Управлінський облік як особлива область економічних знань.
Управлінський облік являє собою область знань, необхідномукожному, хто займається підприємництвом. Менеджер несевідповідальність за досягнення цілей, поставлених йому адміністрацією абозасновниками підприємства. Результати діяльності менеджера багато в чомузалежать від інформації, яка використана ним для планування, контролю і регулювання управлінської діяльності, а також прийняття рішень.
Управлінський облік дозволяє системно розглянути всередині підприємствапитання оперативного планування, контролю і обліку окремих видівдіяльності. Основним критерієм дієвості системи є ефективнеуправління фінансовими та людськими ресурсами, управлінський облікзабезпечує для цього необхідний механізм.
1. Теоретичні основи управлінського обліку.
1.1. Визначення сутності управлінського обліку.
Управлінський облік виступає складовою частиною інформаційної системипідприємства. Ефективність управління виробничою діяльністюзабезпечується інформацією про діяльність структурних підрозділів, служб,відділів підприємства. Управлінський облік формує таку інформацію длякерівників різних рівнів управління всередині підприємства з метоюприйняття ними правильних управлінських рішень. Зміст управлінськогообліку визначається цілями управління, воно може бути змінене за рішеннямадміністрації в залежності від інтересів і цілей, поставлених передкерівниками внутрішніх підрозділів.
Становлення управлінського обліку походить від калькуляційного обліку, ітому основний його зміст складає облік витрат на виробництвомайбутніх і минулих періодів у різних класифікаційних аспектах. Цеймомент присутня у визначенні поняття''управлінський облік'',що з'явилося останнім часом у перекладної та вітчизняної економічноїлітературі, також у першому роботах з бухгалтерського обліку та йоговикористання в управлінській діяльності.
Іншим важливим моментом, який відрізняється усіма авторами привизначенні сутності управлінського обліку, є аналітичністьінформації. У складі управлінського обліку інформація збирається,групується, ідентифікується, вивчається з метою найбільш чіткого ідостовірного відображення результатів діяльності структурних підрозділів івизначення частки участі в отриманні прибутку підприємства. Ефективністьиямаксимальних прибутків аргументують по-різному. З юридичної точки зорувласники звичайних акцій є власниками фірми, яка томудля отримання ними прибутків повинна управлятися їх достовірними менеджерами.
Є й інший аргумент на користь вибору цієї мети: збільшення прибутків ведедо зростання загального економічного добробуту, тобто підвищуючи свійдобробут, ви тим самим підвищуючи добробут всього суспільства.
Більш того, цілком розумним видається думка про те, що великіприбутку послужать інтересам фірми більше, ніж маленькі. Томумаксимізація прибутків у даному випадку є принаймні корисноїапроксимацією (наближенням).
Деякі дослідники цього питання, такі, як Симон (1959),вважають, що багато бізнесменів ставлять перед собою завдання швидше знайти шляхдо отримання задовільних прибутків, а не до їх максимізації.
Так як можливості людського розуму не безмежні і людина може вякийсь певний момент працювати з обмеженою кількістю інформації
(Симон, описуючи ці обмеження, застосовує термін обмеженарозумність), то він займається пошуком рішень тільки до тих пір, поки незнаходить перші ж прийнятне. Подальші спроби знайти краще рішення абонайкраще рішення не робляться. Такий підхід, коли пошук закінчуєтьсяпідбором задовільного, а не оптимального рішення, відомий як пошукзадовільного рішення.
Кіерт і Марс (1969) вважають, що фірма-це коаліція різних груплюдей: власників акцій, найманих працівників, покупців, постачальників іуряду, кожну з яких треба оплачувати не нижче певногомінімуму для того, щоб вона могла брати участь в цій коаліції. Будь-якіпонад доходи по відношенню до цих встановленим мінімумів розглядаються вЯк предмет укладання угод між різними групами.
Крім того, фірма схильна до обмежень з боку суспільства.
Підтримання чистоти навколишнього середовища, надання роботи інвалідампраці, створення підприємств соціальної інфраструктури та місць відпочинку тарозваг - все це приклади складаються перед суспільством завдань, у вирішенніяких фірма повинна брати участь. Очевидно, було б занадто простосказати, що єдиною метою фірми є максимізація прибутків.
Деякі менеджери шукають шляхи створення основ влади і побудовиімперії; іншою метою є безпека і прагнення усунутиневизначеність у майбутньому, такі міркування можуть перемогти бажанняотримати голі прибутку. Проте ми дотримуємося погляду, що восновному фірми прагнуть максимізувати величину припливу майбутніх платежівготівкою (тобто майбутні грошові надходження готівкою за вирахуванням платежівготівкою), або, висловлюючись точніше, наведену вартість припливумайбутніх надходжень готівкою.
Причини, як цілі для максимізації прибутків:
1.Маловероятно, що вибір якоїсь іншої цілі дасть змогу з такою жефективністю оцінити здатність організації (підприємства)функціонувати в майбутньому.
2.Сомнітельно, що максімація приведеної вартості майбутніх надходженьготівки може бути реалізована на практиці без виробленняпринципів, необхідних для досягнення цієї мети, вивчивши яке ви зрозумієте,як збільшити надходження готівки;
3.Реалізація цієї мети допомагає власникам акцій як однієї з груп вкоаліції учасників угоди зрозуміти, у що їм обійдеться вибір інших цілей,тому що стає відомим розподіл сум готівкових грошей міжучасниками коаліції.
Інші аргументи на користь вибору цієї мети можна знайти,проаналізувавши міркування Брейли і Мієрс (1984): «Давайте, однак,припустимо, що ми переконані в тому, що адміністрація (дирекція) маємати біліше широкі повноваження. Адміністрація (дирекція) як і раніше маєвміти аналізувати рішення, з точки зору власника акції, якщо вона хочедосягти балансу інтересів власників акцій і споживачів, найманихпрацівників та суспільства в цілому. Визначення приведеної вартості дозволяєадміністрації (дирекції) судити про те, наскільки конкретні рішеннявідповідають інтересам власників акції ».
Пошук альтернативних курсів (варіантів) дій.
Другий етап процесу прийняття рішення полягати в пошуку рядуможливих курсів (варіантів) дій, спрямованих на досягненняпоставлених цілей. Якщо увагу адміністрації (дирекції) компанії цілкомпоглинена асортиментом продукції та ринками збуту сьогоднішнього дня і вонавипускає з-під контролю тенденцію до звуження ринку збуту своєї продукціїі руху грошової готівки, то з'являється небезпека, що в майбутньому вонане зможе генерувати достатньо готівки, щоб витриматиконкуренцію. Для максимізації майбутнього припливу грошової готівкиістотно, щоб адміністрація постійно отримувала інформацію про можливіпозитивних і негативних для неї тенденції в розвитку економічноїобстановки і негайно вживала заходів, за допомогою яких можна було бзахищати організацію (підприємство) від будь-яких несподіванок у майбутньому. УЗокрема, компанії рекомендується вдатися до одного або кількох ізнаступних курсів дій:
1-випуск нових товарів для збуту на вже існуючих ринках;
2-випуск нових товарів для збуту на нових ринках;
3-створення нових ринків для вже товарів, що випускаються.
Після альтернативних курсів дій викликає необхідність отриматиінформацію про очікувано кон'юнктурі і змін економічної обстановки.
Це самий важкий і важливий етап процесу прийняття рішення.
Збір даних для вибору альтернативних курсів дії.
Коли ймовірні сфери діяльності визначені, адміністрація повиннаоцінити можливі темпи зростання показників своєї діяльності, здатністькомпанії утримати відповідну частку ринку і здійснити рухготівки для кожного альтернативного курсу дій в різнійекономічному середовищі. Так як проблеми, які очікують свого рішення,існують у мінливому і не завжди зрозумілою економічному середовищі,необхідно розглянути певні фактори, які знаходяться позаконтролю приймає рішення і можуть впливати на коженальтернативний курс дій. Ці некеровані фактори називаютьсяекономічним середовищем. Прикладами таких можливих станів економічноїсередовища є економічний бум, високий рівень інфляції, спадвиробництва, посилення конкуренції.
Курс дій, вибраний фірмою на підставі вищеописаною інформації,викличе залучення її ресурсів у виробництво на тривалий період, істан фірми буде перебувати під впливом її економічного середовища, тобтотоварів, які вона виготовляє, тому її ринків збуту та здатності реагуватина майбутні зміни. Вибір курсу визначає довгострокову перспективу фірмиі, отже, рішення, які вона може прийняти в майбутньому. Ці рішеннязазвичай називають довгостроковими і стратегічними.
Стратегічні рішення мають дуже великий вплив на майбутнє положенняфірми, і тому важливо, щоб була зібрана точна інформація про можливостіфірми та її економічному середовищі. Тому стратегічні рішення мають бутипрерогативою вищої адміністрації.
Крім стратегічних, або довгострокових рішень, адміністрація повинна такожприймати рішення, які не вимагають довгострокового залучення ресурсівфірми. Такі рішення вважаються короткостроковими, або оперативними, і зазвичайє прерогативою менеджерів нижчого рівня управління. Прийняттякороткострокових рішень грунтується на економічній обстановці сьогоднішньогодня та на оцінці матеріальних, людських і фінансових ресурсів, якимифірма має в своєму розпорядженні в даний час. А ці ресурси в значній мірівизначаються якістю прийнятих фірмою довгострокових рішень. Для того щобприйти до того чи іншого короткострокового рішення, треба відповісти на такі,наприклад, питання:
1.Які встановити продажні ціни на продукти фірми?
2.Сколько товарів кожного виду необхідно зробити?
3.Як засоби масової інформації необхідно використовувати длярекламування товарів фірми?
4.Які рівень обслуговування буде запропонований покупцям: скільки днівбуде потрібно для доставки товарів на замовлення, як буде організованообслуговування покупців на дому працівниками фірми?
Для вироблення короткострокових рішень також необхідно збиративідповідні дані, наприклад дані про продажних цінах товарівконкуруючих фірм, очікуваний попит на товари за альтернативними продажнимцінами і прогнозованих при різних варіантах виробництва, витратах. Цяінформація буде потрібно на різних рівнях управління для прийняття рішеньпро встановлення продажних цін і обсяг випуску продукції. Після того якнеобхідна інформація зібрана, адміністрація повинна вирішити, які курсидій вибрати.
Вибір оптимального курсу дії з альтернативних варіантів.
На практиці прийняття рішення це порівняльна оцінка конкуруючихальтернативних курсів дій і вибір варіанту, який найбільшоюмірою відповідає цілям організації (підприємства). Якщо такий ємаксимізація майбутніх чистих надходжень платежів готівкою, то оптимальнийальтернативний курс дій повинен вибиратися шляхом порівняння прогнозівнадходження грошей готівкою. Отже до кожного альтернативноговаріанта дій повинні бути застосовані методи аналізу приросту
(інкрементний аналізу) чистих грошових надходжень. Альтернативніваріанти оцінюються по передбачуваних чистим грошовим надходженням іщо дають найбільшу величину повинні бути розглянуті з точки зоруякісних факторів (показників).
Здійснення прийнятих рішень.
Вибрані альтернативні курси дій є відправною точкою дляскладання кошторису.
Кошторис-це фінансовий план реалізації різних рішень, прийнятихадміністрацією (дирекцією). У кошторисах враховуються надходження і відтокиготівки, доходи від продажів і витрати. Кошториси зводяться в єдинийдокумент, в якому в концентрованої формі виражені наміриорганізації (підприємства) та очікувані результати. Цей документ називаєтьсяузагальненої фінансової кошторисом, яка складається з кошторисної рахунку доходів ізбитків, розрахунку руху грошової готівки та балансу. Процесскладання кошторису спрямований на те, щоб кожен член організації знав просвоєї передбачуваної ролі у здійсненні рішень адміністрації.
Порівняння фактичних і запланованих результат і вживання заходів у разі їхрозбіжності.
Останні етапи процесу, представлені на малюнку, а саме порівнянняфактичних і запланованих результатів (показників) та прийняття необхіднихзаходів у разі їх розбіжності, відносяться до контролю і регулювання у рамкахфірми. Управлінська функція процесу контролю і регулювання - оцінкарезультатів діяльності (показників) надання відомостей про них івироблення коригуючих заходів, спрямованих на те щоб цілі були досягнутіі плани фірми реалізовані.
Для контролю (моніторингу) за результатами діяльності бухгалтерготує звіти та представляє їх менеджерам, відповідальним за виконанняпевних рішень. Звіти, що містять дані порівняння фактичнихрезультатів (фактичних витрат і доходів), повинні готуватисясистематично. Дані цих звітів забезпечують зворотний зв'язок дляпорівняння запланованих і фактичних результатів. У таких звітах особливуувага має приділятися показниками, які розходяться ззапланованими, щоб менеджери зосередили на них свою увагу. Цейпроцес-застосування способу управління по відхиленнях.
Ефективність контролю та регулювання залежать від коригуючихдій, спрямованих на приведення фактичних результатів у відповідністьіз запланованими показниками. У свою чергу плани також можутьуточнюватися, якщо результати порівнянь показують, що якісьзаплановані показники не можуть бути досягнуті. Коригувальнідії із приведення фактичних результатів у відповідність ззапланованими показниками або дії щодо уточнення планів, якщопорівняння результатів показують, що ці плани не можуть бути виконані,позначені на малюнку лініями зі стрілками, що з'єднують етапи 7 і 5, 7 і
2. Ці стрілоподібні лінії формують контури зворотного зв'язку. Вони показують,що процес прийняття рішень - це динамічний процес, і підкреслюютьвзаємозв'язок між етапами 7 і 2 свідчить про те, що хід виконанняпланів повинен постійно аналізуватися, і якщо виявиться, що вони не можутьбути реалізовані, то необхідно розглянути альтернативні курси дій,які забезпечать досягнення цілей організації.
Другий контур зворотного зв'язку показує коригуючий дію,вживаються з метою приведення фактичних результатів у відповідністьіз запланованими показниками.
2.2. Інформаційне забезпечення планування та управління підприємницької діяльності.
Будь-яке підприємство потребує постійного спостереження і контроль зарезультатами своєї діяльності, щоб вчасно встановити правильністьпроведеної ними політики, планів підприємницької діяльності. Одне знайважливіших проблем управління виступає інвестування витрат (убудівництво нового підприємства, реконструкцію та розширення діючого,в нову техніку - для заміни обладнання, нову продукцію, технологіювиробництва, збільшення запасів і т. д.) та отримання доходів відінвестицій.
Рішення про інвестиції є найбільш ризикованими, тому що вонивтягують у виробничий процес значну частку ресурсів поточногоперіоду з розрахунку на отримання доходу в майбутньому періоді. Рішення можутьставитися як до короткого (до одного року), так і тривалого періоду.
Короткострокові рішення стосуються питань вкладу одиниці продукції в загальнуприбуток у результаті управління асортиментом продукції, обсягом попиту іпродажів, собівартістю і цінами, а також питань беззбитковостівиробництва і збуту, виробляти або закуповувати і т. п. Вони не зачіпаютьвитрат на вкладений капітал. При короткострокових інвестиціях грошовікошти обертаються протягом порівняно короткого періоду - до одногороку.
Довгострокові рішення розраховані на тривалий період міжздійсненням інвестиційних витрат і отриманням від них доходу. Рішення прокапітальних вкладеннях стосуються інвестицій в основні фонди, науковідослідження і дослідно-конструкторські розробки, рекламу і спорудженняскладських приміщень.
Дії організації з інвестування, внаслідок великого ризику,
Чи повинні спиратися на результати аналізу, які враховують фактор часу іальтернативність вибору рішень. Варіанти управлінських рішеньрозраховують з урахуванням впливу часу на величину і планований прибуток.
Порівняння ефективності варіантів здійснюється за методикою, аналогічноюпри наданні банком позики.
Інформаційне забезпечення аналізу для прийняття управлінських рішеньстворює система диференційованого управлінського обліку витрат інадходжень. Диференційованими називають витрати, величина яких приокремих умовах можуть бути відмінною від величини можливих витрат приінших умовах. При вирішенні проблем альтернативного вибору в розрахунокприймається прибуток, отриманий на вкладений капітал. Отже, чимбільше прибутку буде отримано на вкладення, тим вище перспектива увідповідного варіанта рішення. Звідси метою підприємства ємаксимізація прибутку на вкладений капітал, якщо вона сумісна, з іншимицілями. Аналіз проблем інвестування проводять в п'ять етапів.
1. визначення проблеми;
2. вибір альтернативних рішень;
3. вимірювання і оцінка наслідків обраного рішення;
4. відбір тих наслідків, які не можу бути виміряні кількісно, їх оцінка по відношенню один до одного та інших наслідків;
5. прийняття рішення.
Управлінський облік в основному готує інформацію, яка може бути виміряна кількісно.
Диференційовані витрати не відображаються в системі обліку витрат на регулярній основі. Їхній склад підбирається для проведення аналізу з кожної конкретної проблеми. У диференційовані витрати включають лише ті статті собівартості, які є різними за різних умов. З їх складу окремого розгляду заслуговують нижчі витрати по капітальних вкладеннях. Диференційовані витрати в?? егда відносять до майбутнього і показують, якими вони будуть за певної моделі поведінки. Більшою мірою це ймовірні витрати.
Певною форми для зіставлення диференційованих витрат і доходів різних варіантів не існує. Однак загальний підхід до двох типів величин дозволяє порівнювати витрати з доходами.
По-перше, повинні бути кошти, призначені для інвестування того чи іншого варіанту, що подаються до початку здійснення проекту. Грошові кошти вкладаються в різні строки, але в аналітичних цілях ці терміни наводяться до нульових моментів часу.
По-друге, очікується потік грошових надходжень при різних варіантах протягом декількох років у майбутньому як результат цих інвестицій.
Ці дві величини грошових коштів - інвестиції і доходи з метою коректного порівняння зводять до еквівалентним величин, розрахованим на один і той же момент часу. Зазвичай зводять потік майбутніх доходів до нульового моменту часу капітальних вкладень.
Джерелами інформації служать перш за все кошторису інвестицій. Вони являють собою перелік проектів інвестування, за якими було прийнято рішення. Інформацію дають численні розрахунки планового та аналітичного характеру, що стосуються розміру та напрямки інвестування, норми прибутку, чистої поточної вартості, чистого приведеного ефекту, рентабельності, терміну окупності, ефективності інвестицій, вартість капіталу, облікових ставок, дісконтіруемой вартості і т.д.
2.3. Основні концепції зниження собівартості продуктів.
У прийнятті управлінських рішень значний наголос робиться на зниженнясобівартості продуктів, що випускаються підприємством. Вироблення шляхівскорочення витрат і підвищення ефективності відбувається на всіх стадіяхвиробничого процесу - від закупівлі матеріалів, їх переробки, доконтролю на стадії випуску готового продукту і доставки його споживачеві.
Зміни можуть ставитися до виробництва, обробки, складання, упаковці.
Основні концепції зниження собівартості продуктів базується на різнихпідходах.
Перша концепція - основні (прямі) витрати.
Умови: підраховані ціни й витрати, які базуються на точної інформаціїпро обсяг виробництва, вид сировини і матеріалів, ефективності методівзакупівель; нормативи по робочій силі, розраховані виходячи з застосовуваноїтехнології, методів обробки, наявного обладнання, системистимулювання; накладні виробничі витрати, що грунтуються назаздалегідь визначених або планових стандартах.
Процедури розробки заходів щодо зниження основних (прямих) витратвключають:
- прямі відхилення витрат за матеріалами і живому праці. Систематизація інформації та аналіз відхилень при закупівлі матеріалів щодо обсягів та ринкової ситуації, методів і вартості власного виробництва; вирішення питання купувати або робити; регулювання вартості робочої сили; вирішення питання ефективності праці. Витрати можуть бути скорочені завдяки поліпшенню х
