивації істимулювання співробітників в ході реалізації розробленого проекту.
Такий підхід з нашої точки зору має ряд переваг:
5. в центрі обговорення знаходиться не абстрактний розділ менеджменту, а конкретна практичне завдання;
6. опосередкованість практичним завданням інших, що забезпечують її рішення управлінських заходів, дозволяє наочно продемонструвати цілісність і взаємозв'язок основних складових сучасного менеджменту;
7. проекти розробляються для конкретних підрозділів, з урахуванням специфіки їхньої діяльності та особливостей персоналу.
При розробці системи стимулювання робочої мотивації персоналузадаються наступні критерії:
Комплексність:
Діяльність людини збуджується цілим комплексом причин
(усвідомлюваних і неусвідомлюваних), які перебувають у скрутному переплетенні, анайчастіше в суперечності. Сума векторів різноспрямованих тенденцій укінцевому рахунку визначає спрямованість активності. Для стимулюванняпраці дуже важливо створити баланс зовнішніх і внутрішніх стимулів,поєднувати матеріальні і «моральні» (духовні) стимули до праці.
Визначеність:
Система критеріїв, які визначають характер стимулювання,повинна бути однозначно сформульована і зрозуміла для всіх співробітників.
Співробітники повинні чітко розуміти, які їх дії єбажаними для організації, які терпимими, а які неприпустимими.
Простіше кажучи, співробітник повинен чітко розуміти, за що його впрофесійної діяльності будуть заохочувати, а за що карати, іяка може бути величина цих заохочень і покарань.
Об'єктивність:
Працівник повинен бути впевнений у тому, що його діяльність будеоб'єктивно оцінюватися. Заохочення або стягнення повинно носитиперсональний і конкретний характер. При цьому дуже важливо, щобсправедливим було не тільки покарання, але й заохочення, тому щоневинне заохочення шкодить справі ще більше, ніж незаслуженапокарання. Заохочуватися повинен кожен конкретний заслуговує тогопрацівник: встановлено, що якщо заохочується колектив у цілому, це носитьменший стимулюючий ефект.
«Невідворотність» стимулювання:
Система стимулювання праці повинна забезпечувати у співробітниківвпевненість в тому, що їх «правильне» або «неправильну» поведінкунеминуче призведе до заохочення чи покаранню. Разом з тим, ефективнопрацюючий керівник добре знає, що іноді краще «не помітити»упущення в роботі, чим ніяк не відреагувати на досягнення.
Своєчасність:
Те, що є сьогодні значущим для людини, завтра можевтратити свою актуальність. Про людину, який довго чекав чогось, апотім перестав чекати і змирився, кажуть: «він пережив свої бажання».
Система стимулювання повинна працювати оперативно, підкріплюючи успіх абозмушуючи змінювати «неправильну» поведінку, з тим, щоб співробітникчіткіше погоджував свої дії з інтересами організації.
У деяких випадках список виділених критеріїв може бутидоповнений в ході групового обговорення за участю керівників, якщоцього вимагає специфіка підрозділи, для якого виробляєтьсясистема мотивації.
У результаті групової роботи може бути отриманий продукт різногорівня і різної якості. Це залежить і від того, яке завдання булапоставлена, і від можливостей групи. В одних випадках ми можемообмежитися простим обміном думками з заданої теми, на іншихдомогтися узгодження позицій і вироблення спільних точок зору. УЯк найбільш привабливою мети ми бачимо створення положення просистему мотивації, яка стала б для того нормативним документом,що визначає діяльність керівників у даній сфері. Для впровадженнясистеми мотивації особливо важливо те, що їй будуть користуватисякерівники, які самі її розробляли.
Такі загалом вигляді наші уявлення про те, яким чином можутьпоглиблювати свої знання в галузі управління персоналом керівникибанку. Зрозуміло, всі ці заходи проводяться на тлі існуючоїорганізаційної культури, що склалися в організації традицій і норм, іце необхідно враховувати при роботі з керівниками ..
Наш досвід показує, що в тих підрозділах, в яких створюютьсяумови для обміну досвідом, активізації інтелектуальних і творчихресурсів керівників для вирішення загальних і конкретних завдань, в тому числіі проблем стимулювання, мотивації працівників до ефективної праці,поряд з матеріальними ефективно використовуються соціально-психологічні стимули:
- створення в колективі позитивної психологічної атмосфери,сприяє згуртуванню співробітників і націленості на вирішенняпоставлених виробничих завдань;
-формування у працівників клієнтоорієнтованої спрямованостів роботі, виділення пріоритетів якісного обслуговування клієнтів;
-закріплення в колективах творчого ставлення до праці,заохочення розумної ініціативи і творчої активності, спрямованої нарішення що стоять перед колективом завдань.
